來源/窄播

撰文/肖超

落后就要挨打，是國(guó)內(nèi)零售業(yè)正在面臨的殘酷局面。

此前，據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的2023年中國(guó)超市TOP100榜單，超過半數(shù)的上榜企業(yè)，在去年出現(xiàn)營(yíng)收規(guī)模的下滑；排名前20的企業(yè)，半數(shù)更是銷售規(guī)模與門店數(shù)量雙降。

學(xué)習(xí)西方先進(jìn)零售經(jīng)驗(yàn)，自然是落后時(shí)期的一大選擇。日前，湛廬文化和浙江教育出版社新出版由喬氏超市Trader Joe's創(chuàng)始人喬·庫隆布親述的《坪效之王》，也是一部介紹Trader Joe's這一美國(guó)消費(fèi)者最心儀超市、中國(guó)零售最關(guān)注超市發(fā)展與創(chuàng)新歷程的著作。

書中所提到的，包括喬氏超市如何在幾年時(shí)間里告別通道費(fèi)模式、完成采購變革，并為此后40多年的輝煌業(yè)績(jī)打下基礎(chǔ)的內(nèi)容，也值得被國(guó)內(nèi)零售業(yè)參考和借鑒。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)裴亮為此書推薦作序時(shí)也提到，圍繞商品力打造，實(shí)施精益采購策略，是Trader Joe's得以實(shí)現(xiàn)真正向零售經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變的重中之重。

但具體到國(guó)內(nèi)超市應(yīng)該如何去做，如何吸收運(yùn)用這些經(jīng)驗(yàn)而非邯鄲學(xué)步生搬硬套，結(jié)合國(guó)內(nèi)零售的客觀實(shí)際又有哪些不一樣的困難和挑戰(zhàn)，帶著這些問題，我們也與裴亮再聊了聊。

裴亮，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)，早年畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)貿(mào)易經(jīng)濟(jì)系，博士學(xué)位。此后一直從事商業(yè)的行業(yè)管理，在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)工作至今也已有二十余年，歷任秘書長(zhǎng)、會(huì)長(zhǎng)，目前專注于協(xié)會(huì)相關(guān)的行業(yè)研究和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)推廣。用他自己的話說，希望尤其在現(xiàn)在這樣一個(gè)變動(dòng)期，幫助企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)裴亮

在裴亮看來，由于社會(huì)觀念與生長(zhǎng)土壤的不同，國(guó)內(nèi)零售的發(fā)展空間長(zhǎng)期受到多方擠壓，在經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)時(shí)期被掩蓋的矛盾和問題，如今以非常尖銳的形式顯現(xiàn)出來，尤其對(duì)于全國(guó)性的零售企業(yè)而言，當(dāng)下正處在發(fā)展的低谷期。

要走出困境，要依賴商品力與組織力的打造。而這些能力背后，即使對(duì)老企業(yè)，也是新要求，且是比在其他國(guó)家發(fā)展零售更高的要求。在這種情況下，相對(duì)規(guī)模更小、組織更靈活、商品自主性更大的區(qū)域零售企業(yè)，反而最有可能成為國(guó)內(nèi)零售未來的主流力量。

以下是《窄播》與裴亮的對(duì)話整理。

胖東來調(diào)改：回歸零售的第一性原理

《窄播》：Trader Joe's的核心競(jìng)爭(zhēng)力是質(zhì)價(jià)比突出，這也是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難的時(shí)候，大家這么追捧會(huì)員店的一個(gè)原因。

裴亮：現(xiàn)在國(guó)內(nèi)零售業(yè)的情況，大多數(shù)在一線城市的超市經(jīng)營(yíng)狀況都比較困難，在三四線城市的商超，因?yàn)橛信謻|來這一類的企業(yè)，大家的日子過得還算可以。

因?yàn)槿�四線跟一線完全不是一個(gè)市場(chǎng)，所以討論很多問題的時(shí)候，如果不把這兩個(gè)市場(chǎng)切割開來看，大家就會(huì)得出很多互相矛盾的觀點(diǎn)。

