出品/聯(lián)商專欄

撰文/天使灣老汪

編輯/季楓

2017年11月，25歲的云南人張俊杰回到昆明，在五一路開出第一家霸王茶姬。

那一年，新茶飲賽道已進(jìn)入爆發(fā)式增長周期。蜜雪冰城門店總數(shù)3000家、古茗600家、茶百道180家、喜茶80家、奈雪的茶44家。就連最佛系的茶顏悅色，也已經(jīng)在長沙經(jīng)營了4年，用心打磨16家店。

今天中國門店數(shù)TOP10的茶飲品牌，大多創(chuàng)建于2010年前后，最早的是1997年。

霸王茶姬算是不折不扣的后來者。

6年半后，張俊杰交出了一份堪稱彪悍的逆襲答卷：截至2024年5月底，總門店數(shù)4500家；2023年GMV108億(位列行業(yè)第四)，新增門店2300家，月均單店銷售2.4萬杯；預(yù)計(jì)2024年GMV突破200億。

2024年初，XVC創(chuàng)始人胡博予在致投資人的信中，以霸王茶姬為例，闡述了其自下而上專注于“稀缺特征”的投資邏輯，也透露了這家企業(yè)戰(zhàn)略探索過程中的諸多細(xì)節(jié)。

我所關(guān)注的是：在一個(gè)急劇擴(kuò)張、迅速卷成紅海、同質(zhì)化競爭極其殘酷的賽道，后起者如何找到具有差異化的用戶價(jià)值、如何快速驗(yàn)證單店模型、如何規(guī)劃擴(kuò)張的節(jié)奏和路徑……

一句話，霸王茶姬做“對(duì)”了什么？

盡管，這個(gè)“對(duì)”的長度和深度，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。

某種意義上，霸王茶姬是一個(gè)基于清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，極致工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)模式，堅(jiān)決的行動(dòng)，并在資本和加盟雙重杠桿的加持之下爆發(fā)式擴(kuò)張的商業(yè)樣本。

但距離張俊杰反復(fù)念叨的“東方星巴克”，恐怕是遙遠(yuǎn)的。畢竟，在后者的經(jīng)營理念中，洋溢著的是“第三空間”、“文化高于戰(zhàn)略”和“將心注入”。

按以下框架，大致梳理霸王茶姬相關(guān)公開信息：差異化定位、單店模型、擴(kuò)張的節(jié)奏和路徑、組織。

注意：信息來源詳見文后，立場、年代、情境各異，僅供參考。歡迎感興趣的朋友探討交流！

01

差異化的戰(zhàn)略定位

1、基本面

胡博予的信中，透露了2020年，XVC調(diào)研霸王茶姬之際，這家公司的基本面：

·200家店，集中在云南、廣西、貴州；

·單店數(shù)據(jù)和喜茶、星巴克相比差得很遠(yuǎn)，整體表現(xiàn)平平；

·品類結(jié)構(gòu)，水果茶占比三分之一；

·“土土的國風(fēng)”，顯得有些過時(shí)。“說實(shí)話看完心里有點(diǎn)涼涼的”；

·股權(quán)架構(gòu)，老二和老三的股份加起來多于老大，且發(fā)展思路和老大很不一樣。

2、創(chuàng)始人的戰(zhàn)略思考

2021/10、2022/7，在有限的幾次行業(yè)媒體訪談中，張俊杰分享了當(dāng)年的戰(zhàn)略思考：

“在早期籌備階段，我們也在想，要回到茶飲賽道，我們到底有沒有機(jī)會(huì)穿越周期？有沒有勝算？當(dāng)時(shí)我們看到了三點(diǎn)機(jī)會(huì)，也做了三點(diǎn)決策：

·第一，15～20元的價(jià)格帶沒有出現(xiàn)相對(duì)全國性的頭部品牌。所以我們選擇深耕這個(gè)價(jià)格帶。

喜茶、奈雪屬于20元以上的細(xì)分市場；蜜雪冰城是在10元以下的細(xì)分市場；10～15元，代表品牌是CoCo都可和一點(diǎn)點(diǎn)；15～20元，代表品牌是茶百道、茶顏悅色和7分甜。

