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撰文/袁則

“過去我們放棄了很多發(fā)展機會，專注做好做深便利店，美宜佳27年來不斷創(chuàng)新變革便是最好的證明。隨著時代的變化、技術(shù)的發(fā)展，消費者需求發(fā)生著變化，美宜佳的商業(yè)模式也隨著時代的脈搏不斷演進。”美宜佳董事長張國衡在美宜佳2024年27周年伙伴答謝晚宴上致辭時這樣說。

專注，不斷變革，適應(yīng)時代，美宜佳正是用這樣的策略，成為中國便利店業(yè)態(tài)中，含金量最高的“榜一大哥”。

2024年4月23日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)發(fā)布的《2023中國便利店TOP100》榜單，美宜佳以33848的門店數(shù)量位居榜首。

截至2024年7月31日，美宜佳全國門店數(shù)是36227家，短短7個月新增2379家，每天相當(dāng)于增加11.3家店，按照這一速度預(yù)估，美宜家店數(shù)2025年中預(yù)計將突破40000家。

從0到1000家、1000到10000家、10000到20000家、20000到30000家，美宜佳分別用了10年、10年、3年和2年；未來，隨著更多的區(qū)域城市開出，美宜佳年增店數(shù)，也在不斷增加量級。

與全球門店數(shù)近8.5萬家的7-ELEVEn相比，美宜佳國內(nèi)門店滲透率已經(jīng)實現(xiàn)了超越。若包含彩票，美宜佳國內(nèi)營收會超500億元，是7-ELEVEn的4倍、羅森和全家的3倍。

今天的美宜佳，嫣然成了一個龐然大物，用27年做到業(yè)態(tài)頭部第一，美宜佳一定有值得我們探討的東西。

圖源：美宜佳官網(wǎng)

01

在加盟效率上下功夫

為什么發(fā)展這么快？這是很多人對美宜佳速度的疑問。

有人說是做加盟，但全國很多便利店都在做加盟，為什么美宜佳的加盟可以這么快呢？

美宜佳創(chuàng)立初期，和大多數(shù)同行一樣，學(xué)的是日系便利店7-ELEVEn的模式，因品牌價值的原因，加上有較強的商品力，外資便利店對加盟商的整體要求很高。而美宜佳初期，門店甚至沒有信息系統(tǒng)。隨著業(yè)務(wù)的不斷推進，美宜佳也從開店選址、品類結(jié)構(gòu)、管理運營方式等方面，逐步總結(jié)出了適應(yīng)廣東市場環(huán)境的廣式便利店發(fā)展模式。

全球針對便利店一直有“人均GDP影響便利店發(fā)展階段”之說，但從東南亞等國現(xiàn)實來看，任何一個業(yè)態(tài)，本質(zhì)都應(yīng)該是適應(yīng)在地環(huán)境的一種商業(yè)方案。從這一角度講，每一家企業(yè)都值得從美宜佳找到啟示：也即堅守主業(yè)，堅持業(yè)態(tài)本質(zhì)思考。

在東莞發(fā)展生長出的能力，讓美宜佳清楚了自己的選擇：全國化發(fā)展戰(zhàn)略，并希望用加盟、強加盟、城市合伙人等方式，覆蓋到一線到六線的城市，覆蓋整個鄉(xiāng)村。張國衡曾將美宜佳比作“賽車手”，他認為，美宜佳能夠在彎道里超越對手的最根本原因就在于“以加盟為主的、可復(fù)制的單店模式”，而筆者認為，單店可盈利是核心，也是加盟效率的支點。

輿論有美宜佳三不做的說法：一是不參與對加盟店的托管經(jīng)營，把廣式便利店的靈活優(yōu)勢充分發(fā)揮出來；二是不強制加盟店完全從美宜佳進貨，給予店長充分授權(quán)；三是不對加盟店做KPI增長考核；加盟上，用弱管控模式，但運營上，又能抓住核心，專注做好商品供應(yīng)鏈和數(shù)字化系統(tǒng)。