《窄播》：一線城市和三四線城市的市場(chǎng)到底有什么不同？

裴亮：一線市場(chǎng)現(xiàn)在面臨的問題，第一，線上占比太高。像到家業(yè)務(wù)、即時(shí)零售、本地生活，保守估計(jì)可能有一半以上的消費(fèi)都已經(jīng)線上化了。所以線下做生意呢，本身就已經(jīng)很卷了。

第二，一線城市的超市業(yè)態(tài)發(fā)育的比較早，已經(jīng)出現(xiàn)了過度飽和的狀態(tài)。所以前幾年，像家樂福、還有一些知名的超市品牌，大量的關(guān)店，已經(jīng)在做自我修復(fù)和調(diào)整了。

第三，一線城市的年輕消費(fèi)者生活壓力更大，這些年因?yàn)榉績(jī)r(jià)一直在漲，也很大的程度上制約了消費(fèi)力的釋放。這個(gè)因素在高房?jī)r(jià)的一二線城市，甚至是東部一些發(fā)達(dá)的小城市，影響都是非常突出的。

那么中西部的三四線市場(chǎng)，線上化滲透率、尤其是日常消費(fèi)的線上化率是很低的，像公務(wù)員或者小業(yè)主這些人群，消費(fèi)力一直以來比較穩(wěn)定，生活方式的多樣性和豐富度也還不能跟一線城市比，所以在區(qū)域市場(chǎng)的超市經(jīng)營(yíng)狀況都還好，反而是一線這些大牌企業(yè)不好做。

但是下一步呢，三四線市場(chǎng)超市發(fā)展面臨的負(fù)面因素可能會(huì)多過正面因素。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的壓力帶來的一些消費(fèi)力的變化，還是能夠看到的，也比方說小城市將來人口進(jìn)一步向大城市集中、當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)群體減少，老齡化后購買力下降，都會(huì)帶來影響。

《窄播》：其實(shí)在這些負(fù)面因素之下，有很多超市，不管是一線的還是三四線的，已經(jīng)開始做出調(diào)整和應(yīng)對(duì)了。比如胖東來的調(diào)改，就成了從去年到今年零售業(yè)一個(gè)受到特別關(guān)注的事件。

裴亮：東來的調(diào)改也分了兩種類型。一種是剛開始的時(shí)候，他的東來商學(xué)院，面向一些區(qū)域小型企業(yè)，進(jìn)行系統(tǒng)的輔導(dǎo)，是要幫助解決企業(yè)的很多財(cái)務(wù)管理、資金分配、商品等等一系列系統(tǒng)問題。

第二種，后來的步步高和永輝的調(diào)改，是以點(diǎn)帶面的，通過對(duì)一些門店的現(xiàn)場(chǎng)改造，倒逼企業(yè)在文化、體制和其他方面發(fā)生變化。

這兩種幫扶的性質(zhì)還是完全不同的。第一種輔導(dǎo)方式相對(duì)他來講還是比較得心應(yīng)手的，但是第二種，因?yàn)閷?duì)象本身也都是全國(guó)性的連鎖或者區(qū)域性的龍頭企業(yè)，它的企業(yè)管理系統(tǒng)已經(jīng)很成熟，已經(jīng)形成了很多的模式和方法，要通過調(diào)整門店去倒逼系統(tǒng)迭代，就有很多的不確定性和挑戰(zhàn)，需要很長(zhǎng)的時(shí)間。

船小好調(diào)頭，商品調(diào)改幾個(gè)店容易，但是你要把全國(guó)幾百家店采購系統(tǒng)重新構(gòu)架，員工薪酬普漲，對(duì)于大企業(yè)來講，改起來并不是一件輕而易舉的事。

北京一永輝超市宣布閉店整改

《窄播》：包括對(duì)胖東來本身，作為一個(gè)像您剛才提到的誕生于三四線這樣競(jìng)爭(zhēng)還算不太激烈的區(qū)域零售市場(chǎng)，大家還是會(huì)疑問它的模式是不是可復(fù)制的，能不能隨著調(diào)改把這些方法帶到更多的異地市場(chǎng)，甚至是一二線市場(chǎng)。您怎么看胖東來現(xiàn)象？它有沒有可能復(fù)制或普及？

