生鮮，往往被視為超市經營中最棘手的品類。

青海一家親，一匹2012年從“菜市場”起家的商超黑馬，創始人賈建全被于東來譽為“國內最懂生鮮的人”。

憑借其在生鮮經營方面的獨特優勢和深厚底蘊，即便在疫情期間，超市行業面臨客流下滑,業績增長乏力的困境時，青海一家親依舊保持逆勢增長。

3月26日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月28日的分論壇會議之《中國超市生鮮經營論壇》上，青海一家親超市多位生鮮品類負責人到場，展開專場分享。

其中，青海一家親超市生鮮采購總監鄭建軍、水產負責人耿哲、肉類負責人李學魁分別就生鮮三大品類的實操要點做了具體分享，并將融合在生鮮經營中的一家親企業理念進行了深度剖析。

鄭建軍認為，企業要將“利”放在民生之后。做民生企業要解決當地基本生活需求，提供安全健康的商品。方向只要不錯，目標只要不錯，結果一定是美好的。

耿哲指出，生鮮品類中水產的經營往往被認為門檻很高，這是因為思想局限了我們的能力，不是產品沒有市場，而是錯誤的判斷導致我們不敢開辟市場。沒有淡季的市場，只有淡季的思想。如何讓水產經營“活”起來？不僅指向產品的“活”，也需要思想的“活”，保障鮮活，思維靈活，這就是經營的靈魂。

李學魁表示，一家親一直在為顧客尋找實惠又便宜，品質又好的商品。在肉類部分，所采取的方式是以增加銷售量來提高毛利額，維持正常合理的毛利平衡。生鮮行業是一個良心行業，生鮮人在崗位上做到給客戶提供物超所值的商品是很偉大的。

以下青海一家親超市專題分享精彩內容(經聯商網編輯)：

青海一家親超市生鮮采購總監 鄭建軍

今天主要給大家分享三個方面：1、企業經營的初心和理念，2、蔬果經營的重要環節，3、民生企業的價值與方向。

01

企業經營的初心和理念

最近感悟比較多，就是我們做企業的初心是什么？我為什么要做這個企業呢？我最近也在思考這個事情，好多同行也好，做零售的也好，他們為什么會出現類似經營不好或者經營很困難，或者經營壓力很大這樣的問題？我思考了很多，也不知道對與錯，今天在這個場合跟大家探討一下。

我認為很多人做事之前就偏離了方向。比如說開飯館，你開飯館是為了啥？好多人可能會說，我開飯館是因為看到別人開飯館掙錢了，我就去開了個飯館。這個初心按道理是沒有錯的，可是路走著走著就走錯了。

為什么呢？你光想著掙錢，但你有沒有想到他掙那個錢，他的專業技術，他對行業的判斷和理解，他的思想和理念，你有沒有他這個能力？如果你有這個能力，那你去做可能成功的希望大一點。如果沒有他這個能力，你還要硬做，有的人思想領悟快的，善于學習和提高還能經營得下去，如果不提高、不學習，一味想著為了錢，那這個事情肯定做不好。

我不是說為了掙錢不好，但是方法要用對。我們首先應該把這個事情做好，當你把這個事情做好，享受做事情的過程，不斷提高專業能力，結果肯定是好的。你實心實意對顧客，你是真心真意地利他，那結果肯定是美好的，你肯定能經營下去。經營好了，該來的不都會來嘛。這也是我這兩年跟著東來哥學習他的思想理念以后的一個感悟和認知吧。

02

下單思路

超市這個行業說白了就是提供基本商品，解決民生需求，基本理念肯定是安全、健康、品質和實惠。下面從下單環節到售賣環節以流程的形式給大家做一個呈現。

一家親現在有8家門店，年銷售額去年達到11億，水果類銷售占比約11%，蔬菜占比10%，毛利率控制在22%左右(前臺毛利)。從經營角度來說，首先要對客群進行初級劃分，因為我們國家地大物博，每個區域經濟發展水平不一樣，消費人群不一樣。我們那地處偏遠，經濟也不太發達，我就做了以下的分析。

A類客群主要以大眾工薪階層為主(普通民眾)，對商品品質有一定的要求，但對商品售價相對敏感，更加追求經濟實惠。

B類客群收入相對穩定，薪資相對較高，追求新鮮、健康、品質、時尚、口感，對高品質商品的售價容易接受。

C類客戶有一定的經濟基礎，收入較高，注重安全、健康、新鮮、時尚、好吃，對商品知識較為了解，對商品售價不太敏感。

當然這些客群隨著收入變化也是在不斷地變化，今天你是A客群，經過一兩年努力，收入各方面提高了可能變成B客群了，B客群經濟收入提高對商品知識和物質追求更加往高端靠攏了。

劃分以后，我們在組織商品就有了方向。1、以民生基礎商品為主。大眾消費必需品，性價比較高的商品。2、結構性商品，豐富品類的商品，類似白領、公務員或者事業單位管理人員等收入相對較高的客群。3、小眾高端商品，這類商品特點就是新奇特，對價錢不敏感。4、季節性大單品，主要功能就是性價比較高，口感較好，像七八月份的西瓜，五六月份的榴蓮，大量上市的時間，口感最好，價錢最低。

從下單思路來講，一般來說都是以銷定采來下訂單的，根據今天的銷量預估明天的銷量。當然參考時間肯定包括節假日因素，地方風俗習慣，以及區域內陳列面變化，即在超市賣場內，比如今天這個商品價位非常合適，在陳列面上已經賣了好多天，已經出現消費疲勞了，我們就及時調換。調換后就不可能像前一天下那么大的量，因為陳列面已經變化了，所以量肯定需要跟著變化。