圖源：美宜佳官網(wǎng)

據(jù)了解，開設(shè)一家美宜佳投入約30萬元，此外每月加盟商只需給美宜佳支付1000元的品牌使用費；而相比之下，一家日系品牌僅加盟費和保證金就20萬元，另外對加盟方還有每月一定比例的利潤抽成。

對很多想創(chuàng)業(yè)做便利店的人來說，在缺乏貨源、缺乏管理經(jīng)驗的情況下，美宜佳的加盟模式，既滿足了經(jīng)營效率的要求，又具有一定的靈活性，事實上是提供了一種低門檻創(chuàng)業(yè)的較優(yōu)解。加盟商核心是要賺錢，快速回本。美宜佳的做法，則是把握品牌主體，尊重現(xiàn)實，有限管控，最大程度釋放了業(yè)態(tài)效率。

為了進一步優(yōu)化加盟效率，從2015年3月開始，美宜佳開始實施加盟準(zhǔn)入評估模式，通過加盟流程審核委員會，對總部、事業(yè)部及門店的業(yè)務(wù)流程進行了大量的修整，讓工作效率得到了極大的提高。房租水電、人工、商品廢棄是便利店三大頭部成本支出，美宜佳具有數(shù)字化工具—智能算法，通過人鋪匹配、智能選址、智能選品和智能營銷等功能，匹配出優(yōu)質(zhì)的門店和加盟者。

到2016年，在特許加盟模式基礎(chǔ)上，美宜佳推出了“合伙加盟”新模式，實現(xiàn)投資與經(jīng)營權(quán)分離，突破了特許加盟模式的管理困境，讓投資者、經(jīng)營者與總部三方得到有機結(jié)合，也使得品牌得到了更快的發(fā)展。

當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)總歸是有風(fēng)險的事，任何企業(yè)都不敢保證加盟100%賺錢，美宜佳的加盟店中，也有很多因店主管理及服務(wù)問題產(chǎn)生的投訴，而商業(yè)，很多時候提供的是一種概率相對優(yōu)勢，并且要不斷通過創(chuàng)新、迭代、優(yōu)化，放大效率空間。

02

門店迭代和組織變革

加盟這個生意，本質(zhì)上是一種資源合作，核心還需要品牌方具備強大的組織能力和資源能力，而美宜佳在27年的發(fā)展過程中，隨著規(guī)模的不斷發(fā)展，也經(jīng)歷過非常多次的門店升級和組織變革。

1、門店的升級

成立之初，美宜佳就確立了社區(qū)選址路線，張國衡認為：首先要做好實體店，要通過強化實體店的便利性，考慮怎么樣去增強更多便利性的產(chǎn)品和服務(wù)，這是社區(qū)服務(wù)的基礎(chǔ)；其次，要建立以門店店主為中心的、線上線下融合的社群運營體系，特別是會員和粉絲經(jīng)營；然后是根據(jù)需求及競爭，逐步添加服務(wù)的內(nèi)容，發(fā)揮品牌優(yōu)勢，拓展異業(yè)聯(lián)盟，從而建立以品牌便利店為中心的、線上線下融合的社區(qū)生活服務(wù)平臺。

適應(yīng)發(fā)展需求，美宜佳的門店，也從形象到功能上，經(jīng)歷了約6次迭代升級。2024年7月，美宜佳正式發(fā)布了品牌6.0門店，一時間也引起了行業(yè)的探討。

伴隨門店的升級，美宜佳的盈利定位也在不斷優(yōu)化。

2018年10月，美宜佳確立“現(xiàn)賣+外賣+電商+增值服務(wù)”作為新時代門店盈利模式。疫情爆發(fā)后，即時消費的需求被激發(fā)出來，美宜佳更是將即時零售定為公司戰(zhàn)略，目前美宜佳專門負責(zé)外賣業(yè)務(wù)的團隊就將近百人。