裴亮：我認(rèn)為胖東來的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是它的員工積極參與、創(chuàng)造價(jià)值，以及商品的獨(dú)特性和性價(jià)比。這基本是所有優(yōu)秀的零售企業(yè)需要具備的，或者說是零售的第一性原理吧。

這種第一性原理肯定是可以復(fù)制的，這些基本的商業(yè)邏輯也是普遍適用的。至于說其他企業(yè)通過導(dǎo)入胖東來的輔導(dǎo)，能不能回歸到商業(yè)的根本，這不取決于胖東來，而取決于被輔導(dǎo)的企業(yè)有沒有這樣的決心和能力。

我們協(xié)會(huì)也提了很多年了，一直倡導(dǎo)要把商品做好，商品是零售業(yè)的第一生產(chǎn)力，也要把組織力培養(yǎng)起來，要有好的機(jī)制等等，這些都講了很多年。企業(yè)因?yàn)楦鞣N因素，無論是認(rèn)知上的問題，還是企業(yè)文化、資本的推動(dòng)等，很多企業(yè)實(shí)際上是迷失了。

現(xiàn)在有東來調(diào)改這么一個(gè)所謂的潮流，是一個(gè)提醒、一個(gè)讓大家再回歸立身之本的過程。至于成不成，還是要看每個(gè)企業(yè)自己，回歸了，就能見到成果，自己回歸不了，那神仙也救不了。

零售只是渠道，核心在于商品

《窄播》：其實(shí)商品力、組織力的問題，在國(guó)內(nèi)零售的歷史上一直存在，哪怕是后來的企業(yè)從一開始就提出要做所謂的新型零供關(guān)系，也做得并不好。Trader Joe's能轉(zhuǎn)型成功，但國(guó)內(nèi)零售轉(zhuǎn)型難的原因出在哪里？

裴亮：我認(rèn)為原因主要是觀念上的不同，以及生長(zhǎng)土壤的不同。

中國(guó)企業(yè)這些年發(fā)展速度很快，大家對(duì)于增長(zhǎng)速度，或者說對(duì)于成功與否的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是很資本化的。說到這個(gè)企業(yè)厲害，就是說它規(guī)模最大，或者老板是哪里哪里的首富。這種用資本市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)企業(yè)優(yōu)劣的觀念，深入到企業(yè)家以及社會(huì)公眾的思想當(dāng)中，就會(huì)導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果，大家容易著急、貪快。

再加上資本往往介入的特別深，在這種情況下，即使做企業(yè)的方法很對(duì)，羅馬也不是一天建成的。要一下子就把事情做好，是不符合事物發(fā)展規(guī)律的。

但是我們已經(jīng)形成了這樣的觀念。從這點(diǎn)來講，像胖東來就是一個(gè)沒有被這種趨勢(shì)裹挾的企業(yè)，這是很大的不同。我們現(xiàn)在大多數(shù)的明星企業(yè)，要獲得關(guān)注，大家還是關(guān)注你能不能快速開店，或者快速轉(zhuǎn)型。

國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的生長(zhǎng)土壤相對(duì)而言也很差，在國(guó)內(nèi)做零售，比在其他國(guó)家難度高出很多。

因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的供給，對(duì)零售業(yè)的發(fā)展空間其實(shí)是一個(gè)極度壓縮的狀態(tài)。中國(guó)制造全球40%的產(chǎn)品，日用品幾乎是都是在本土生產(chǎn)的，可獲得性不難的情況下，你要差異化，要比別人更好、更快是更有挑戰(zhàn)的。

對(duì)于生廠端的廠家來說，它的產(chǎn)品通過線上、線下，通過超市、折扣店、夫妻老婆店甚至團(tuán)購帶貨，都能夠觸達(dá)消費(fèi)者，渠道很多，所以廠家不會(huì)把太多的資源比較集約的只給到某幾個(gè)系統(tǒng)。廠家只要能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，只要能獲得更大的市占率，它就會(huì)去做那些渠道。零售商沒有太多的談判空間，你說要把價(jià)格降下來，還不現(xiàn)金結(jié)賬，在中國(guó)是不可能做到的。

