出品/筆記俠

餐飲正進(jìn)入激烈的分化期。

一方面是去泡沫：近兩年大量餐飲新玩家盲目跟風(fēng)入局，造成行業(yè)嚴(yán)重供過于求；并且以高成本、高客單價(jià)為代表的網(wǎng)紅餐廳，“流量型”經(jīng)濟(jì)難以持續(xù)，無法維持利潤(rùn)，行業(yè)加快進(jìn)入過剩產(chǎn)能“淘汰賽”階段。

另一方面是平價(jià)化：縣鄉(xiāng)和三線以下城市的大眾平價(jià)餐飲，都維持了較高的增速。

多家餐飲巨頭也在擁抱大眾消費(fèi)，如肯德基跨越萬店，其母公司百勝中國(guó)則實(shí)現(xiàn)了自分拆上市以來利潤(rùn)最高的第二季度，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)12%，總交易量增長(zhǎng)13%。

餐飲進(jìn)入下行周期了嗎？答案是否定的。

無論是黃金周消費(fèi)還是最近投資市場(chǎng)的表現(xiàn)，餐飲市場(chǎng)的表現(xiàn)都十分活躍——商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，國(guó)慶假期全國(guó)重點(diǎn)零售和餐飲企業(yè)銷售額同比增長(zhǎng)4.5%，重點(diǎn)培育的步行街和商圈客流量同比增長(zhǎng)12.5%。

其實(shí)我們看到部分?jǐn)?shù)據(jù)的慘淡，其一是后疫情涌入餐飲的去泡沫，其二是更深層原因：中國(guó)餐飲走向連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化的必經(jīng)之路、必然陣痛：從分散走向集中，從游擊隊(duì)走向正規(guī)軍。

結(jié)構(gòu)調(diào)整的陣痛期，導(dǎo)致我們看到的餐飲冰火兩重天。

一、平價(jià)逼出店型創(chuàng)新：門店模塊化

初看起來，流量見頂、消費(fèi)信心不足，是讓餐飲整體大盤進(jìn)入低增長(zhǎng)階段的表面原因。

而本質(zhì)在于，餐飲走向標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化、平價(jià)化：從一線到六線城市，要讓居民享受好吃不貴、更加穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)和安全的美食。

據(jù)極海數(shù)據(jù)，美國(guó)人口約為中國(guó)的四分之一，但餐飲門店數(shù)量不到65萬家，不到中國(guó)人均餐廳保有量的三分之一。另一方面，據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，中國(guó)連鎖化率在2023年為21%，而美國(guó)的連鎖化率超過60%以上，大大超過中國(guó)的連鎖規(guī)模。

可見，中國(guó)餐飲其實(shí)進(jìn)入了存量競(jìng)爭(zhēng)和結(jié)構(gòu)性調(diào)整的階段，消費(fèi)者對(duì)于多、快、好、省的“平價(jià)”需求，會(huì)加快整合出清的速度。尤其是房租、人力和食材這三大成本，成為餐飲品牌跨不過去的三座大山。

人們習(xí)慣性認(rèn)為，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低的夫妻店更容易倒閉，實(shí)際上要牌子又要規(guī)模的品牌店更不好控制成本。

數(shù)據(jù)來源：國(guó)際餐飲協(xié)會(huì)、上海餐飲協(xié)會(huì)、遠(yuǎn)川研究院

比如，一向被人戲稱為“房地產(chǎn)公司”的麥當(dāng)勞，一般會(huì)長(zhǎng)期購(gòu)進(jìn)土地，將店面出租給加盟商獲利。麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)門店占收入的六成以上，租金收入又占特許經(jīng)營(yíng)收入的六成。

但在中國(guó)，麥當(dāng)勞自持物業(yè)比例不超過10%，還承擔(dān)著國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)租金飆漲的壓力。因此，近年來麥當(dāng)勞中國(guó)的選址重心，也逐漸從城區(qū)轉(zhuǎn)移到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，從購(gòu)物中心轉(zhuǎn)移到辦公區(qū)、住宅區(qū)和學(xué)校周邊等。

在當(dāng)前的性價(jià)比時(shí)代，餐飲企業(yè)不斷后退、讓出利潤(rùn)。為了節(jié)省房租、人力等硬性開支，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了一些完全不同于傳統(tǒng)模式的商業(yè)創(chuàng)新，被形象地稱為“衛(wèi)星店”。

這類門店像衛(wèi)星一樣環(huán)繞在主門店周邊的小型外賣店，甚至不售賣堂食。因?yàn)檫x址通常位于熱門商圈的冷門位置，面積小，房租成本較低，投資回報(bào)周期短。

這種模式最初源自汽車銷售行業(yè)，中心店負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品和展示形象，周圍的小型“衛(wèi)星店”則負(fù)責(zé)直接服務(wù)于消費(fèi)者，提供銷售和維護(hù)服務(wù)。

但是，餐飲店又把這種模式玩出了新花樣：用中心店提供堂食空間和多樣化的服務(wù)，比如選擇更多的菜單、更強(qiáng)調(diào)鍋氣的現(xiàn)場(chǎng)制作、更易于傳播的網(wǎng)紅空間裝修等等，拉升品牌勢(shì)能，留下更深刻的品牌印象。而將衛(wèi)星店選在外賣流量更高、人力和房租成本更低的地段，承接產(chǎn)品需求。