另外還要考慮天氣因素，比如說天氣冷的時候，像北方冬季吃火鍋比較多，下單的時候要考慮是否適當增加火鍋類蔬菜量。所以要根據不同地方風俗和節氣等因素下單。

03

供應渠道

當下單考慮到這些因素以后，供應渠道肯定也有不同的選擇。按照目前我掌握的供應渠道主要有五個：

1、龍頭品牌供應鏈公司，他們的特點是品控更嚴，專業性更強，品類更豐富，品牌效益較強，但是對采購要求有一定的規模和體量。如果貨量少了，他可能跟你直接合作不了。但是也有其他合作模式，底下也會講到。

2、一級大市場，比如說江南市場，嘉興市場。它們的特點是規模較大，品類細分，專業性強，量大價低；優點是有利于學習了解全球資源，掌握行業發展趨勢。例如江南市場或者嘉興市場，能更加了解進口水果類行業發展。但一級大市場和龍頭供應鏈公司相同，對采購方來說要求有一定的規模和體量。

3、二級大市場，比如說鄭州萬邦，北京首衡，武漢首衡，長沙紅星。二級大市場的特點是規模大，品類全，資源豐富，行情不穩定。優點是對市場行情變化比較了解，行情波動帶來的機會比較多，對采購人員的專業性要求較高，因為他們距離遠，時效性差，有時候可能你判斷不了，還沒反應過來就完了，或者你反應過來以后去采購，距離遠，沒有優勢。

4、基地直采，這個需要供應鏈渠道優勢，基地里面現在也有很多供應鏈公司，有的也做得非常好，誠信也沒有問題，他們的優點是品質穩定，價格合理，安全，更容易掌握分選的標準，容易判斷和把控行情，獲取市場前端的信息，更了解行業發展的態勢。

說到這里跟大家聊幾句，現在好多新的品種，特別是水果類，一個是種子代理，國產研發的比較多一點，農科所和種植公司直接對接合作形成資源壟斷，到下游有的是公司里自己做銷售，有的是直接轉嫁給專業銷售公司進行銷售。從某些方面來講，對我們來說如果有體量還是有一定的優勢，價格各方面可能更加穩定一點。

5、本地市場。優點是距離較近，時效性強，有本土采購優勢，利于培養采購團隊學習和成長。本地市場，人也比較熟悉，有些體量在當地對供應商來說比較吃香，有量有價，回款又快。如果到上一級大市場或者到基地，可能你的優勢就不存在了。它的弊端就是選擇局限性較大，品類不全。可能某一個單品看上以后，賣一兩天就沒有貨了，如果再要貨他可能會漲價，出現這種情況。這幾個采購渠道的特點和優點，我們作為采購人應該要知道。

04

安全和健康是采購的底線

到市場以后怎樣去采購這些商品呢？像我們一家親門店里下的訂單只是做一個參考，不是拿著訂單到供應商面前去，一看他有這個商品，而且品質還不錯。價格三下兩下談判談判，能行咱們就開始采購，完成訂單。如果是這樣的話，作為采購只是為了采購而采購的。

像我們有一個要求，你去采購首先要進行信息收集，就是先轉市場。比如說我要采購西紅柿，我要初步選擇一下，今天一共到了多少車，哪一家品質比較好，哪一家價位比較合適，先做一個對比和了解，完了以后再做出選擇。如果不去轉市場，你也不了解，可能5塊錢采上來，往那邊一走他那個4.5塊就給了，增加經營成本。

信息收集完了以后，形成初期采購計劃，包括質量，數量。如果還有時間談判，要考慮價格前期因素，它的貨走得快與慢，初期做一個采購計劃。

說到品質，一家親所有蔬果類生鮮類采購都以安全和健康為基礎。如果沒有安全和健康的保障，哪怕放棄這個單品都沒問題。在這個基礎上，往下延伸到新鮮、好吃、口感、價格，如果前兩點都做不到，就不要往下進展，所以品質好和安全是首要選擇。

第一如果品質好，貨量少，價格平穩，我們按照訂單快速完成采購工作。如果品質好，貨量少，價格有上漲趨勢，那我們在前期信息收集的時候要跟供應商聊天，了解產地行情信息，談判的時候就有了方向和底線。

第二品質好，貨量少，價格有上漲趨勢。那你可以咨詢供應商價格上漲的原因和持續的時間，這樣你了解兩三個供應商，心里就能掌握了，這個東西可能要漲價，這個時間我們怎么來采購呢？可以適當囤貨，就是利用行情變化來囤貨，在漲價之前，針對保質期比較長的、銷量比較大的單品，我們可以進行囤貨。但是囤貨時間一定要在保質期內，不能為了便宜一下子囤好多，結果到門店里面賣不掉，最后造成滯銷形成損耗，這樣就得不償失。

第三個品質好，貨量少，價格虛高。有的單品因為天氣或者別的原因，量特別少，市場如果平穩的話需要5車，但現在只有1車，那他的價錢肯定是虛高的。批發市場的批發商戶一般不會錯過掙錢的機會。當出現這種情況，我們肯定要和門店溝通，根據商品類別適當減少采購量，過渡一下，看明天是什么行情。