所以無論是商品的價(jià)格，商品的供給渠道等等，都是非常擠壓式的。超市想獲得一個(gè)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的收益毛利，是非常困難的。這兩點(diǎn)是我們國(guó)內(nèi)零售的根本性不同，做起來也就更有挑戰(zhàn)。

《窄播》：本來就有一些積貧積弱的問題，又處在消費(fèi)趨勢(shì)變化的過程中，所以零售業(yè)的發(fā)展在這幾年遭遇了很多困難。

裴亮：是的。我們并不是否定之前超市的發(fā)展，只是發(fā)展到現(xiàn)在，產(chǎn)能過剩、整體消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模停滯減速，在這種情況下，原來積累的核心問題無法經(jīng)歷一個(gè)緩釋的過程，突然間變得特別的尖銳。

這其中最主要的矛盾，一個(gè)是商品，經(jīng)營(yíng)模式，另一個(gè)就是組織力，員工激勵(lì)。所以像胖東來的調(diào)改，它抓的問題是核心的、方向是對(duì)的，但是解決這些突出矛盾，需要的方法、時(shí)間和資源，又都是非常具有挑戰(zhàn)性的。

《窄播》：在這么困難的環(huán)境下，零售商應(yīng)該怎么辦？

裴亮：首先我覺得不能著急。以前發(fā)展太快了，過去發(fā)展快的企業(yè)現(xiàn)在都遇到很大的困難，還是要立足于把每個(gè)店的生意做好，這是關(guān)鍵。但是這種觀念要變起來是很難的，老板變了、資本市場(chǎng)不變，對(duì)老板來講也會(huì)是很大的挑戰(zhàn)。

其次要進(jìn)行精細(xì)化管理。還是回過頭來，把自己的經(jīng)營(yíng)模式、自己的流程、把自己的商品，各個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化。以前是供應(yīng)商管理庫存、管理商品，現(xiàn)在這種模式肯定是回天無力了。

但是大家有時(shí)候還不愿意下決心去變，或者說變起來還扭扭捏捏的。因?yàn)檫@里面還涉及到了企業(yè)家精神。道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，都知道現(xiàn)金采購、買斷經(jīng)營(yíng)更好，但是你碰到一批商品，感覺應(yīng)該好賣，消費(fèi)者可能會(huì)喜歡。但是讓你拿出100萬、500萬，把這商品用偏低的價(jià)格買斷了，拿到自己手里去賣。企業(yè)敢不敢這么做？

對(duì)于很多企業(yè)家來講，大家是沒有底氣去做這件事。第一，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，你買了，賣不掉怎么辦？如果砸手里了，你扛不扛得住？第二，能力問題，你會(huì)不會(huì)買？會(huì)不會(huì)教育消費(fèi)者，有沒有這個(gè)本事讓消費(fèi)者喜歡它、買走它？等等一系列的問題。

不要看一個(gè)企業(yè)做了十幾二十年、做了多少個(gè)店了，這些問題擺在面前的時(shí)候，對(duì)很多企業(yè)來講還是個(gè)全新的問題。但是未來你必須這么做，否則做不出你的優(yōu)勢(shì)。

Trader Joe's創(chuàng)始人喬·庫隆站在奶酪貨架旁， 手里拿著一塊瑞士奶酪。（攝于1975年）

《窄播》：商品的經(jīng)營(yíng)能力，確實(shí)是國(guó)內(nèi)零售從誕生之初選擇通道費(fèi)模式就犧牲掉的能力。早期大家對(duì)大和快的執(zhí)念，部分原因也是覺得規(guī)模很重要，是撬動(dòng)低價(jià)采購甚至是商品特權(quán)的一個(gè)前提。

裴亮：是的。但你看當(dāng)年家樂福也有非常高的市場(chǎng)地位和話語權(quán)，而最終消費(fèi)者喜歡到哪個(gè)賣場(chǎng)，才是決定所有問題的根本。