·第二，沒有茶飲品牌用‘原葉茶+鮮奶’的方式來打造產(chǎn)品體系。所以我們選擇用這個(gè)邏輯打造大單品。

從產(chǎn)品品類看，當(dāng)時(shí)的茶飲品牌集中在做水果茶或多料奶茶這兩類產(chǎn)品。我們在背后找到了一個(gè)非常大的機(jī)會(huì)。

新中式國風(fēng)茶飲，市場上其實(shí)就茶顏悅色和霸王茶姬站在前列。強(qiáng)調(diào)的是用更好的茶和更好的奶做出新奶茶，更強(qiáng)調(diào)天然的味道。

我們覺得奶茶的長期發(fā)展路徑很可能跟咖啡高度接近：家庭烘焙、研磨、沖泡，1.0狀態(tài)——2.0 狀態(tài)是速溶咖啡——精品現(xiàn)制現(xiàn)售的咖啡館，3.0狀態(tài)。但年輕人并不太喜歡喝，因?yàn)榭Х鹊目酀挥谐赡耆瞬哦钡叫前涂嗽谏鲜兰o(jì)80年代把意大利人喝咖啡加上牛奶的習(xí)慣帶入美國后，咖啡才開始進(jìn)入更年輕化的群體。

·第三，中國文化未來可能會(huì)走向世界，所以我們堅(jiān)定將中國茶和中國文化結(jié)合。”

3、戰(zhàn)略定位

關(guān)于霸王茶姬核心戰(zhàn)略定位的重新定義過程，胡博予分享了一個(gè)細(xì)節(jié)：

“我們投資的時(shí)候，大約有三分之一的產(chǎn)品是水果茶，而消費(fèi)者也確實(shí)比較喜歡喝。

在一次董事會(huì)上，我挑戰(zhàn)創(chuàng)始人：‘如果把水果茶去掉，強(qiáng)行把用戶往伯牙絕弦和花田烏龍上面引導(dǎo)，你的短期數(shù)據(jù)會(huì)變成什么樣子，長期數(shù)據(jù)會(huì)變成什么樣子？’

于是，創(chuàng)始人開始了思考……最終結(jié)果是，他們把重心完全放在了原葉鮮奶茶上。把水果茶砍到只剩下檸檬、椰子這類沒有季節(jié)性、極度容易標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。”

4、市場趨勢

而如果我們從新茶飲賽道跳出來看，不難注意到全球范圍內(nèi)飲料行業(yè)的一個(gè)演變趨勢——健康化。

在美國，包裝水占比已超過碳酸飲料；在我國，10年前被嘲諷為“最難喝的飲料”的東方樹葉，2023年?duì)I收已突破100億元，預(yù)計(jì)2026年突破200億元。

02

基本款大單品

5、基本款大單品的底層邏輯

基于“希望做一個(gè)能夠快速規(guī)模化，并能夠橫跨海域的品牌”的內(nèi)心真實(shí)動(dòng)力，張俊杰為霸王茶姬的價(jià)值提供方式找到了戰(zhàn)略支撐——基本款大單品。

而無論是重新定義品類(從水果茶到原葉茶+鮮奶)，還是選擇主打15～20元價(jià)格帶，還是避開一窩蜂的水果茶賽道全力做經(jīng)典大單品茶拿鐵，除了制造差異化競爭優(yōu)勢之外，也都包含了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的考量。

·“我們縱觀了很多走向全球化的獨(dú)角獸。他們都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是都有自己的基本款大單品。

麥當(dāng)勞進(jìn)入中國，有巨無霸、麥辣雞腿漢堡等。這么多年，這些單品依舊是他們的銷售榜首；肯德基有新奧爾良烤雞腿堡、新奧爾良烤翅；星巴克的拿鐵、美式、星冰樂等，形成了鐵三角似的基本盤。”

·“基本款的產(chǎn)品邏輯有三個(gè)關(guān)鍵因素：

第一個(gè)關(guān)鍵因素：標(biāo)準(zhǔn)化要足夠高。

標(biāo)準(zhǔn)化就是簡單、易復(fù)制。也包括從上游到中游再到下游的穩(wěn)定性。

因?yàn)椴枞~是農(nóng)產(chǎn)品，而農(nóng)產(chǎn)品的穩(wěn)定性普遍不夠高，所以我們通過上游的種植、采摘到中游的加工過程，對(duì)茶葉進(jìn)行了拼配，從而把產(chǎn)品的穩(wěn)定性在中游就解決掉。

