前置倉為何死灰復(fù)燃?
出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)
作者/呂鑫燚
擺脫“真?zhèn)蚊}”之爭的前置倉模式,近來又成了各路玩家眼中的“好生意”。
前有叮咚買菜發(fā)布第二季度財(cái)報(bào),GMV實(shí)現(xiàn)62.2億元,同比增長16.8%,凈利潤更是達(dá)到1.03億元,同比增長近13倍,實(shí)現(xiàn)了2021年來最高單季凈利潤水平。
后有美團(tuán)旗下“小象超市”宣布,今年二季度開設(shè)了超680個(gè)前置倉,其中有550個(gè)位于北上廣深四大一線城市。無獨(dú)有偶,美團(tuán)旗下酒水即時(shí)零售品牌“歪馬送酒”自2021年6月上線至今年8月,已開設(shè)超800個(gè)前置倉,且計(jì)劃在年底前增至1000個(gè)。
隨即而來的還有,盒馬將于上海重啟(4年前放棄的)前置倉模式,為消費(fèi)者提供3公里內(nèi)最快30分鐘送達(dá)服務(wù);大潤發(fā)M會(huì)員店也于近日透露了加碼前置倉、門店倉的消息。此外, 絲芙蘭、無印良品、海瀾之家、名創(chuàng)優(yōu)品、優(yōu)衣庫等零售品牌則通過美團(tuán)閃購、淘寶小時(shí)達(dá)入局,由此釋放了一線品牌“以店為倉”大幅提升即時(shí)零售比重的信號(hào)。
在實(shí)打?qū)嵉臉I(yè)績?cè)鲩L面前,前置倉“真?zhèn)蚊}”不攻自破,從早期創(chuàng)業(yè)先鋒“燒錢試錯(cuò)”鋪路,到山姆等零售企業(yè)大規(guī)模入局;從“做給VC看”的偽生意到成為零售企業(yè)獲取增量的“必答題”;從虧損嚴(yán)重的生意到交出盈利答卷,越來越多的零售企業(yè)在商業(yè)模式上與“前置倉”相結(jié)合,這也預(yù)示著即時(shí)零售進(jìn)入相互助力的正循環(huán)階段。
如今業(yè)內(nèi)人士不再盯著業(yè)態(tài)的“必要性”大做文章,而是轉(zhuǎn)向了探討如何將前置倉的生命線拉長。從當(dāng)下行業(yè)格局來看,前置倉三大陣營(店倉一體、店倉分離、有倉無店)都在各自模式中探索出了一條最優(yōu)路徑。
01
突破點(diǎn)
新客流量、活躍度、復(fù)購率
將時(shí)間撥回2022年,前置倉先行者“每日優(yōu)鮮”轟然倒塌,四年燒光142億的“成績”,似乎再次驗(yàn)證了前置倉是即時(shí)零售趨勢(shì)下最難的模式之一。
彼時(shí)業(yè)內(nèi)主流觀點(diǎn)認(rèn)為,用戶數(shù)、客單價(jià)/毛利率、履約成本,三者構(gòu)成了前置倉模式的“不可能三角”,很難同時(shí)實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)多、客單價(jià)/毛利率高、履約成本低;但如果不同時(shí)滿足的話,也意味著前置倉模式無法盈利。
圖:前置倉模式的“不可能三角”
其原因?yàn)椋爸脗}在傳統(tǒng)模式中位于偏遠(yuǎn)地區(qū)的“城市中心倉”布局基礎(chǔ)上,以“加密”的打法,選擇更多、更靠近消費(fèi)者集中的社區(qū)點(diǎn)位,覆蓋周邊3到5公里。商品從中心倉配至前置倉后再根據(jù)訂單情況由騎手完成配送,最快履約可壓縮至30分鐘。
前置倉多了一次商品配送環(huán)節(jié),增加運(yùn)輸成本提高了損耗率,同時(shí)為了追求輻射更大規(guī)模人群,建倉成本也在節(jié)節(jié)攀升,更短的時(shí)效又推高了“最后一公里”的履約成本。