第四個品質好，到貨量大，他肯定會降價的。降價的情況下，我們把這個單品放后面，這個時候就不屬于民生，馬上要轉換成應季大單品了，因為它的貨肯定多，比如來5車就平衡了，突然之間來了10車，15車，這種情況下產地便宜、前面積壓的貨必須要賣，根據我們的經驗，跟這個供應商溢價談判，當達到30%的時候我們應該怎么來采購，降幅達到50%的時候我們應該怎么采購，所以采購這種工作是很靈活的。

剛才講到價格虛高的事情，這里跟大家聊幾句。價格虛高，我們的商品怎么售賣？好多企業可能也有這方面的問題，價格虛高，為了保證我們的毛利，10塊錢來的，我是要保證毛利，我該賣15就賣15，當它漲到20塊錢我還得往上加，我們是怎么做的呢？

有一年辣椒我在成都采貨，辣椒批發價連箱子漲到8.5塊錢，因為是過年期間。螺絲椒漲到8.5塊錢，加上箱子成本價就在10塊錢，當時在過年期間，從8.8塊錢賣到9.8塊錢，這9.8塊錢可能連損耗也保不住，可能它又屬于敏感性商品，又屬于民生商品，這個時候我們就要犧牲自己的毛利，犧牲我們的利潤也好，成本也好，略微賠一點都不要緊。我們企業是保障民生的，我們本身感覺在這個時間點這個東西不值那么多錢，就是一個辣椒嘛，但是市場行情就是這樣變化的，沒有辦法，它就是漲了，可是我們的顧客又需要怎么辦？你只能這樣，我們就犧牲毛利，犧牲成本，略微賠一點，來給大家提供這個單品。

還有漲價的時間，我們一定是后漲的，一定不能前漲，因為老百姓對價格是非常敏感的，特別是民生的大宗商品，像西紅柿、辣椒、茄子，水果應季的東西，說白了咱賣多少錢，外面賣多少錢，小市場賣多少錢，馬路市場賣多少錢，他們很清楚的，有時間碰上漲價時間，我們就是后漲，降價的時間先降。

05

批發市場的商機

第一個是異常天氣的時間，我們市場里是什么樣子的。當出現異常天氣，比如說下雨或者高溫了，終端客群出行肯定減少，部分銷售渠道也會減少，比如說下大雨，露天市場，馬路市場肯定不會營業，一些城市的早市、夜市也可能不會營業。這個時間造成批發市場客戶減少，批發市場供應商商品可能會出現滯銷。對于我們商超采購人員來說，機會就來了，因為這個時候我們就占有采購主動權了。我們在這個時間跟他談溢價就更有優勢。下雨之后，我們又有了環境優勢，外面下雨，顧客上不了早市，到不了露天市場，可能下班以后直接到超市來買，這個時候超市客流肯定會增加。這樣的話，我們在市場里拿到高質低價商品，放到超市里，我們既保障了民生，商品也獲取了合理的毛利，讓顧客得到了實惠。

第二個是節假日，節假日有一個前后行情。我們做零售的都知道，別人閑的時間才會逛商場，逛超市，忙的時候可能不會去或者去得少。正因為有了時間，可能更多的是聚會，但還有一部分是以家庭為主。所以節日前或者節日期間需求肯定有所增加，這個時候節前消費市場和供需市場是兩旺的，終端客群需求增加，市場銷售渠道增加，批發市場客戶也增加了，批發市場也比較忙，也有利潤，走貨又快。

我們作為商超采購量肯定也大，一到節假日時間量更大，門店客流會有所增加，那怎么保證采購量。這個時候就考驗我們和供應商朋友平時的默契、尊重及理解，以及供應商想得到什么，我們能給他提供什么？我們想要什么，供應商能給我們提供什么。我們想要的肯定是高品質的商品，合理的價位，供應商肯定想的是我把商品賣給你能及時回款，這是他們最需要的。

但是我們好多人在采購過程當中把供應商當成博弈的對象，行情不好的時候使勁宰你，那行情好的時候他不給你貨或者他要天價，你怎么辦。剛才好多同行也講了，要尊重供應商，我們是一個產業鏈上的鏈條，都要運轉暢快。你把供應商當成敵人當成博弈的對手，你對他啥樣，他對你啥樣，你對他尊重和理解，他可能也會優先保證你的貨源和質量，而且價位不高。那個時間我們銷量又大，平時給他們多一點關照，當然前提條件是質量和品質這方面沒有問題，如果有問題就不要談，這是原則。你平時對他理解，到關鍵時間他也會幫助你，其實都是相互成就。

我從胖東來團隊也學習到了很多，不是說你跟供應商談判要一味壓榨他，你把他干死了，你再找一個，下一個的專業能力一定會比這個供應商好嗎？人品呢？合作起來會不會比原來還困難呢？所以說要彼此成就，相互尊重，我們要處理好和供應商之間的關系。

另外是節后的行情，終端客群回歸正常，需求比節日期間減少了，其他市場銷售渠道包括馬路市場，露天市場客流也在減少，批發市場的客戶肯定也少了，可能會造成批發市場供應商品積壓和滯銷。這個時候商超采購人員的機會又來了，因為他的溢價優勢非常明顯。再加上商超門店的客流也少了，需要性價比高的單品來進行引流，吸引人氣。

不過，我說這些也不是絕對的，有時候也會出現不一樣的情況。

06

超市定價策略

貨到門店以后，就輪到超市定價了。

1、對民生基礎商品，一般情況下都是大眾消費，毛利盡量控制在20%左右，當然所處區域不同，有的也不一樣。2、結構性商品，毛利率在25%以內。3、小眾高端商品，毛利率在30%以內。4、季節性大單品，毛利率控制在15%左右，根據你的損耗，比如說瓜類季節性控制在10%-13%，像葡萄類損耗比較大，毛利控制在16%-18%。