比如消費(fèi)者現(xiàn)在喜歡去山姆，所有的品牌商和廠家就要考慮，既然你的目標(biāo)客群天天都在山姆，那你就要把商品放到上面去，去尋求跟它的合作，這樣山姆就是一個(gè)主導(dǎo)地位。現(xiàn)在很多大賣場(chǎng)流量那么少、沒有客人去，廠家當(dāng)然也就不可能會(huì)在它的渠道里投入資源。

所以我們倡導(dǎo)制造型零售，倡導(dǎo)自有品牌，歸根結(jié)底是你得有自己獨(dú)有的商品。商品是承載顧客功能需求和價(jià)值需求的最終載體，零售只是一個(gè)渠道。

所以零售可以長(zhǎng)期的變，現(xiàn)在是會(huì)員店和便利店比較流行，前些年是大賣場(chǎng)，將來可能是其他的業(yè)態(tài)。這都無所謂，哪個(gè)渠道效率高、成本低、更便利，消費(fèi)者就用哪個(gè)渠道。核心是你得有自己獨(dú)特的商品。

中國(guó)超市主流格局，或是區(qū)域?yàn)橥?/strong>

《窄播》：自有品牌的建設(shè)當(dāng)然是更高階的能力，我們先說在采購團(tuán)隊(duì)和采購能力的建設(shè)上，您認(rèn)為哪些國(guó)內(nèi)的企業(yè)是做得好的嗎？

裴亮：一般來說，區(qū)域零售商的采購團(tuán)隊(duì)要更突出一些。因?yàn)楫?dāng)年我們的超市流行KA模式，超市通過通道費(fèi)管理好貨架，供應(yīng)商管理庫存，就能把一個(gè)超市開出來。在這種情況下，不太需要買斷經(jīng)營(yíng)或者自行采購，也不需要太多的資源投入，所以采購能力建設(shè)就相對(duì)滯后了。

但是區(qū)域零售商從開始開店的時(shí)候，它們的很多商品就很難獲得廠家的支持，需要自己去市場(chǎng)上去買賣商品。所以這些弱勢(shì)的區(qū)域零售企業(yè)，在商品采購方面，很早就有這樣的基因，采購能力慢慢的也就變得更強(qiáng)了。

所以窮人的孩子早當(dāng)家，這也是中國(guó)超市發(fā)展過程當(dāng)中的一個(gè)特殊的歷程吧。

胖東來之外，比優(yōu)特等區(qū)域超市一度成為社媒熱點(diǎn)

《窄播》：所以從這個(gè)層面上，全國(guó)性超市能力更加欠缺，再加上我們前面提到過的船大難掉頭的問題，全國(guó)性超市現(xiàn)在的確處在一個(gè)式微的狀態(tài)。

裴亮：是的。總體來講，全國(guó)性布局的超市現(xiàn)在遇到了很大的發(fā)展阻力，處于低谷階段，家樂福也好，沃爾瑪也好，包括本土的永輝、華潤(rùn)，都在大量的關(guān)店，退出一些市場(chǎng)。

未來，全國(guó)性的超市能不能重新站起來，目前來看，還是一個(gè)未知數(shù)。如果說我們簡(jiǎn)單粗暴的用美國(guó)或者用歐洲來作對(duì)照，那我們理論上就應(yīng)該有全國(guó)性的超市出現(xiàn)。但是為什么我們一定要像美國(guó)和歐洲呢？為什么不能像日本呢？日本就是一個(gè)典型的區(qū)域超市為王的國(guó)家，全國(guó)性超市幾乎沒有。

當(dāng)然中國(guó)也不一定要像日本，每個(gè)人有自己的看法。我的個(gè)人判斷，在一段時(shí)間內(nèi)，區(qū)域?yàn)橥醯那闆r還會(huì)在國(guó)內(nèi)更加的主流化，區(qū)域超市大概率會(huì)成為中國(guó)超市格局的主流。