我們認(rèn)為茶葉跟咖啡豆是一個(gè)邏輯。

星巴克這么多年在產(chǎn)品背后的供應(yīng)鏈上就干了兩件事：咖啡種植者計(jì)劃、烘焙工廠。

這兩件事，后者的重要性更高，因?yàn)榘芽Х榷惯M(jìn)行烘焙、拼配以及提香，鎖定它的標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)味，是讓每一家星巴克的咖啡都是同樣味道的關(guān)鍵。

茶的標(biāo)準(zhǔn)化能不能足夠高，最后還要看下游。人工參與度越高，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化就會(huì)越差，人力成本也會(huì)越高。

國內(nèi)茶飲行業(yè)的人均工資是四千元到六千元，但是歐美茶飲行業(yè)的人均工資在兩三萬元左右。

在這種狀態(tài)下，如果沒有辦法通過更多自動(dòng)化設(shè)備輔助人工提高效率，可能會(huì)出現(xiàn)反規(guī)模重力。

所謂反規(guī)模重力，就是指規(guī)模越大，成本越高，管理效率越低，最終會(huì)導(dǎo)致利潤倒掛。

在做經(jīng)典大單品和基本款的時(shí)候，我們也做了一些取舍。

比如，我們會(huì)有意識(shí)弱化水果茶的研發(fā)。因?yàn)樗羌冝r(nóng)業(yè)化的產(chǎn)品，很難在中間環(huán)節(jié)通過拼配或者加工的方式鎖定水果的風(fēng)味。而且水果的出海基礎(chǔ)供應(yīng)鏈的保障能力也不夠強(qiáng)。

第二個(gè)關(guān)鍵因素：產(chǎn)品具有普適性。一個(gè)基本款足不足夠基礎(chǔ)，就看它的受眾面寬不寬。

第三個(gè)關(guān)鍵因素：高復(fù)購。不管是多巴胺的邏輯，還是咖啡因的邏輯，背后都是成癮性。

霸王茶姬是一家茶味更足，含茶量更高的茶飲品牌……(此外，)我們選擇了清爽不膩的口味方向，可以讓消費(fèi)者每天都喝一杯，不會(huì)喝兩三天就膩了。

這也是我們在打造爆品邏輯和基本款產(chǎn)品的關(guān)鍵。”

6、加注爆品

通過4年數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)產(chǎn)品線中的3-4款產(chǎn)品占據(jù)了所有銷售的70%；明星單品“伯牙絕弦”占到整體的25%～30%，截至2023/11，累計(jì)賣出1億杯(上一個(gè)創(chuàng)造1億杯神話的還是喜茶的多肉葡萄)。

張俊杰的體會(huì)是：“消費(fèi)品最后還是要往經(jīng)典款路上走，這種產(chǎn)品能誕生的利潤空間幾乎是創(chuàng)新產(chǎn)品利潤的兩倍。”

在胡博予看來，“用戶連續(xù)喝了好幾年，依然喝不厭、持續(xù)喝。這種喝不厭、喝得多反而更愛喝的超級(jí)單品，就能拉動(dòng)單店效率。”

換句話說，不同于“快時(shí)尚”，無需反復(fù)創(chuàng)新、過度研發(fā)。“我們不會(huì)把更多精力放在做很多新品開發(fā)上，而是不斷優(yōu)化、迭代老品的原有茶葉……更多會(huì)在爆品上不斷加注。”

7、供應(yīng)鏈的高度集中、極簡、穩(wěn)定性、服務(wù)半徑放大。

·基于上述數(shù)據(jù)，張俊杰得出的另一個(gè)結(jié)論是：“這種策略將誕生高度集中的供應(yīng)鏈”。

茶飲產(chǎn)品的主要成本結(jié)構(gòu)：包材、茶葉和奶。

第一步，抓中游的拼配、加工環(huán)節(jié)，從而解決產(chǎn)品的穩(wěn)定性。

“中間拼配環(huán)節(jié)是關(guān)鍵，我們內(nèi)部茶葉研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)跟很多工廠制定我們所有茶葉的拼配邏輯。比如，一款綠茶，要用云南的茶、廣西的茶、福建的茶三種茶葉進(jìn)行拼配。那拼配的比率是多少？夏茶、春茶的拼配比例分別是多少？需要鎖定風(fēng)味的，我們都會(huì)比較關(guān)注。”