定價策略出來以后，貨到超市里面的驗收陳列環節就不講了，陳列其實都差不多，都是講究美觀。新品推廣，目前多半進行商品試吃，如果不動銷，還可以平進平出，甚至負毛利也可以銷售，最后可能就是買贈活動。為什么這樣做呢？你想一想，我們企業就是為了給顧客提供基礎民生商品做這個事情的，其次才是保證合理的利潤維持企業的運轉。為什么叫新品呢？就是顧客不了解，我們為了讓他了解才推行試吃的。現在好多門店運營人員不理解，所以執行得也不到位。他認為新品一般口感又好，價位又高，舍不得試吃。為什么舍不得？其實還是大家對顧客的不信任。為什么不信任呢？就是說你吃了也不會買，因為太貴，有的吃一個幾塊錢，一天做試吃可能都要幾百上千。但是你想一想，好的產品為什么不給顧客分享呢？試吃就是在給他們創造物質需求，他吃了以后會有啥感覺呢？覺得這個東西好吃。這個商品從種植到運輸再到門店，最終到了它應該到的地方，就是吃到嘴里了，然后產生了它應該有的價值，并不是我們在之前的某一銷售環節賺取利潤了才有價值。其實這會兒我們做的是什么？我們做的就是社會價值。你想一下，顧客免費吃到了好吃的東西，心情就變得很愉悅。我們的工作給大家帶來了快樂和愉悅，那我們的價值不高嗎？比掙多少錢可能更有價值吧。

有些新品價格虛高的情況下，我還放棄了一些毛利，甚至平進平出，再不接受我們可能就進行一些新品會員增送等，總而言之好東西要讓顧客去分享，不是說好東西一定要掙錢。

去年我做了一款紅薯，當時批發價是45塊錢5斤，大概10塊錢1斤左右。我說這么好的東西為啥不提供給顧客呢？然后我就拿了幾十箱在門店里試賣，試賣的結果反映也不好。這個時候我就讓門店推行試吃，上午一波，下午一波，一天10箱只要不超過都沒有問題。

有的人跟我反映，鄭總，這不敢試吃了，這個端著盤子還沒走過去人都拿完了。我說，那就吃去唄，吃了以后高興啊，他高興了，說明我們的工作給他帶來了快樂，沒關系，讓他試吃。有一個顧客試吃后購買了一些，帶回家后老人也覺得確實好吃。他可能是單位后勤負責人，結果端午給他們單位員工團購搞了100多箱。當時我還調侃，這個還有團購？所以說這種好的商品，不是說顧客不接受，而是你沒有給他傳達商品知識。

另外，我們采購人就是為顧客提供商品的，在提供商品過程當中賺取合理的利潤來維持企業的運轉和發展，這也無可厚非，但是一定要抓住重點，我們是給顧客提供商品保障的，一定要給他們提供好的商品，哪怕他們沒有掏錢，你今天吃了挺好吃，心情高興。之后在別的地方看到了，就會想起來，某某某超市那個東西挺好吃，我去買一個。如果說這個東西有差異不好吃，之后還會回到我們超市再買這個商品，同時也對我們產生了信任和黏性。

說到信任，這個行業里面的內卷都是源自不信任。我也在琢磨為啥會出現胖東來這個現象，我認為是東來哥和團隊這幾十年來始終堅持的利他思想和理念，我做每一件產品都圍繞著顧客，發自內心的對他們好，長期積累下來的口碑。

現在你在網上評論胖東來不好的地方，馬上就有一大堆反駁的聲音，不能讓別人說胖東來的不好。但是我們有的企業，內卷，套路，不信任。比如我剛才說的試吃這件事情，為啥不讓他吃？你就是不信任他唄。那客戶反過來說，你就不相信我會買，我為什么要買呢？所以，有時候我們真的要去思考怎么找回顧客對我們的信任，這是我們現在需要去做的，要不然到最后都“死翹翹”。顧客對你不信任，他就不會買了，他不買了，你怎么生存呢？

07

滯銷產品產生的原因及處理方法

商品到店以后，好的商品銷售可能沒有任何問題，但有的商品不見得全部賣得好，或者有時候采購也會出現判斷錯誤。

出現錯誤，我們要找原因，是不是我們的價格高了？我們的供應渠道有沒有問題？商品的品質怎么樣？陳列位置有沒有問題？對比競爭對手和其他銷售渠道的友商，對他們來說是不是沒有吸引力。我們的顧客了不了解商品知識？如果都不符合以上滯銷原因，那無法銷售的時候，我們就給供應商做一些退回或者贈送，前提條件是安全和健康，品質不能有問題。

另外是殘次品的處理。生鮮蔬果這一類殘次品非常多，有時候也避免不了，除非在產地或基地直接按照我們的要求打包，這是沒有任何問題的。在商品有價值的時候一定要折價處理。什么叫「最有價值」？門店蔬菜損耗合格率控制在10%以內，水果控制在5%以內，視為合格。如果超過，視為不合格，要么退回，要么就報損，要么跟供應商或者采購談判處理這個事情。

再有是上價時間，一定要把殘次品挑出來，挑完了以后及時折價處理。有些可能是稍微有一點點小瑕疵，但又不影響它的口感和品質，第一時間去處理。比如說好的商品，正常價賣5塊錢，你挑出來稍微有一點磕或者小蟲眼，2塊錢可能馬上就能賣掉。如果放到最后，可能連1塊錢都賣不掉了，所以一定要在商品最有價值的時候及時折價處理。如果商品沒有價值，肯定是報損。