根據(jù)每日優(yōu)鮮財(cái)報(bào),2021年,公司總營收為近70億元,同比增長13.3%,但運(yùn)營成本卻高達(dá)108.12億元,同比增長近40%。另據(jù)華泰證券測(cè)算叮咚買菜2021年的單倉模型,前置倉的租金占比2.7%、配送9.8%、前置倉人工5.2%,以及大倉租金分?jǐn)?1.1%、水電折舊1.2%、大倉分揀/物流7.4%。
2021年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)直接掀開了前置倉模式的“遮羞布”。但此題并不是完全無解,成本高和損耗大可以通過訂單量“打平”,只要消費(fèi)者習(xí)慣該模式,前置倉仍有大展拳腳的空間。華泰證券測(cè)算,單個(gè)前置倉訂單若達(dá)1500單/日,客單價(jià)達(dá)75元,在不考慮管理和研發(fā)費(fèi)用的前提下,有望實(shí)現(xiàn)0.4%的經(jīng)營利潤率。
圖源:艾瑞咨詢
彼時(shí)業(yè)內(nèi)玩家也深諳此邏輯,但在快速跑馬圈地階段中,大多數(shù)玩家選擇向新用戶“要”訂單量,通過大規(guī)模補(bǔ)貼和營銷擴(kuò)大用戶池。2020年前后,每日優(yōu)鮮首單用戶的獲客成本為30元-40元,想要培養(yǎng)用戶穩(wěn)定的復(fù)購率,需連續(xù)下單6次,拉新留存成本需要200元。
不過新用戶增量不穩(wěn),且獲客成本(包括線上流量以及線下地推費(fèi)用)又是一道難題,因此訂單量最理想的來源還在于復(fù)購,叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖也多次強(qiáng)調(diào)復(fù)購率最重要。“大家會(huì)覺得流量很重要,但我們認(rèn)為復(fù)購率最重要,只有用戶需求生生不息。”
進(jìn)一步講,以提升商品力為前提的“復(fù)購”才是前置倉模型跑通的“內(nèi)燃機(jī)”,這也是如今前置倉能夠“死灰復(fù)燃”的核心原因。
如今市場(chǎng)環(huán)境和2020年相比,前置倉的成本難題依舊存在,損耗大的痛點(diǎn)雖可以通過更精準(zhǔn)的數(shù)字化手段預(yù)判,降低損耗率,但也尚未解決根本問題。唯一的變量就在于用戶逐漸習(xí)慣了“萬物到家”的即時(shí)消費(fèi)模式。
這一點(diǎn)通過叮咚買菜的財(cái)報(bào)也能看出,今年第二季度叮咚買菜高管在業(yè)績會(huì)上披露,該季度月均下單用戶數(shù)約730萬,同比提升11.7%;每用戶月均收入較去年同期提升6%,其中來自會(huì)員的月均收入達(dá)到500元以上。
目前深耕江浙滬地區(qū)的叮咚買菜,已經(jīng)牢牢掌握該地區(qū)消費(fèi)者的“心智”,用戶下單頻次的增長帶動(dòng)了品牌前行的速度,由此向供應(yīng)鏈要利潤,從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長。
回溯過往,經(jīng)過多年的演變與試錯(cuò),前置倉的先行者們雖已不在江湖,但留下了新的玩法和探索空間。經(jīng)后來者因時(shí)制宜后,前置倉不再是偽命題,而是能夠逐步得到消費(fèi)者價(jià)值認(rèn)可的商業(yè)模型。
02
三大陣營
“店倉”融合互補(bǔ)的新生態(tài)