第二步，才是往上游走。“未來10年最重要的事情，就是做茶葉種植計(jì)劃……培育出更好更有特色的風(fēng)味茶……把茶的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈做效率提升，最終實(shí)現(xiàn)整體變現(xiàn)。”

·對(duì)供應(yīng)鏈的要求越低，它的供應(yīng)鏈服務(wù)半徑也就更高。

霸王茶姬在云南、安溪當(dāng)?shù)亟?jīng)營著2700畝茶園，在潮汕建有茶葉加工廠，已足夠撐起其在全國開店3000多家。

03

一組經(jīng)營數(shù)據(jù)

8、總體業(yè)績

據(jù)晚點(diǎn)LatePost2024/5報(bào)道：霸王茶姬2023年?duì)I收突破40億元，凈利潤在8億～10億元。2022年?duì)I收約5億元，虧損約4800萬元。

比霸王茶姬歷史更悠久的競爭對(duì)手們——2023年，蜜雪冰城前三季度收入超百億元，凈利潤近25億元；古茗前三季度收入超 55億元，凈利潤超10億元；茶百道全年收入超55億元，凈利潤超10億元；奈雪的茶全年收入超50億元，凈利潤為0.21億元；滬上阿姨前三季度收入超 25億元，凈利潤超3億元；茶顏悅色2023年實(shí)現(xiàn)了約5億元的凈利潤。

9、城市選擇

據(jù)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)，霸王茶姬一線城市門店占比僅7.91%，超一半門店開在新一線及二線城市；

2023年底的門店數(shù)TOP5省份：浙江320、江蘇301、云南289、廣東281、四川261。

TOP5城市：成都165、重慶155、昆明128、杭州111、南京74。

10、選址

在點(diǎn)位選擇上，霸王茶姬在全國有約53%的門店都在購物場所，24%的門店在住宅區(qū)(茶百道、古茗購物場所店比例僅30%)。

不同類型城市的購物場所選址占比：一線城市62%，新一線50%，二線57%，三線60%。五線城市反而有一些門店會(huì)在住宅區(qū)更多。

11、門店銷售

·2021/10披露的一組數(shù)據(jù)：總體盈利店鋪超過90%；在昆明好的商圈，大概月銷售50萬元。成都的店月銷大概100萬元。

·2024/5披露的2023年經(jīng)營數(shù)據(jù)：足月月均零售額，霸王茶姬每家店平均值為48.3萬(茶百道為18萬元)；月均單店銷售2.4萬杯。最高一家店一天銷售8687杯。

·同店增長。截至2024年初，過去兩年半，單店銷售額幾乎翻了兩番。

12、投入和回本周期

早期的單店開店成本70萬元左右，回報(bào)周期9-12個(gè)月。

13、閉店率

2021/10數(shù)據(jù)：在云南已成為絕對(duì)頭部品牌，4年來閉店率只有3%；

2023/12數(shù)據(jù)：總計(jì)門店數(shù)3114，過去90天新增816家門店，關(guān)閉門店15家。

14、海外經(jīng)營數(shù)據(jù)(2023年底)

海外市場選址一般會(huì)對(duì)標(biāo)星巴克，多為100平米以上的大店；

海外定價(jià)偏高端。整體上，海外單店?duì)I收是國內(nèi)單店?duì)I收的1.5倍以上；

總業(yè)績排名全馬來西亞第二、店均GMV第一。單店單月平均賣到1.2萬杯，單店月銷最高能達(dá)到90多萬元人民幣。

04

擴(kuò)張的節(jié)奏和路徑

15、立足大西南，輻射全國

作為一個(gè)2017年才進(jìn)入戰(zhàn)局的后來者，霸王茶姬團(tuán)隊(duì)完全有理由認(rèn)為，“留給我們的時(shí)間并不多”。

這種緊迫感，同時(shí)因?yàn)椴栾嫷纳鈱傩远淮蠓燃觿　Ｔ趶埧〗芸磥恚澳滩栀惖赖谝淮蠡A(chǔ)是規(guī)模效應(yīng)。拼規(guī)模，沒有上規(guī)模之前上不了牌桌……奶茶沒有太多產(chǎn)品壁壘，創(chuàng)新太快而且也容易抄，產(chǎn)品壁壘只能在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上建立……像蜜雪冰城就建立了非常高的壁壘，包括價(jià)格壁壘、供應(yīng)鏈壁壘和心智壁壘，做到了相對(duì)壟斷。”