08

做企業的價值和方向

最近感悟確實比較多，為啥咱們行業內卷呢？有可能是做事情的初心變了，當你為了利益，可能所有事情都做不好，因為為了利益肯定要考慮成本，不是說不能考慮成本，但如果過多考慮成本，不去提升專業技能，就不能做出優質的產品，沒有好產品也就不會有顧客，這個事情可能就做不長久，那事情本身沒做怎么能來利潤呢？這一塊還要感謝東來哥，讓我們明白了做企業、做事情的方向和目標。

好多企業迷茫的時候，或者搖擺的時候，你把東來哥的視頻和內容梳理一下，可能馬上就能找到方向。其實做企業做事情都是為了給別人創造什么，當你明白這個道理后，所有的事情都有了方向，所有的問題也就迎刃而解了。

當然咱們國家幅員遼闊，每個區域消費習慣也不一樣，一定要做符合本地區域消費習慣的商品。經營的基礎肯定是提供安全健康實在的商品，滿足不同客群的需求。做民生企業要解決當地基本生活需求，提供安全健康的商品。

當你明確了目標和方向，堅定地往這個方向去走，那么結果一定是美好的。我們的企業肯定會越做越好。方向只要不錯，目標只要不錯，肯定有一天能走到那個地方去的。到那一天也實現了我們個人的價值，實現了企業存在的價值，我們給顧客帶來了價值，也給我們的社會帶來了幸福，真的希望在東來大哥的思想引領下，我們所有的企業都創造價值，創造幸福，共同走向美好。

青海一家親超市水產負責人 耿哲

今天我演講的主題是：如何讓水產經營“活”起來。這個活包括產品的活和思想的活。

首先介紹一下我的從業經歷，2007年開始進入水產行業，當時是從貝類開始入手，一直到2021年進入一家親，這十幾年從貝類接觸到冷凍海鮮，到活魚，再到高檔的海鮮。因為我是河南人，從小幾乎沒有接觸過海鮮，卻陰差陽錯進入海鮮行業，也是對我的一種錘煉吧，期間遇到了各種困難、挫折、失敗、嘲笑，也造就了我的韌性，2021年認識東來哥以后，我走上了美好之路。

01

做水產為什么難？

是因為思想左右了咱們的維度，所以才感覺門檻很高，很累，很難。

其實難和簡單就在一念之間。從數據來看，這是一家親海湖店去年的銷售數據，將近2000萬，其中2月份是518萬。怎么做到的呢？難的點在哪？

因為生鮮大家認為是蔬果、肉、魚這三大項，其中蔬果往往是最受人重視的，我們水產則是棄兒。像海湖店，是14000平米的大店，當初水產科規劃到600平，這在行業里面應該算很大了，相信很少有超市有這么大的魄力，但是我們賈總做到了，這就是我們的頭部思想。做到了還遠遠不夠，還得需要各種設備，比如說最先進的魚缸、冰柜、冰臺等等設施。

投入以后，現在西寧人民到海湖店不光買蔬菜水果，還要打卡水產賣場，海湖店的消費群體偏向中高端，像帝王蟹，波龍、珍寶、活蝦等單品，消費需求較多，這是支撐銷售的一大原因。當然了，民生保障的產品，像花蛤、蝦、蟶子、帶魚、黃花魚等等都有，這是作為大單品來支撐。

此外，去年有一對新人拍婚紗照的地點居然選擇了海湖店魚缸區域，就是因為當時我們養的小金魚。這件事情也給了我啟發，原來海鮮區域不光賣魚，還能賣小金魚，用各種各樣的魚來吸引顧客、充實賣場。

接下來看到樂都店，位于青海第二個地級市。它所處的區域沒有西寧消費那么高，市區人口不到20萬，但是我們做到產品差異化，保證貨的新鮮度、服務、重量，把顧客去菜市場買海鮮的習慣拉到商超。這個店也給了我更多的啟發，就是在青海樂都這樣消費力度不怎么高的區域，業績還能持續增長，說明顧客對海鮮的需求需要不斷挖掘，用更多的東西扶持。

這是我們的共和店，共和店身處藏區，離西寧將近200公里，這是藏族同胞比較多的區域，我們主要以當地漢族同胞走活鮮，藏族同胞走冷凍冷藏等方式，豐富了當地居民的餐桌文化。

還有大通店，離西寧30多公里，也是少數民族自治縣，大通店也是經歷了從不怎么被當地顧客認可，到現在買東西要到一家親逛一逛水產的變化。

這幾個門店的例子是為了說明，水產經營難首先是因為老板的思想，愿不愿意做這個事；第二是門店不支持，第三是從業者不夠專業。水產怎么去做，首先老板要同意，老板有思想了，從業者就好干。

02

國內水產海鮮市場現狀

在座應該有很多中小賣場，這個圖是十幾年下來我的足跡，僅供大家參考。

像北京京深市場主要是高檔海鮮，帝王蟹、珍寶、波龍，各種高中端貝類。它不但輻射京津冀，在我的認知里，也更好地服務于西北這些三四線的城市，有機場的城市，或者咱們祖國更遠的地方，因為它的航空優勢比較明顯。比如說做帝王蟹，當地沒有資源的話，咱們可以從北京打包到達當地，有區位優勢和空中航空優勢，這一點能給咱們更多參考。