從經(jīng)營主體來看,前置倉可分為平臺(tái)倉和自營倉。平臺(tái)倉是指,前置倉商家在第三方即時(shí)零售平臺(tái)上開設(shè)線上門店,自主管理線下倉,典型代表是美團(tuán)閃電倉商家。自營倉則是,前置倉商家自營即時(shí)零售平臺(tái)和線下倉,可具體細(xì)分為兩大類:一是以小象超市、京東小時(shí)達(dá)、樸樸超市為代表的即時(shí)零售平臺(tái)資源前置倉模式,二是以山姆云倉、永輝全倉為代表的擁有線下倉庫的零售商自建線上平臺(tái)模式。
圖源:《2024即時(shí)零售前置倉創(chuàng)新發(fā)展報(bào)告》
若從“店與倉”的視角切入,那么目前前置倉牌桌上留存三大陣營:店倉分離、店倉一體、有倉無店,且玩家們?cè)诟髯阅J嚼飳ふ腋m合自身“打法”的同時(shí),也給外界塑造了一個(gè)能窺探全模式細(xì)分迭代方向的窗口。
以“店倉分離”陣營為例,該模式最具有代表性的玩家為山姆,其業(yè)務(wù)內(nèi)核是“店倉協(xié)同”。即通過門店銷售數(shù)據(jù)制定前置倉貨盤,最大程度降低損耗,基于門店用戶流量帶動(dòng)前置倉銷售頻次,再通過前置倉養(yǎng)成的消費(fèi)習(xí)慣,反哺給門店增加用戶粘性和生意增量。
2018年,山姆在國內(nèi)市場(chǎng)試水前置倉模式,其貨盤和門店相比更為精簡,門店SKU在4000個(gè)區(qū)間,但是前置倉只有2000個(gè)左右,主打高頻生鮮、鮮食、食品、快消品等品類,提高動(dòng)銷。
從成本來看,據(jù)資料顯示,目前山姆在國內(nèi)有330個(gè)前置倉,山姆單個(gè)前置倉投入30萬元左右,單個(gè)前置倉只有1到2個(gè)自有員工,其他員工都是第三方外包,人工成本做到最大程度降低。
山姆的商品結(jié)構(gòu)特性導(dǎo)致其客單價(jià)較高,自身品牌力和會(huì)員體系又能撐得起復(fù)購頻次,因此山姆具備“玩轉(zhuǎn)”前置倉中“店+倉”雙布局經(jīng)營模式的基礎(chǔ)。同理可得,該模式只適合類似山姆等擁有較高品牌知名度且目標(biāo)客群購買力強(qiáng)、會(huì)員增長勢(shì)頭穩(wěn)健的零售企業(yè)入局。
大潤發(fā)M會(huì)員店的布局亦能佐證這一點(diǎn),據(jù)「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」了解,M會(huì)員店揚(yáng)州店第一天開業(yè)時(shí)就同步開通了線上業(yè)務(wù),嘉興店線下還沒開業(yè)時(shí)就已提前4個(gè)月開啟線上業(yè)務(wù)。此外,揚(yáng)州店在門店7公里外落子了前置倉,隨著門店會(huì)員規(guī)模的增加,未來M會(huì)員店還將持續(xù)布局前置倉。
某種程度上,大潤發(fā)門店即可視作前置倉的一個(gè)點(diǎn)位。“店倉一體”不僅降低了前置倉落地成本,自然到店的客流也進(jìn)一步降低了損耗風(fēng)險(xiǎn),這也是該模式被視作前置倉“最優(yōu)解”的原因之一。盒馬、京東七鮮、永輝、物美等都為該模式的代表。
“店倉一體”是以最小成本撬生意增量的經(jīng)營杠桿,其本質(zhì)是零售企業(yè)全渠道運(yùn)營的階段性產(chǎn)物。“店倉一體”看似只是簡單的加法,增加線上渠道業(yè)務(wù),但長遠(yuǎn)來看,其真正的挑戰(zhàn)是,如何重構(gòu)到家和到家業(yè)務(wù)的組合以及重構(gòu)后端供應(yīng)鏈。
早在2015年,物美便開始推動(dòng)店倉一體化業(yè)務(wù),2020年才實(shí)現(xiàn)全部門店鋪設(shè)店倉一體化。物美表示店倉一體化首要考驗(yàn)的是后臺(tái)系統(tǒng),對(duì)人員、場(chǎng)地、物流等成本控制要求較高,成熟的后臺(tái)系統(tǒng)需要多次試錯(cuò)、調(diào)整。
