出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

一度被譽(yù)為“小沃爾瑪”的人人樂淪落到資不抵債，開始1元轉(zhuǎn)讓旗下公司的地步。

7月13日，*ST人樂披露，擬將其持有的14家標(biāo)的公司之100%股權(quán)和公司及下屬子公司對其中13家有經(jīng)營門店標(biāo)的公司的相應(yīng)債權(quán)通過公開掛牌轉(zhuǎn)讓的方式對外轉(zhuǎn)讓。*ST人樂向產(chǎn)權(quán)交易中心申請以1.00元為底價通過掛牌方式公開轉(zhuǎn)讓100%的股權(quán)和相應(yīng)債權(quán)。此消息一出，再度將曾經(jīng)能夠“拳打家樂福，腳踢沃爾瑪”的本土商超巨頭人人樂推到風(fēng)口浪尖。

關(guān)閉門店、出售子公司的另一面，是*ST人樂連續(xù)三年陷入虧損。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，*ST人樂2021年至2023年連續(xù)陷入虧損。三年下來，*ST人樂累計(jì)虧損18.62億元。由于2023年度凈資產(chǎn)為負(fù)，人人樂于2024年4月22日被實(shí)施風(fēng)險警示，證券簡稱更名為“*ST人樂”，多次站在退市邊緣。

回想人人樂的發(fā)展歷程，因其鮮明的經(jīng)營及發(fā)展戰(zhàn)略曾給行業(yè)帶來深刻的影響，遺憾的是 “一流的戰(zhàn)略碰上三流的執(zhí)行”，最終人人樂的夢想竟被沃爾瑪旗下高端會員制商店山姆一不小心實(shí)現(xiàn)了。

01

人人樂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

所謂“蜂窩式擴(kuò)張戰(zhàn)略”，即先進(jìn)軍一個區(qū)域中心，待該區(qū)域發(fā)展成熟后(注意這里的成熟指的不是非要本區(qū)域最強(qiáng)，也可是相較于其它超市不弱)迅速在區(qū)域內(nèi)開出多家新店，像蜂窩一樣，內(nèi)部的蜂房連接著其它蜂房，最終形成區(qū)域規(guī)模和品牌優(yōu)勢。人人樂一直奉行“蜂窩式”擴(kuò)張戰(zhàn)略，早在2004年，就已在全國華南、華北、西南、西北四大區(qū)域開出了超過40家大賣場。

在人人樂2010年上市之后，又立即開啟了史上最大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大致是從以下幾個方面展開：

1、門店業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。由過去的單一大賣場經(jīng)營業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)型為“大賣場+社區(qū)綜超+網(wǎng)購生活超市+高端超市”四個細(xì)分業(yè)態(tài)，逐步改變?nèi)巳藰穯我淮筚u場的門店業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，提升門店盈利能力。

當(dāng)時，創(chuàng)始人何金明認(rèn)為：大賣場需要下沉，未來一二線城市大賣場已經(jīng)沒有發(fā)展空間，而在三四線城市，大賣場業(yè)態(tài)依然有較強(qiáng)的聚客能力和盈利能力，因此人人樂傳統(tǒng)大賣場業(yè)務(wù)將深入三四線城市繼續(xù)發(fā)展。而在一二線城市則全面發(fā)展轉(zhuǎn)型后的社區(qū)綜超，這類細(xì)分業(yè)態(tài)是在刪減低動銷率商品后，增加適應(yīng)消費(fèi)升級品類后與人人樂購線上聯(lián)動。

同時發(fā)力具有便利店基因的網(wǎng)購生活超市，人人樂的網(wǎng)購生活超市面積300-500㎡，經(jīng)營分為實(shí)體和虛擬兩個部分，實(shí)體部分經(jīng)營全品類生鮮和顧客日常急需商品，虛擬部分通過門店自助終端和手機(jī)APP鏈接人人樂網(wǎng)上商城，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上購物。