還有河北高碑店市場、首衡市場、濟南維爾康，萬邦市場，福州、西安等地方海鮮市場。對咱們來說想找貨不知道從哪找，對廠家來說想賣貨不知道往哪賣，不精準。

所以建議大家多走一走，看一看，找到適合自己的。咱們對標入座，在哪個區域就接觸一下，一定要學會借力。因為咱們水產人只有懂得借力才能培養好大單品。

以蘭州為例，我們在青海，資源相對比較匱乏，最近的海邊也要2000公里，蘭州主要是輻射西北五省，我們也在跟他們合作，賣得不是太好的商品就借力，因為當地走物流很發達，每天有兩個車到我們那兒。我們甚至可以撿漏，假設今天行情不怎么好，咱們就可以撿漏，更好地服務于超市和顧客，把撿漏的價值附加到顧客身上。

要想做海鮮，要想做水產，就要先了解它的產地、屬性、知識，這樣咱們才有信心更好地往下推動去做好。

像吉林琿春、渤海灣、乳山、江蘇海頭等地都可以仔細探究。市場有很多，我只是點了幾個，在座各位在各自區域都有不同的渠道，也希望你們能借助當地的渠道把自己的產品做得更好。

《2023-2024年中國水產行業現狀及消費趨勢洞察報告》顯示，中國水產行業市場規模正在增大，行業逐步走向綠色化、智能化、標準化，對咱們的保障會更高。

現在水產行業已經從溫飽型向品質型轉變，像餐飲市場，海鮮市場潛力都非常巨大，這也給超市行業注入了更多的信心和能量，咱們這個行業是陽光的。

目前中國水產行業產業鏈集中在上游和中游，未來下游銷售，B端，C端的占比會越來越好。老百姓餐桌上也在發生質的變化，日常水產在家庭用餐，朋友聚餐，招待客人，節假日等應用越來越多。咱們一定要跟著百姓生活餐桌走，讓他們的餐桌更豐富。現在消費人群，18-24歲占比，老年人占比，要求咱們的衛生、價值、口感等等各個方面都向著水產美好去走的。

03

海鮮經營的核心思想

海鮮的堵點主要是上游、物流、終端。何謂上游？廣義上就是北上廣深這些大市場，還有產地。狹義上就是各個城市當地的供貨商。物流就是如何將大單品直達賣場，從當地供貨商如何到達賣場。咱們所做的這些工作都是為了打通最后一公里。

上游的誤區，相信大家都有同感，以價格為首要考慮因素去尋找貨源，會產生很多顧慮，如成本高，不敢賣，怕損耗，導致結果就是好的單品扼殺在搖籃中。這一塊要把思想打通：不是產品沒有市場，而是錯誤的判斷導致不敢開辟市場。沒有淡季的市場，只有淡季的思想。

最應該關注上游的點是什么？

1、根據各個企業自身情況和發展規劃來選擇合適的上游市場及供應商。

2、關注上游不同市場、不同季節、不同時段的貨源品類優勢，這叫貨比三家。同樣一個貨要問幾個上游，這樣來判斷。

3、關注上游的節假日和天氣，因為這一塊影響上游產品的時效性。這個因素在今年年前體現得淋漓盡致，年前遇到極端天氣，下雪最考驗的就是蔬果和水產，又遇到節假日，當時我們又是怎么做的呢？

首先是預估銷售，因為節假日肯定會爆。在我們營運體系里面有這么一點，在保障快樂的同時，把握好今天，不要等到明年的今天，這是我們運營的主導思想，也是我們訂貨的主導思想。極端天氣下，我們是采取走專車繞路到達青海西寧的方法。這一點大家也不要著急，根據自身的情況進行。

4、關注貨品的包裝保鮮處理技術，比如說專業的運輸工具，運輸技術。像我們拉活魚有氧氣瓶，用柴油機打氧，這是設備的問題。主要問題還是在于司機和技術人員在行進當中怎么把海鮮的活度達到應有的高度，凡事不能追求太完美，但是要有度。

5、關注上游市場的售后問題及財務安全。如果不是人為的原因未到達目的地，應該怎么和上游解決售后問題？在正常范圍內的成活率不能苛刻地要求對方；如果遇到技術原因未到達目的地，那上游應該承擔什么樣的責任？出現這種問題，需要好好考慮。

6、如何打通水產經營的堵點？廣義上物流的難點，是從供貨點到賣場，海鮮水產的存活率，還有訂貨量及物流成本管理。好多中小企業在當地找供貨商比較多，企業有沒有專業的物流配送車？供貨商愿不愿意給你送貨上門？到達賣場收獲的時效性，稱重及折秤的問題怎么解決？

我們是這樣做的，西寧距離海邊有2000公里，如果大單品進貨量大，消化不了，就和當地市場資源共享，這樣既能保證咱們的貨量，又能保證價格優勢，同時又能解決當地商戶要貨成本高的問題，也變相地服務了當地的居民，這是一舉三得，當然了，這要當地批發商跟你同頻，這一點應該不難做，因為咱們是拿真心、真價格、真貨跟他資源共享。

7、還有物流沿線上下游合作，也可以減輕物流成本，達成共贏。拿鱸魚來說，從廣東走或者從江蘇走，有的時候我們沒有那么多量，我們會聯合西安的經銷商一塊走，到達西安有的時候卸三分之一或者一半，這樣既保證了咱們的貨，還能保證西安當地經銷商和我們一樣，這就叫沿線物流的上下合作。