《窄播》：您的判斷基礎(chǔ)，是因?yàn)閰^(qū)域零售的現(xiàn)狀，不管是在商品能力和采購能力的搭建上，還是對(duì)于本地消費(fèi)者的理解上，相對(duì)于全國(guó)零售來說是更強(qiáng)的？

裴亮：因?yàn)榈谝�，中�?guó)的生產(chǎn)企業(yè)本身就在分割市場(chǎng)。因?yàn)樗麄兊呐�發(fā)體系區(qū)域化，它不太支持全國(guó)性連鎖的這種統(tǒng)一市場(chǎng)。像歐美國(guó)家超市，本身就扮演了幾乎所有商品銷售渠道的主角，但中國(guó)的渠道太碎片化了，且這種情況也不會(huì)有明顯的改觀。

所以從生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)來看，這也是一個(gè)中國(guó)特色。因?yàn)榍�道是為生產(chǎn)服務(wù)的，所以生產(chǎn)端分銷渠道的建設(shè)，在很大程度上左右著中國(guó)零售格局的變化。

第二，中國(guó)市場(chǎng)太復(fù)雜。在現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境下，建立一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的全國(guó)性連鎖，建立全國(guó)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化，可能在效率上、在綜合的投入產(chǎn)出比上，都不如區(qū)域性零售企業(yè)表現(xiàn)更好。

所以無論是從上游的生產(chǎn)供給端，還是從零售自身的全國(guó)性布局前期探索結(jié)果來看，似乎都不太支持中國(guó)會(huì)形成以全國(guó)性連鎖為主導(dǎo)的超市格局。

《窄播》：所以目前的情況是，能做好區(qū)域就已經(jīng)很好了，做好全國(guó)會(huì)更難一些。但是大家都會(huì)覺得，連鎖化率高是一個(gè)業(yè)態(tài)發(fā)達(dá)的表現(xiàn)。

裴亮：行業(yè)連鎖化率和品牌全國(guó)連鎖化率，是兩個(gè)概念。

國(guó)內(nèi)的全國(guó)連鎖專業(yè)店、品類殺手店，其實(shí)還是挺多的。無論百果園這種水果店，錢大媽這種肉食店，還有像紫燕百味雞這種熟食店，它都是全國(guó)性連鎖的。

它們都是品類比較單一的小店，供應(yīng)鏈相對(duì)更容易做，而且以加盟的方式拓展，加盟在組織管理、激勵(lì)效率各個(gè)方面最有效。所以能全國(guó)鋪的很開。

但全國(guó)性的綜合零售尤其是超市，商品經(jīng)營(yíng)復(fù)雜，在這些連鎖業(yè)態(tài)類別當(dāng)中，可能是最有挑戰(zhàn)性的那個(gè)。

《窄播》：眼前有這么多阻力，我們有辦法可以大致預(yù)判全國(guó)性零售式微的階段要到何時(shí)為止、接下去要進(jìn)入什么樣新的發(fā)展階段嗎？

裴亮：零售本身就是非常分散的，生生死死這種情況每天都在發(fā)生。當(dāng)消費(fèi)下挫、產(chǎn)能過剩的時(shí)候，門店的關(guān)閉也是一步一步在進(jìn)行自我優(yōu)化的過程，倒不會(huì)出現(xiàn)特別大的社會(huì)影響。但是可能未來幾年，大量關(guān)店會(huì)是一個(gè)常態(tài)。

包括接下去在一線城市的中心城區(qū)，做大店的空間也都非常之小了。小型化、便利化、特色化，我認(rèn)為是大概率的選擇。因?yàn)樵诔鞘械闹行牡貛В瑹o論是購物中心、便利店、社區(qū)小型超市和品類殺手店，還是即時(shí)零售，都大量的替代了大賣場(chǎng)的原本職能。