2、全面開發(fā)人人樂購線上購物系統(tǒng)，人人樂購線上系統(tǒng)全面上線運(yùn)行。

3、加快推進(jìn)現(xiàn)有門店由傳統(tǒng)經(jīng)營模式向全渠道經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。

何金明將以上轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略歸納為：“天上一片云、地上一片群、中間連著心”。所謂“天上一片云”是指人人樂的線上業(yè)務(wù)；“地上一片群”是指人人樂不同業(yè)態(tài)的實(shí)體店集群，大店周邊帶一群小店，實(shí)現(xiàn)蜂窩式布局；“中間連著心”則是指人人樂位于華北、華南、西南、西北四大物流中心，它們是線上和線下業(yè)務(wù)的物理連接點(diǎn)。

單從戰(zhàn)略構(gòu)想本身來看，對中國零售業(yè)而言，這絕對是當(dāng)時最有戰(zhàn)略眼光和最完美的戰(zhàn)略之一，然而十多年過去了，回頭仔細(xì)一看這不就是現(xiàn)在山姆在踐行的“店倉云一體化”戰(zhàn)略嗎？只可惜人人樂起了個大早，最后連個晚集都沒趕上，人人樂的戰(zhàn)略反而被山姆一不小心實(shí)現(xiàn)了。

02

山姆成為“店倉云一體化”頭號玩家

山姆會員店從2010年開始了電商業(yè)務(wù)。那一年，山姆會員網(wǎng)上商店在深圳上線。目標(biāo)是服務(wù)距離實(shí)體店較遠(yuǎn)、無法經(jīng)常光顧實(shí)體店的會員。此后，山姆會員店的線上業(yè)務(wù)陸續(xù)在各地推出。2018年，山姆在中國布局前置倉，首批兩個前置倉分別位于深圳福田、南山。山姆的前置倉通常選址在會員和潛在會員相對集中的地方，面積約200-300㎡，品類集中在生鮮、食品、紙尿褲等，可以為消費(fèi)者提供1小時到家的配送服務(wù)。

據(jù)調(diào)研顯示，山姆會員店把前置倉業(yè)績算入門店業(yè)績，一個門店對應(yīng)6-15個前置倉。極速達(dá)的前置倉業(yè)務(wù)大大提高了會員購物頻次，提高了會員銷售額貢獻(xiàn)值，數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)常使用極速達(dá)的會員續(xù)卡率顯著高于不使用極速達(dá)會員。

前置倉的探索，不僅為山姆帶來了更多訂單，還提高了山姆的消費(fèi)體驗(yàn)和會員忠誠度。山姆前置倉業(yè)務(wù)推出后，會員月購物頻次增長超過40%，節(jié)慶時會超過50%。并且通過前置倉提供的極速達(dá)服務(wù)，很多不是會員的用戶也開始購買山姆會員店的商品，且其中很大一部分會逐步成為山姆會員。小時達(dá)和前置倉訂單的快速增長，為山姆會員店在中國的擴(kuò)張?zhí)峁┝嘶�礎(chǔ)�？梢钥吹�，開店同時搭配前置倉，提供線上服務(wù)已成為山姆擴(kuò)張標(biāo)配。

據(jù)報道，2018年，山姆在全國的前置倉不足20個，2023年這個數(shù)字顯著增長——2023年山姆會員店在中國擁有47家門店，近500個前置倉，實(shí)現(xiàn)了銷售額800億元左右，店均銷售約17億元，線上銷售的占比約為47%；其中前置倉倉均訂單1000單，客單價230元，年GMV或超400億元。

03

為什么山姆能取得預(yù)期的成功？

隨著前置倉規(guī)模不斷增加，山姆的邊際成本不斷降低，城市覆蓋范圍也在不斷擴(kuò)大，山姆前置倉也已經(jīng)整體實(shí)現(xiàn)規(guī)模化盈利。為什么山姆“店倉云一體化”能取得超預(yù)期的成功呢？從全渠道模式的“不可能三角”來看，或許只有山姆才能真正取得成功，這取決于山姆商業(yè)模式本身的特點(diǎn)：