因此，不難理解它在最近兩三年陡峭的、幾乎可用“奪命狂奔”形容的增長斜率。

但即便如此，霸王茶姬的擴(kuò)張節(jié)奏，仍然體現(xiàn)了其清晰、有力的戰(zhàn)略規(guī)劃和控制：昆明——云南——西南——全國。以及，從新一線和二線城市切入市場，形成差異化競爭優(yōu)勢。

16、2017年11月，昆明首店

“選擇競爭不那么焦灼的地方。我們選擇了繞開火力最集中的側(cè)翼戰(zhàn)方式，在云南啟動(dòng)霸王茶姬。我是云南人，對(duì)云南有很多情結(jié)。同時(shí)，云南的茶也是世界茶葉的發(fā)源地。”

17、云南是大本營

“當(dāng)時(shí)定的策略就是立足區(qū)域市場，5年走向全國市場。所以開店最初3年主要是深耕云南市場。”

截至2021年底，云南作為大本營，有230多家門店。累計(jì)閉店不超過5家。

2022/4，極海品牌監(jiān)測的一張圖，可以大致了解其區(qū)域密度。昆明門店116家，占到了當(dāng)時(shí)全國總門店數(shù)479的24%。

18、從頂天立地到鋪天蓋地

“隨著霸王茶姬在云南建立起了護(hù)城河和高墻，我們才開始向西南地區(qū)拓展……要先在區(qū)域中做到較高的滲透率……當(dāng)時(shí)想先在云南做到頂天立地，再到西南開始鋪天蓋地”。

2021年12月，總部搬遷至成都。總門店數(shù)達(dá)到446，云南之外，廣西100、貴州40。2022年初極海品牌監(jiān)測的一張圖，大致可見當(dāng)時(shí)情形。

當(dāng)年，相繼拿到來自復(fù)星、XVC和琮碧秋實(shí)的2輪超過3億元融資。

19、全國擴(kuò)張

2022年，啟動(dòng)全國擴(kuò)張。一口氣新開619家門店，超過了它在產(chǎn)品層面曾經(jīng)深度借鑒的茶顏悅色的門店總數(shù)。

張俊杰當(dāng)時(shí)對(duì)于擴(kuò)張路線的思考：“現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)還是，在同樣的時(shí)間下去打空間錯(cuò)位戰(zhàn)。在新一線和二線城市，新式奶茶的升級(jí)較為空缺，做新式奶茶的價(jià)格平替的消費(fèi)升級(jí)，在新一線和二線城市有巨大的機(jī)會(huì)。”

2023年，新開門店2300家，GMV108億。2023年中，才擴(kuò)張到北京、上海這些一線城市。

2024年截至5月，門店總數(shù)4500家。

回頭看張俊杰2021/10的戰(zhàn)略規(guī)劃：“明年我們會(huì)開始在全國市場布局，會(huì)進(jìn)入15個(gè)省份。計(jì)劃從今年的500家店達(dá)到明年2000家店……主要的考量是建立品牌在全國的密度，每個(gè)省份布局300-500家門店。”

大差不差，基本兌現(xiàn)了。其實(shí)也是組織力的一種折射。

20、海外擴(kuò)張

2019/10，進(jìn)入馬來西亞；2020/8，進(jìn)入新加坡；2021/2，進(jìn)入泰國。

截至2023年底，總計(jì)門店數(shù)100左右。

“我們在2024年以前，業(yè)務(wù)拓展重心都在國內(nèi)。在2024年以后，重心會(huì)轉(zhuǎn)到國外。”

05

組織管理

21、組織力

現(xiàn)制茶飲連鎖是一個(gè)重人力、吃管理的生意。稍有不慎，就容易陷入“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的困境。其生意模式也無法和農(nóng)夫山泉這樣的即飲相比。(農(nóng)夫山泉PE35，PS10，PB14.9；星巴克PE22，PS2.5；可口可樂PE25，PS5.8，PB10.2)