為了更加適應(yīng)門店的效率，美宜佳相對于其他便利店商品更多元化，不僅包含米面糧油、家雜類等多樣化商品，還提供多樣化的生活服務(wù)，在美宜佳官網(wǎng)，列示著“代收代寄包裹、中國體育彩票、手機充電、生活服務(wù)、鮮奶預(yù)定、通用掃碼支付、手機充值、支付寶充值、游戲充值、微信紅包充值、微信找零、代繳水電煤、固話/寬帶繳費、城市一卡通、廣告咨詢發(fā)布”15項服務(wù)內(nèi)容，雖然有些業(yè)務(wù)已經(jīng)很小，但從項目上，體現(xiàn)著美宜佳的便利化思考。

圖源：美宜佳官網(wǎng)

2、組織的升級

而在組織上，隨著規(guī)模的發(fā)展，美宜佳在不斷升級，一些重要里程碑的事件，對美宜佳的正向發(fā)展起到了積極作用：

2021年9月，美宜佳根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整進行了組織變革：

①在總部，成立戰(zhàn)略實施委員會、戰(zhàn)略落地護航五個運營小組；并將現(xiàn)有業(yè)務(wù)劃分為12大業(yè)態(tài)。

②管理路徑上，一是以區(qū)域為單位，設(shè)立廣東、華中、華東、華北、西南五大區(qū)域總部，形成了全國總部—區(qū)域總部—省區(qū)公司—城市分公司的層級體系。

③以職能為條線，成立加盟運營總部、商品運營總部和品牌運營總部。

這次變革，算是相對性的確定了美宜佳的全國治理體系。

回顧整個組織演化的過程，我們能更進一步的理解美宜佳成長的邏輯，從職能設(shè)置到專業(yè)提升，從規(guī)模發(fā)展到區(qū)域運營，美宜佳今天已經(jīng)建立了適應(yīng)自身基因的利益分配機制和組織發(fā)展體制，因而能夠更快的支持其裂變式、指數(shù)級發(fā)展。

隨著越來越多的城市分公司增設(shè)，目前日均11.5的開店數(shù)，也將會越來越大。

03

背后是供應(yīng)鏈及管理體系的輸出

張國衡說，美宜佳考慮的是做全市場、全店型發(fā)展戰(zhàn)略，從CBD到社區(qū)，到鄉(xiāng)村，鮮食店、社區(qū)店、主題店、生活店，都希望能夠有發(fā)展，所以對后臺體系的要求很高。而支持發(fā)展的核心，一是供應(yīng)鏈，一是管理數(shù)字化。

1、供應(yīng)鏈不斷升級

在供應(yīng)鏈方面，為實現(xiàn)全國布局，美宜佳不斷地從傳統(tǒng)零售向制造型零售轉(zhuǎn)型，通過推出自有品牌、自建物流、冷鏈配送中心、食品加工廠、產(chǎn)業(yè)園等配套，美宜佳從商品力、倉儲力、履約力等多個維度提升供應(yīng)鏈效率，為規(guī)模化擴張?zhí)峁┝擞辛χС帧?o:p>

這些經(jīng)營的動作，也都是長出來的。

如冷鏈上，早在2003年1月，為更好地服務(wù)門店，充分發(fā)揮系統(tǒng)優(yōu)勢，提高門店競爭力，美宜佳所有經(jīng)營目錄內(nèi)的雪糕、包點等冷凍商品(-18℃)全部由華雪公司統(tǒng)一配送，而2014年3月，美宜佳入股了華雪冷鏈，該企業(yè)獲得由中國冷鏈協(xié)會頒發(fā)的“全國首批冷鏈定點示范企業(yè)”稱號。

在品類上，2006年8月，美宜佳成立東莞彩田食品有限公司，專為旗下門店提供面包、蛋糕等產(chǎn)品生產(chǎn)和配送服務(wù)，這也是美宜佳產(chǎn)業(yè)延伸的第一個企業(yè)，此后，彩華商貿(mào)(2011年升級為平臺)、彩洋科技(2014年8月后獨立運營)、彩真鮮食、彩樂智能零售、彩芝烘焙、彩興設(shè)備、零方科技等子公司紛紛設(shè)立。