所以像奧樂齊這樣的社區(qū)超市，或者像711、羅森、全家這樣的便利店，可能是這些高密度中心區(qū)未來的主流業(yè)態(tài)。

自有品牌仍是必要戰(zhàn)略

《窄播》：我們回過頭來說說自有品牌。雖然國(guó)內(nèi)零售的商品基礎(chǔ)很差，但很多零售商也慢慢的在推自己的自有品牌了，也出現(xiàn)了像螞蟻商聯(lián)這樣的聯(lián)合平臺(tái)。但對(duì)于自有品牌的路徑，到底應(yīng)該是性價(jià)比驅(qū)動(dòng)還是差異化驅(qū)動(dòng)，大家好像還是有不同的看法。您怎么看這事兒？

裴亮：自有品牌的開發(fā)，在西方已經(jīng)非常成熟了，它的基本規(guī)則也非常明確。

第一，自有品牌的出發(fā)點(diǎn)，在于零售商通過消費(fèi)者洞察，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的產(chǎn)品在某些方面無法滿足消費(fèi)者的需求，可能是規(guī)格大小，可能是原料成分。這時(shí)候就出現(xiàn)了商業(yè)機(jī)會(huì)，既然無法買到，那就去開發(fā)自有品牌。

這是自有品牌開發(fā)的一個(gè)基礎(chǔ)動(dòng)因。如果動(dòng)因沒找準(zhǔn)，商品開發(fā)就有很大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闆]有需求支撐。

第二，做自有品牌是一個(gè)高段位的能力，它不是誰都能做的。要在非常強(qiáng)的商品采購能力基礎(chǔ)之上，才能做自有品牌。

如果你采購能力弱，對(duì)商品的生產(chǎn)工藝，對(duì)品牌的定位推廣，各個(gè)方面都不了解，像很多中小零售企業(yè)，它不具備開發(fā)自有品牌的專業(yè)能力。螞蟻商聯(lián)做自有品牌，它其實(shí)是把這部分能力外化了，通過一個(gè)大家共同參與的第三方平臺(tái)，來部分解決能力欠缺的問題。

第三，長(zhǎng)期來看，自有品牌做性價(jià)比還是做差異化，最后都會(huì)殊途同歸。

你看現(xiàn)在國(guó)際上成熟零售企業(yè)的自有品牌，它們從低到高，在價(jià)格帶上都有分布。一般也會(huì)分兩到三類，一類是同樣功能、價(jià)格更低，滿足一部分對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)者的需求；一類可以叫差異化，比市面上普通產(chǎn)品的品質(zhì)要高一些，又比那些高端的便宜一些。

奧樂齊曾透露，其在中國(guó)的自有品牌率將達(dá)到90%。

《窄播》：但是如果自有品牌去做低價(jià)格帶，不管任何形態(tài)的零售商，都很難去跟線上的比如拼多多去比，因?yàn)槠炊喽嘧龅蛢r(jià)采購的能力、靈活性以及它能覆蓋的人群都太多了，效率太高了。

裴亮：拼多多雖然很強(qiáng)，但它也不是所有的品類都能夠供應(yīng)到所有消費(fèi)者所在的區(qū)域。比如說三四線市場(chǎng)，買洗發(fā)水或者買一些日用品，拼多多能不能給你及時(shí)送到。如果它不能很快送到，你的價(jià)格又跟它沒差很多，這就是你的機(jī)會(huì)了。

但拼多多這種的確是中國(guó)特色。有它的價(jià)格在那兒放著，超市要想做的特別便宜，是特別難的事。所以結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)做自有品牌，你也不能完全照搬國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，完全做這種超級(jí)性價(jià)比的產(chǎn)品，有時(shí)候可能做差異化是更合理的選擇。

但是又像我們前面提到的，作為一個(gè)制造大國(guó)，零售企業(yè)要做差異化，要在這么多供給充分的商品中設(shè)計(jì)出特別的產(chǎn)品，讓消費(fèi)者眼前一亮，也是非常有挑戰(zhàn)性的。

《窄播》：《坪效之王》里面反復(fù)提到的一句話，在改革的時(shí)候，是一個(gè)從以客戶為中心，過渡到以采銷為中心的模式變化。其實(shí)它對(duì)應(yīng)的就是采銷團(tuán)隊(duì)需要花費(fèi)更大的精力，去找到差異化的商品，不論是通過自有品牌也好，還是買斷經(jīng)營(yíng)也好。因?yàn)椴町惢�就是相�?duì)于電商等等其他渠道來說，一個(gè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