對(duì)此，張俊杰的思考挺理性：“組織力和人力的儲(chǔ)備先于門店擴(kuò)張能力”。

他認(rèn)為：“從區(qū)域走向全國，背后需要構(gòu)建三駕基礎(chǔ)‘馬車’：最基礎(chǔ)的組織力溢出、最基礎(chǔ)的品牌力溢出和最基礎(chǔ)的資金力溢出。

有了三個(gè)基礎(chǔ)之后，還需要再去看自身的供應(yīng)鏈能力、跨區(qū)域的適配性和跨區(qū)域的資源整合能力。后者是前者的加分項(xiàng)。”

他也坦承走過彎路：“早期從云南跨到全國，也犯了很多錯(cuò)誤。在組織力、資金力和品牌力沒有溢出的前提下，我們誤把區(qū)域當(dāng)全國，做了一些錯(cuò)誤的事情。”

22、加盟

加盟的本質(zhì)，是在資金、稀缺場地資源、管理這幾個(gè)維度上，放大杠桿。

霸王茶姬在2020年前后逐步摸清的差異化戰(zhàn)略定位(包括砍掉水果茶聚焦原葉茶+鮮奶、主打15-20元價(jià)格帶、基本款大單品)，其實(shí)也并非首創(chuàng)，而更多帶有深度學(xué)習(xí)、借鑒茶顏悅色的意味。

以至于有媒體戲稱：“茶顏悅色沒賺到的錢，霸王茶姬賺了”。

當(dāng)然，本質(zhì)上也是兩家公司基因?qū)用娴牟町悺⑺帟r(shí)勢的差異所致，不宜簡單褒貶。更具產(chǎn)品主義、更重視服務(wù)和溫度的茶顏悅色，采取的是全直營模式，至今埋頭深耕湖南、湖北等少數(shù)幾個(gè)省份，門店500＋。而霸王茶姬，則走上了另一條激進(jìn)擴(kuò)張的險(xiǎn)路。

霸王茶姬采取“直營+聯(lián)營+特許經(jīng)營”三種模式，其中加盟占比最大。

張俊杰認(rèn)為：“過去泛濫式加盟和佛系無管控的加盟時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。這個(gè)時(shí)代的特許經(jīng)營一定是強(qiáng)管控，更偏向于中后臺(tái)能力的集中化。”

23、人才

據(jù)說，張俊杰頗為推崇華為的組織文化。

他喜歡挖掘、任用專業(yè)選手。“我創(chuàng)業(yè)，不是帶著兄弟姐妹一起，也不是帶著聽話的人。而是找了在能力、眼界、閱歷、職位、管理能力和專業(yè)能力都比我強(qiáng)很多的人一起做事”。比如，原華為全球財(cái)務(wù)副總監(jiān)、原喜茶供應(yīng)鏈總監(jiān)。

他為團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力和可塑性感到自豪：“我們整個(gè)組織，都不是那種特別自滿的人。我們總會(huì)覺得自己不夠聰明，要不斷向聰明人學(xué)習(xí)，要不斷請聰明人當(dāng)我們的老師。”

同時(shí)，不吝嗇激勵(lì)，經(jīng)理層級(jí)以上都持有股份，持股人員超過200。

此外，“聰明和智慧是兩件事。我們希望可以打造相對(duì)有智慧、更真誠、更純粹的團(tuán)隊(duì)。”

06

不是沒有挑戰(zhàn)

24、挑戰(zhàn)

我看到了這支彪悍團(tuán)隊(duì)的一路拼殺。也祝愿他們“做對(duì)”得更為長久和深遠(yuǎn)！

但同時(shí)，我也還困惑于這樣的一些挑戰(zhàn)：

·現(xiàn)制茶飲這門生意本身的挑戰(zhàn)——供給側(cè)不容易構(gòu)建的壁壘，和需求側(cè)消費(fèi)偏好的變動(dòng)不居，共同造就長短難料的生命周期(“城頭變幻大王旗”)；再一個(gè)，吃精細(xì)化管理組織力，天然需要時(shí)間和心力的慢慢煎熬；

·具體到霸王茶姬這家企業(yè)——產(chǎn)品層面的誠意＋組織力打磨，和狂飆突進(jìn)的增長斜率之間的脆弱平衡；

·周期。處在一個(gè)資本周期的尾聲，以及一個(gè)漫長緊縮周期的開端。

參考資料：

XVC胡博予｜2023年致投資人信——專注地尋找稀缺特征。

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