還有當地市場，如果咱們有專業的運輸工具，還得配專業的人。因為到市場購買了貨以后，人家只負責給你打好氧，短時間的存活率幾乎沒問題，但是咱們要考慮市場和咱們門店的距離遠近，能不能保證存活率。反之如果是供貨商協議送貨上門，也會產生一系列問題，這是大家共同的痛點。供貨商送貨上門，首先要尊重他人，因為水產人很辛苦，他能給你上門服務，就是對你最大的支持。

怎么讓供貨商對我們重拾信心呢？第一時間收貨，特事特辦，因為海鮮要的就是時效性；第二是減少復稱。因為海鮮怕折騰，有折稱率，供貨商千里迢迢來到當地，如果你的復稱、不專業，造成了產品傷亡。把好的東西扼殺在你的賣場，這是遭罪，這是作惡。

8、終端方面主要是物和人。物就是賣場的魚缸、冰臺等，其中魚缸又牽扯到設備、過濾系統，還有美陳，與海鮮相關的圖片(POP)等等。人要專業用心。這里包括營運人員和采購人員，所有東西到賣場以后都要通過人去銷售，不光營運人員懂產品屬性，每個員工也要懂，要求有水產知識操作的專業性。我們有一個標準，每個品種養殖技術的各個方面，一個禮拜做1-2次陳述、指導、實操。我們不光要把技術整好，專業人員也要參與到銷售當中。

9、還有遇到滯銷品怎么辦？這就需要我們靈活銷售，就是產品能夠價值最大化。海鮮賣的就是周轉率。我們滯銷的貨多了，上午賣10塊，下午五點高峰的時候賣8塊，到晚上賣6塊，給它殺完包裝好上冰臺，就是不要存在壓貨。營運人員在這個過程中不能認為事不關己，覺得是采購的責任，與自己沒有關系。

營運下單，我們會根據節假日和休息日適當給他們加單，這樣能促使他們更大地提升能力。不是你要多少，我就給你放多少。節假日也不是每個單品都如你所想，你今天早上要，今天早上就能到，好多單品到不了，這就是采運對接的方式。

說了這么多，最終就是要達到這種效果：顧客到超市有體驗感，能買到更好的東西。海鮮水產經營全過程，始終圍繞一個“活”字，保障鮮活，思維靈活，這是經營的靈魂。

在我們一家親的基因里就有要把生鮮做好、做強，更好地服務于當地居民的理念，所以我們做起來更專注、更專業、更簡單、更幸福。同時希望在座的水產人以及各位同仁共同努力，把我們水產行業做得更美好。

青海一家親超市肉類負責人 李學魁

在合作模式沒有出現之前，現在超市豬肉品類適用的方式基本上有三種：自營、租賃、聯營。目前大部分采用的是聯營，這中間我用了一個詞就是所謂的“博弈”，什么是博弈呢？

就是甲方乙方相互之間的利用和不信任。直白的講，作為超市方可能更多關注的是收取的扣點，扣率，端頭，年節以及費用，同時豬肉作為民生商品又不希望賣的價格過高。

作為乙方來說，如果收取了我的費用，又不希望我賣得過高，那利潤來源在哪？所以就會出現兩種情況：一個是提高售價，提高售價跟超市要求售價不高又相違背，這就會產生個別商家降低自己的采購成本，同時品質肯定是得不到保證的。不是論降低成本，還是抬高售價，這兩種情況均違背了豬肉作為民生商品的屬性，其實豬肉經營初心是惠民，導致顧客體驗感不佳，這樣就會形成一種惡性循環，從這方面來說對顧客是形成一種傷害的。

豬肉經營是一個民生經營，它分為采購、分割和銷售。豬肉的采購源頭是重點，傳統采購和聯營模式的方式，一般過多依賴聯營商，依賴上游屠宰場配送到店。但是在我們這里是不允許的，我們基本上在凌晨1-2點之間是有專人直接到屠宰場自行挑選。為什么會這樣做呢？用通俗的話來說，豬肉和人是一樣的，它也分為大小胖瘦之分，供應商送貨可能不符合你的收貨標準，所以我們要求到現場去挑。

還有一個好處，如果在1-2點之間挑選，假如今天下了一百頭白條豬肉訂單，達不到我的需求，在7點半超市收貨之前，有足夠的時間到市場以及別的屠宰場調配貨物。如果依賴他們送貨，假如送到之后不符合標準，是拒收，還是收？收可能不符合售賣標準，如果拒收可能沒有商品賣。有人說，你不會對這個屠宰場進行處罰嗎？可以是可以，但是無形之中浪費彼此的成本，為了避免這種情況，采用了這種采購方式。

另外，全國各地消費習慣不太一樣，青海西寧這個地方比較喜歡吃瘦一點的肉，所以我們主要要的是一級。正常一級肉用國標方式定義可不可以？是可以的，也是正確的，但是它們不完美。像左圖和右圖兩批肉都是符合一級肉的標準，但是我們更關注一個部位，在尾椎往上到腰部之間有一塊肉，我們稱之為月亮肉。這塊肉越突出，這個豬打開之后的花層越好。用我的話來說，看豬和看人是一樣，這塊肉越突出，它的身材會越好。有好多人采購的時候是看不透這個東西，這里給大家分享是我們實際操作之中一個小小的細節。

采回來以后給大家介紹一下定價方式，正常的銷售思維當中，肉每個部位都是要賺錢的。豬肉不同于標品，它是屬于A進B出的商品。不可能一頭豬進來以后，整白條賣出去，肯定分為各個部位分割售賣的。由于現在人消費習慣的改變出現什么情況呢？就是五花類、排骨類是緊俏的，是不夠賣的。導致前腿后腿相對來說是屬于滯銷狀態。