但“店倉一體化”的線上業(yè)務(wù),更偏向單純的“增量”,由于門店和倉重疊,導(dǎo)致其輻射范圍本質(zhì)相同,難以通過線上業(yè)務(wù)反哺給線下。此外,線上業(yè)務(wù)的便攜性還容易“喧賓奪主”和線下業(yè)務(wù)互搏。
不過低成本的入局方式,讓店倉一體孕育了一股新力量,即名創(chuàng)優(yōu)品、優(yōu)衣庫等品牌入局,擴(kuò)大了前置倉品類邊界,擴(kuò)容了業(yè)內(nèi)玩家類型。
這類品牌本就擁有固定客群,店倉一體的模式能提升運(yùn)營效率,和第三方即時(shí)零售平臺(tái)合作,還能進(jìn)一步降低履約成本,屬于“四兩撥千斤”的轉(zhuǎn)型。
最后陣營為“有倉無店”,這是前置倉最初形態(tài),也是當(dāng)初最飽受詬病的存在。但經(jīng)過供應(yīng)鏈調(diào)優(yōu)和用戶心智的培育,代表玩家叮咚買菜、樸樸超市都傳來了捷報(bào)。
由于沒有自帶流量的線下門店,有倉無店在用戶側(cè)推進(jìn)更難,失去了前行的重要必要條件,這也是當(dāng)時(shí)每日優(yōu)鮮等面臨的困境。其解法也十分簡單,通過向供應(yīng)鏈要利潤,輔以數(shù)字化系統(tǒng)更精準(zhǔn)調(diào)優(yōu)貨盤,再以復(fù)購頻次提高動(dòng)銷,形成正向飛輪。
此前,“有倉無店”更適合生鮮電商,一來生鮮高頻剛需的特性為復(fù)購提供了保障;二來,生鮮本就偏即時(shí)性,與大眾購物消費(fèi)習(xí)慣天然相同。
圖源:艾瑞咨詢
但隨著用戶教育的普及,以及美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)大力開展即時(shí)零售的風(fēng)頭正盛,“有倉無店”模式迎來發(fā)展拐點(diǎn),品類進(jìn)一步擴(kuò)容。
首先,美團(tuán)、餓了么以閃電倉入局,密集的閃電倉點(diǎn)位為商家搭建舞臺(tái),目前已經(jīng)涌現(xiàn)了第一批成熟的線上便利店業(yè)態(tài),以飛象便利店(哈爾濱分倉)為例,2024年初,在售商品SKU4500個(gè),日均訂單400單左右,單日峰值突破572單,上線營業(yè)16天成為商圈便利店人氣榜第一,上線50天突破萬單。
此外,美團(tuán)還推出小象超市,以平臺(tái)自營模式為錨點(diǎn),疊加自有品牌提升商品力,迅速打開局面。今年1-6月,小象超市在上海地區(qū)的線上消費(fèi)訂單量和用戶數(shù)同比增長30%以上。
值得注意的是,當(dāng)具有履約能力的平臺(tái)下場(chǎng)幫助商家做大蛋糕時(shí),其帶來的不只是流量入口,還有平臺(tái)配套的履約能力以及數(shù)字化能力。前者能讓商家有底氣選擇租金更低、面積更大的點(diǎn)位,增加SKU提高銷量;后者能更深入洞察商品銷售變化,及時(shí)調(diào)整規(guī)避庫存風(fēng)險(xiǎn)。
單純從模式來看,“有倉無店”模式基于配套設(shè)施成熟,其可復(fù)制性更低,生命線更長。而“店倉分離”則門檻最高,僅適合全能玩家。各自陣營有著不同解法,也承載著不同體量、類型企業(yè)布局前置倉的不同訴求。
03
卷土重來的新挑戰(zhàn)
雖然前置倉的基本模型已經(jīng)跑通,但隨著市場(chǎng)教育逐步滲透,整體業(yè)態(tài)愈發(fā)成熟,新的挑戰(zhàn)也隨之而來。