裴亮：是的。你看國(guó)際上成熟的零售商，它們的一個(gè)通行做法，就是采購滿世界跑，去找其他渠道其他平臺(tái)無法觸達(dá)的商品，擺到自己的店里。只是說現(xiàn)在做起來更難了，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)達(dá)，信息差變小，這種方式的優(yōu)勢(shì)不再那么明顯。

但是自有品牌，我認(rèn)為相對(duì)來講受互聯(lián)網(wǎng)的影響會(huì)小一點(diǎn)，畢竟這些商品你是獨(dú)家專有的，對(duì)渠道的替代性更有免疫力。所以自有品牌，還是一個(gè)零售商未來必須倚重的戰(zhàn)略。

《窄播》：像京東這樣的線上渠道，其實(shí)也在做自有品牌，當(dāng)然它跟線下零售去做自有品牌的邏輯可能還有一些差異，但總之也在做。仿佛我們會(huì)進(jìn)入產(chǎn)品時(shí)代，而不是品牌時(shí)代。尤其是這一代的消費(fèi)者，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)給他的信息充分程度太高了，可能大家現(xiàn)在認(rèn)為品牌就是溢價(jià)高的、割韭菜的，所以才會(huì)無限的追捧拼多多、1688，追捧廠貨、白牌以及追捧渠道的自有品牌。

裴亮：因?yàn)楝F(xiàn)在信息不對(duì)稱的問題不像原來那么突出，消費(fèi)者在解決功能性需求的過程當(dāng)中，對(duì)品牌的依賴度確實(shí)會(huì)弱一些，這的確是一個(gè)現(xiàn)象。但是我認(rèn)為品牌的基本功能還是在的，它要解決的是消費(fèi)者的信任和便利的問題。

不是所有的商品都有消費(fèi)者信任。比方說餐飲的食品安全問題，品牌就是一個(gè)背書。即使是白牌商品，擺在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和擺在山姆，肯定是不一樣的。品牌還在發(fā)揮作用，只是對(duì)品牌的信任轉(zhuǎn)移到了渠道品牌、轉(zhuǎn)移到了山姆身上。

品牌的便利性功能也是存在的。比如男性消費(fèi)者買衣服或者買一些用品，他認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)品牌以后，為了便利，可能不需要再做更多的選擇、會(huì)持續(xù)去消費(fèi)某些商品。

我們談到的這些問題，其實(shí)很大程度上它在經(jīng)歷一個(gè)轉(zhuǎn)移的過程，如今是誰在承載信任和便利這些功能，是不再那么固定的。如果有些非知名品牌的商品，有更高效的方式來替代品牌的這些功能，那對(duì)應(yīng)的品牌勢(shì)能就會(huì)被弱化。

《窄播》：消費(fèi)者喜歡去山姆，也是信任山姆作為一個(gè)渠道品牌的價(jià)值。但是要成為山姆，需要通過精準(zhǔn)的消費(fèi)者定位來形成所謂的品牌感，甚至是成為一種帶有文化屬性的渠道品牌。這做起來也好難。

裴亮：是的。任何一個(gè)品牌在目標(biāo)顧客心中建立信任感，都是一個(gè)很漫長(zhǎng)的過程。尤其對(duì)于渠道品牌來說，它本身提供了眾多商品，其中每一個(gè)商品、每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)體驗(yàn)，都會(huì)影響消費(fèi)者對(duì)渠道品牌的整體認(rèn)知，所以渠道品牌比品牌更難有強(qiáng)力的品牌心智，原因就在這里。

渠道品牌難建立，還包括它直接觸達(dá)消費(fèi)者的難度是高的。如果店沒有在這兒開，大體上簡(jiǎn)單粗暴的講，那對(duì)這個(gè)區(qū)域的消費(fèi)者來講，它就是一個(gè)白牌。

頭圖來自聯(lián)商網(wǎng)。