圖源：美宜佳官網(wǎng)

而自有品牌方面，美宜佳早在2012年11月就開始了探索，當(dāng)年，推出自有品牌“淳風(fēng)派”，品牌定位為時尚休閑小食，包括炒貨、果脯蜜餞、肉脯素食、餅干膨化等品類；后續(xù)，“愛的是酒”“純喚山泉”等立項并上市推廣。

到2019年，隨著延伸產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，美宜佳產(chǎn)業(yè)園、美宜佳健康等多個項目先后啟動；到2021年，湖南產(chǎn)業(yè)園投入運營，湖北、廣西、粵西產(chǎn)業(yè)園多個項目啟動，并新增重慶及江蘇土地購置，華雪物流中山倉、彩華江門中心倉、廣西彩運平面?zhèn)}、彩田吐司工廠等供應(yīng)鏈支持系統(tǒng)不斷擴容。

從合作供應(yīng)商，到成立自營公司，到公司獨立運作，再到建設(shè)大型產(chǎn)業(yè)園及業(yè)務(wù)配套園區(qū)，美宜佳也在靠內(nèi)循環(huán)，打造一套可控的鏈路生態(tài)。

從內(nèi)核上，美宜佳的供應(yīng)鏈經(jīng)過了三個階段：

對于當(dāng)前的M2SMBMC模式，張國衡稱之為“基于未來的商業(yè)模式”。

后端支持體系越建越強，對應(yīng)的加盟支持服務(wù)也就越來越有底氣，快速擴張就會有更加堅實的底座。

2、管理標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化不斷精進

（1）雖然是弱加盟管理模式，但美宜佳在管理標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化上一直在精進。

2005年，美宜佳首次開發(fā)出了新店形象，制定了統(tǒng)一的海報張貼標(biāo)準(zhǔn)，加快了雜貨店向標(biāo)準(zhǔn)化便利店轉(zhuǎn)變的進程，此后數(shù)年，陸續(xù)出臺了美宜佳的各種標(biāo)準(zhǔn)及管理指引。

到2021年10月，美宜佳導(dǎo)入并實施“13+1”管理體系，統(tǒng)一管理語言，提升效率，這也標(biāo)志著美宜佳正式進入相對體系化的新階段。

注：13+1，其中“13”是指精神層面的①使命、②愿景、③價值觀；商業(yè)層面的④戰(zhàn)略、⑤三年規(guī)劃、⑥一年1-3件事；組織保障層面的⑦架構(gòu)、⑧KPI、⑨計劃、⑩激勵；以及執(zhí)行力層面的?溝通、?考核、?人才盤點。“+1”則是說領(lǐng)導(dǎo)力。

（2）在數(shù)字化方面，美宜佳在持續(xù)投入

今天看來，數(shù)字化更像是美宜佳的一種基因。

2024年8月21日，美宜佳宣布和支付寶達成數(shù)字化戰(zhàn)略合作，將在全國門店上線“支付寶碰一下”支付體驗和會員數(shù)字化服務(wù)，讓用戶手機碰一下即可支付、絲滑入會或積分。值得注意的是，這也是“支付寶碰一下”目前對外披露的最大規(guī)模的品牌合作。

近幾年，美宜佳每年都要在智能化、數(shù)據(jù)化、可視化方面投入過億資金進行升級。基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的效率提升，也更大程度上支持了美宜佳的高速發(fā)展。

當(dāng)然，發(fā)展的過程也并非一帆風(fēng)順，2002年6月底，20多家加盟店不愿接受統(tǒng)一信息化管理而選擇集體退出加盟，而彼時，美宜佳只有200家門店；2009年初，因金融危機，部分門店經(jīng)營困難，美宜佳及時啟動了“暖流計劃”，幫助門店渡過難關(guān)；而在疫情肆虐的艱難時刻，無數(shù)企業(yè)暫停生產(chǎn)和經(jīng)營，美宜佳也面臨停配停運、門店停業(yè)的困境。作為保供企業(yè)，美宜佳積極應(yīng)對，最大限度的滿足門店經(jīng)營需求。