首先，客單價高，高客單價可以覆蓋即時配送高昂的成本。一般全渠道模式的配送成本每單占比超過10%，而山姆230元的客單價，使得配送成本占比不到4%，履約成本變得微不足道。山姆的消費(fèi)者畫像和明星單品策略，奠定了高客單價的基礎(chǔ)，也就使得每一單及時配售覆蓋物流成本成為了可能，就是說人和貨為場的重構(gòu)提供了可能。

其次，獲客成本低，線上跟線下共享同一批會員，通過線下向線上引流，忠誠度高、復(fù)購率高。此舉有效解決了互聯(lián)網(wǎng)模式獲客成本高的問題。相比線下，電商平臺最難克服的兩大成本就是獲客成本和履約成本，山姆的客戶構(gòu)成和商品結(jié)構(gòu)，很好地解決了這個問題，突破了全渠道模式的“不可能三角”：高客單價使得履約成本率變得微不足道，同時讓消費(fèi)者對配送費(fèi)用價格敏感度低；高忠實(shí)會員用戶+線下體驗(yàn)使得獲客成本極低且復(fù)購率高。

最后，山姆把商品優(yōu)勢與中國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢深度融合，形成了一個完全基于山姆品牌的全渠道銷售模式。山姆成功的原因在于品牌效應(yīng)和高客單價：絕大多數(shù)商品是自有品牌，受到消費(fèi)者認(rèn)可，想要實(shí)現(xiàn)全城覆蓋很容易成功；高客單價能夠抵消物流成本，實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化和盈利。

有數(shù)據(jù)顯示，山姆前置倉的履單成本是所有前置倉中成本最低的，背后原因不難理解，山姆有著最高的客單價。只有高端人群，才能為平臺帶來高客單價以覆蓋成本，這也會員店最主要的生意邏輯。山姆通過前置倉提供的極速達(dá)服務(wù)，不僅會員復(fù)購頻次會增加，很多不是會員的用戶也開始購買山姆會員店的商品，且其中很大一部分會逐步成為山姆會員。

這也表明，山姆前置倉既可以為門店引流，也能提升復(fù)購。而在提高會員的復(fù)購和粘性方面，前置倉或許仍是山姆長期發(fā)展的重要“殺手锏”。而一旦山姆的前置倉“觸手”覆蓋全城，對于處于同一區(qū)域的競爭對手來說，如果全城都在山姆的配送范圍，就特別能體現(xiàn)其小時達(dá)的優(yōu)勢，那么對于競爭對手來說，必然要全方位與山姆進(jìn)行市場競爭。而山姆則實(shí)現(xiàn)蜂窩式發(fā)展，最終形成區(qū)域規(guī)模和品牌優(yōu)勢。

因此，我們不能只看到山姆付費(fèi)會員制的成功，還要清晰認(rèn)知到其核心是在數(shù)字化策略下的“店倉云一體化”布局，把商品優(yōu)勢與中國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢深度融合，形成一個完全基于山姆品牌的全渠道銷售模式，做到一小時極速達(dá)，使得山姆實(shí)現(xiàn)蜂窩擴(kuò)張戰(zhàn)略，最終形成區(qū)域規(guī)模和品牌優(yōu)勢。這些都需要企業(yè)擁有超強(qiáng)的戰(zhàn)略定力和決定的戰(zhàn)略執(zhí)行力，并在復(fù)雜的零售競爭中持續(xù)得以實(shí)施和完成。

正如馬云曾經(jīng)說過的一句話：“寧要三流的戰(zhàn)略+一流的執(zhí)行，也不要一流的戰(zhàn)略+三流的執(zhí)行�！�

最后，希望我們的夢想都由我們自己來實(shí)現(xiàn)！