如果某一個地方都要去謀利，就會遇到上面這些問題，暢銷品排骨斷檔，五花斷檔，剩下一大堆前腿，后腿賣不掉，這是一般的定價思維。但是通過合作以后，我們的定價思維是這樣的，舍棄部分單品的毛利，根據不同部位合理的定價，那一部分價格毛利我們是不要的，是讓利給消費者。既然已經不暢銷，就讓利給顧客，不行就不要毛利，甚至負毛利把錢貼給消費者，解決商品銷售不均衡的問題。豬肉的經營和蔬菜水果經營思路差不多，但是有它的特殊性，因為要想提高自身銷售以及毛利就要降低損耗，提高周轉率，這樣損耗自然就會減小，這是我們所采用的一種模式。

說到定價，這里就牽扯到訂貨，因為屠宰企業沒有提供分割品之前，大家訂貨之前都是訂整白條，如果關注各個部位的毛利率就會導致有的賣完了，有的剩下賣不掉。因為這種情況的出現，長此以往，屠宰企業發現了這個商機，覺得有文章可做。

這里有一個詞叫做依附供需關系的訂貨方式，就是你要啥，我給你定啥。這樣可不可以解決剛才那些問題呢？是可以解決的，但是屠宰企業替你解決危機的同時，一定是要奪走你的利潤，所以我們不太建議用這種方法，因為用這種方法訂貨，大部分利潤已經被屠宰企業給拿走了，這樣做下來幾乎是沒有什么毛利的。

一個企業連合理毛利都保持不了話，怎么才能做長久，所以這條路相對來說是走不通的。

也許有人會說，我知道了，如果讓屠宰企業動的刀數越多，他給我加錢的力度越大。還有一個辦法就是讓他少動刀，目前前腿也好，后腿也好都不太好賣，那我能不能讓屠宰企業動一刀，解決現在的問題？也可以，因為現在屠宰企業也支持我們去前段或者去后段的白條，讓他去是可以的，但還是會出現那個問題，還是要加錢。既然是這樣，我們可不可以把這個錢不讓屠宰企業拿走，拿回來讓利給顧客是不是可行呢？

甚至我不要這個錢，再拿一部分錢補貼，這樣的話，顧客就可以得到很大的實惠，同時商品結構高中低幾個檔口全部都有，就是說我們會舍棄一部分，豬肉的特性就是這樣，它是A進B出，會產生不同的部位。

很多人會說我們系統不允許出現負毛利商品，其實我認為那是不對的。有人認為負毛利是不是打價格戰？我不認為它是價格戰，它是為了讓你的產品賣得出去的同時，又能給顧客提供更多的實惠。

我們一直在為顧客找到實惠又便宜，品質又好的商品。在豬肉這塊，我們所采取的方式是以增加銷售量來提高毛利額，維持正常合理的毛利平衡。做豬肉不是說不要毛利，但也不能過多的要毛利。 

接下來談下陳列，為什么要說陳列呢？我自己到一些好的企業學習了不止一次，看了不止一次，看到他們肉類包裝非常漂亮，臺面非常好看。回來了以后，就因為照不照做這個問題產生了非常激烈的討論，最終我們決定不去學它，因為它的東西不一定適合我們，它是消費者和超市之間一定磨合了很多年，經過長時間的培養，才把客戶培養成這個樣子，我們現在沒有經過，如果盲目的學習，那就是為了美觀和陳列而陳列，不是為了結合自己實用的方式。我可以去學習，也可以去模仿，但是不可能100%復制。

在運營過程中會出現一些滯銷品，也就是不太好賣了或者積壓的商品，這也是我經營之中遇到的小問題，曾經也困惑了好久。如果提前處理有點舍不得，總覺得它還能再賣一賣，總覺得它還能再熬一熬，結果熬著熬著到最后，東西也不好看了，商品品相也不行了，品質也不好了。一個門店還好，當門店多的時候就不容易把控。這就需要定一個標準。

我們現在做法是提前預判的，根據天氣、節日以及客流的情況提前做出預判，在高峰期來臨之前及時大膽的去折價，并擴大它的陳列面積。為什么這樣做呢？很多人不舍得，也不敢，也不想這么處理。我們認為，大膽的折價，不是讓你賠錢，恰恰大膽的折價是讓你少賠錢。

但這中間有一個要點，要給予一線銷售人員一定的權限，減少審批流程，因為一線銷售人員是最了解商品的，最了解實時情況的，不給他權限或者等到他發現問題再說，審批流程特別麻煩情況下會錯過銷售的高峰期，所以要在商品保證品質的前提下最大發揮其價值，這中間是要舍得。

因為現在消費者需求在發生變化，從以前吃上肉到現在吃好肉，中間是有一個需求的變化，隨著生活水平提高，大家的收入也提高了，追求的肯定是安全、健康、營養、美味又特色的，往后一定是少而精的狀態。

最后送給大家一句話，生鮮這個行業其實是一個良心行業，生鮮人其實是很偉大的，他們很辛苦。有人說，殺個豬，賣個肉，有什么偉大的？其實我覺得要看怎么定義，偉大不一定是做一件轟轟烈烈和驚天動地的事情，在生鮮崗位上做到，給客戶提供了物超所值的商品也算偉大。

讓我們用良心去守護生鮮的品質，在平凡的生鮮崗位上創造不平凡的美好生活，為人們的健康和幸福以及食品安全保駕護航。