今天，我們能看到美宜佳高速擴張、規(guī)模第一，而企業(yè)背后的各種用功，事實上更值得關(guān)注和挖掘，沒有企業(yè)是無緣無故壯大的。

04

美宜佳帶來的啟發(fā)

在零售行業(yè)整體遭遇發(fā)展之困，不少商超品牌在不斷關(guān)店調(diào)優(yōu)的情況下，而便利店這個賽道，仍在不斷發(fā)展。

從數(shù)據(jù)上看，國內(nèi)便利店總數(shù)雖然已達30余萬家，但單店覆蓋人口率依舊很低。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2022年國內(nèi)每4751人才擁有一家便利店，而同一時期的美國則是2308人擁有一家，英國是1395人，韓國是1127人，日本是2204人。若以此為標(biāo)準(zhǔn)，國內(nèi)在便利店發(fā)展方面還有很大的增長空間。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計，2023年樣本便利店企業(yè)新開門店13148家，同時關(guān)閉了4076家門店，凈增門店9072家。這表明盡管有些門店關(guān)閉，但整體上便利店行業(yè)仍保持了增長的趨勢。

而更核心的，可能在于中國小型店鋪更替升級的機會。在我們身邊，各種夫妻老婆店、小型單店數(shù)量還非常多，相當(dāng)多的店鋪品牌性、運營力、穩(wěn)定性不足，店鋪換手率還比較高，而這些，應(yīng)該可能成為升級便利店的機會。

但競爭也是激烈的，全家、羅森、7-11、十足、見福、有家、今日、唐久等眾多便利店品牌都在伺機狂奔，不斷拓展規(guī)模，已經(jīng)成了便利店業(yè)態(tài)的宿命。

另一方面，各種定位于“便利”功能的專業(yè)店、品類店、集合店及折扣店，也在快速擴張，優(yōu)質(zhì)的點位和加盟商已經(jīng)被收割過一輪又一輪，諸如茶飲、咖啡、零食折扣店等連鎖品牌動輒千店、萬店，他們早已將觸角伸向三四線，更靈活的加盟方式、更高效供應(yīng)鏈和更強的組織形式，推動著中國商業(yè)的品牌化升級，同時也加劇著內(nèi)卷；即時零售、餐飲外賣及零食業(yè)態(tài)發(fā)展，也一定程度上帶來了便利店的線下客流，商品同質(zhì)化、價格戰(zhàn)、成本等問題，都是連鎖便利店品牌發(fā)展需要突破的內(nèi)容。

對美宜佳來說，當(dāng)前的店數(shù)擴張態(tài)勢仍然喜人，未來，便利店是否有遭遇“置頂”危機，新的業(yè)態(tài)內(nèi)容如何升級、龐大的規(guī)模如何更好地優(yōu)化品牌信譽等，這些都是美宜佳所要面對的。

圖源：美宜佳官網(wǎng)

2023年，美宜佳提出了新的戰(zhàn)略目標(biāo)——“十萬店，千億營收，國內(nèi)領(lǐng)先，邁向國際”，張國衡表示：這個戰(zhàn)略目標(biāo)是美宜佳零售生態(tài)的具象化，美宜佳希望以更開放的心態(tài)，與更多伙伴共創(chuàng)共生、共贏共享，真正打造一個讓國民驕傲的便利店品牌。

對行業(yè)來說，我們今天看到了美宜佳的規(guī)模和發(fā)展，更值得去了解的是美宜佳的發(fā)展路徑、策略和技術(shù)積累，專注，不斷變革，適應(yīng)時代。

零售的未來還有機會嗎？還能發(fā)展嗎？

透過美宜佳，我們看到的是一個業(yè)態(tài)堅守者、能力建設(shè)者、自主自強者和長期主義踐行者，面對未來，抓住本質(zhì)，提高效率，降低成本，服務(wù)好顧客，零售依然還有機會。