對(duì)于“店倉分離”和“店倉一體”玩家而言,其重要議題為,讓線下值得逛。線上的業(yè)務(wù)增量,自帶即時(shí)性和便捷性,當(dāng)消費(fèi)者習(xí)慣足不出戶能買到相同品質(zhì)的商品時(shí),線下門店的意義就為給消費(fèi)者一個(gè)進(jìn)店理由。
再細(xì)分來看,“店倉分離”的山姆,其線下門店自帶“打卡屬性”,且現(xiàn)場(chǎng)試吃和餐吧業(yè)態(tài)的加持,在場(chǎng)景打造上讓消費(fèi)者愿意游逛。而且山姆本就主打大規(guī)模集中度較高的采購場(chǎng)景,購物頻次對(duì)其影響不大。
“店倉一體”玩家也在逐步加碼線下,例如前不久物美超市增設(shè)“食堂”,并喊出年底前將拓展至20家門店的目標(biāo),以餐飲為引流,提高線下客流量。據(jù)悉,在食堂業(yè)務(wù)亮相前,物美中關(guān)村店餐飲檔口每天銷售額只有三四千元,自該食堂試營業(yè)一周以來,單日用餐客流已達(dá)500多人,餐飲銷售額增長至上萬元。
“店倉一體”的另一股力量——品牌方,則通過體驗(yàn)感夯實(shí)線下的競(jìng)爭力。以優(yōu)衣庫為例,其正在逐步關(guān)掉低效門店,在核心一線城市開大店。今年初,優(yōu)衣庫在武漢開出城市體驗(yàn)店,除了售賣衣服外,店內(nèi)還增設(shè)了花藝等業(yè)態(tài)讓門店更具可逛性。
由此可見,有門店的玩家,在通過前置倉挖掘業(yè)務(wù)增量時(shí),不能一味地打磨線上業(yè)務(wù)的加法。而是在“店倉協(xié)同”下,盡可能地保留線下的特色。
而對(duì)于“有倉無店”的玩家而言,其挑戰(zhàn)分為兩方面:商品力、點(diǎn)位。
首先,“有倉無店”的模式中,品類已經(jīng)從生鮮、快消擴(kuò)容至服飾、3C等。新玩家不斷入場(chǎng)帶動(dòng)了商品品類逐步增多,常規(guī)商品不再具有競(jìng)爭力。只有具備“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我特”的商品力,才能從同質(zhì)化的商品中“殺出重圍”。
這也是小象超市推出象大廚等品牌、叮咚買菜上線蔡長青、叮咚好食匯、叮咚王牌菜、拳擊蝦、叮咚大滿貫等20多個(gè)自有品牌的核心原因。唯有商品本身具有吸引力,才能帶動(dòng)復(fù)購頻次。
這條脈絡(luò)的本質(zhì)和線下零售企業(yè)迭代相同,當(dāng)商品不再稀缺,只有自有品牌才能增強(qiáng)競(jìng)爭力,并降低運(yùn)營成本。
而對(duì)于主打“標(biāo)品”的線上便利店而言,其難以講出特色商品的故事,只能通過動(dòng)輒5000+的SKU來彌補(bǔ)短板,走不了“特”就走“全”。
其次,從點(diǎn)位來看,當(dāng)玩家越來越多之際,誰能占領(lǐng)更優(yōu)點(diǎn)位,觸達(dá)更密集人群聚集地,誰就能降低履約成本提高經(jīng)營效率。并逐步培養(yǎng)周圍消費(fèi)者的下單習(xí)慣,拿到更多訂單量和復(fù)購率的“主動(dòng)權(quán)”。
將視角放大,從整體前置倉業(yè)態(tài)來看,各方勢(shì)力的加碼下,市場(chǎng)步入成熟期的顯著特點(diǎn)為分工愈發(fā)明確。行業(yè)度過培育期、完成從0到1之際,也預(yù)示著未來鮮少能出現(xiàn)擁有綜合力量的“新黑馬”,強(qiáng)者恒強(qiáng)的馬太效應(yīng)將顯。
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