百勝中國(guó)CEO屈翠容在2022年就曾表示，必勝客新開門店中約有5%是小店或者“衛(wèi)星店”，而這一類型門店在肯德基新開門店中占比約有50%。這種“一托多”的小店模式，可以縮短開店回報(bào)周期、加密商圈的門店密度、擴(kuò)大外送覆蓋范圍半徑，從而提升外賣市場(chǎng)的份額。

大店做品牌，衛(wèi)星店承接流量和需求。各打各的，都揚(yáng)長(zhǎng)避短，在大店提供更好的服務(wù)，而衛(wèi)星店更專注地做外賣零售，降本增效。

肯德基通過靈活的門店模式和運(yùn)營(yíng)模塊組合，適配不同的選址和區(qū)域需求，加速開店的同時(shí)，通過更輕量門店投入優(yōu)化回本周期。

這使得肯德基的單店投資額下降50%，從2014年的300萬+下降至2022年的150萬+，伴隨加密回本周期仍然可穩(wěn)定在2年。

百勝中國(guó)也提及，未來15%-20%的新店將為加盟模式，主要為低線城市和偏遠(yuǎn)地區(qū)以及高速公路服務(wù)中心、旅游景點(diǎn)、加油站、醫(yī)院和大學(xué)等戰(zhàn)略位置的門店。

當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)咖啡如火如荼，2023年肯德基推出肯悅咖啡獨(dú)立門店，現(xiàn)在突破300家。基于肯德基現(xiàn)有的選址優(yōu)勢(shì)，以及成熟的后廚、設(shè)備資源，肯悅咖啡可以站在肯德基的肩膀上擴(kuò)張，自帶肯德基門店流量，共用廚房降低門店成本。因此哪怕是將其他品牌售價(jià)100元的瑰夏咖啡賣到10元，肯悅咖啡單店依然盈利。

在平價(jià)時(shí)代，品牌都希望能更多維度地增收，最重要的還是回到消費(fèi)者的需求和流量動(dòng)線上，在有需求的地方去網(wǎng)羅他們，再結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)讓創(chuàng)新店型生長(zhǎng)出來，而不是站在自身的角度去設(shè)計(jì)店型和產(chǎn)品。

二、門店創(chuàng)新的關(guān)鍵，在于數(shù)字化

客流量，是餐飲店的生命線。這也是為什么選址對(duì)于餐飲非常重要，但流量是不斷流動(dòng)的。

前些年，我們經(jīng)常看到網(wǎng)紅店、線上種草、排隊(duì)打卡等等，本質(zhì)依然是流量邏輯：線上獲客成本低，就從線上買流量；線上獲客成本變高，很難長(zhǎng)期從線上買流量，網(wǎng)紅就無法長(zhǎng)紅。

可見，餐飲是否能長(zhǎng)期存活有兩個(gè)關(guān)鍵因素：一是產(chǎn)品力是否能帶來復(fù)購(gòu)，二是能否用最小的成本來獲客，走上復(fù)購(gòu)的正循環(huán)。

網(wǎng)紅店用精致的裝修和好看的產(chǎn)品來撬動(dòng)傳播，但是產(chǎn)品是否剛需、價(jià)格是否平價(jià)，決定了是不是能持續(xù)帶來復(fù)購(gòu)。衛(wèi)星店則利用本身堂食門店的品牌力和產(chǎn)品力溢出，減少房租成本，為更廣大人群提供同等品質(zhì)的產(chǎn)品。這對(duì)于出品一致的連鎖門店，具有極大的杠桿效應(yīng)。

更重要的是，衛(wèi)星店的產(chǎn)品復(fù)購(gòu)數(shù)據(jù)更具有長(zhǎng)期的參考意義，更傾向于數(shù)字孿生門店的形態(tài)。因?yàn)榫W(wǎng)紅店的數(shù)據(jù)其實(shí)并不能如實(shí)反映消費(fèi)者的真實(shí)需求，而愿意支付配送費(fèi)用點(diǎn)外賣的消費(fèi)者，往往是長(zhǎng)期信任品牌的忠實(shí)顧客。

一些做堂食起家的非快餐品牌，由于外賣的成本結(jié)構(gòu)更優(yōu)，也可以借堂食門店的勢(shì)，開出更多更靈活的外賣小店，比如農(nóng)耕記的外賣店，可以做小炒的雙拼；海底撈的外賣店，則是更小份的一人火鍋。

衛(wèi)星店只需要調(diào)整產(chǎn)品份量和菜單結(jié)構(gòu)，出餐方式和供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)都不需要改變，就能滿足和兼容多、快、好、省需求。

又比如，百勝中國(guó)外賣銷售十年來保持同比雙位數(shù)增長(zhǎng)，占肯德基、必勝客餐廳收入的四成。

伴隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)外賣滲透率的提升，外賣業(yè)務(wù)在肯德基整體收入比重中所占份額逐漸升高。相比外賣帶來的營(yíng)收增長(zhǎng)，百勝中國(guó)支出的成本并不高。

天風(fēng)證券根據(jù)百勝中國(guó)2023年的數(shù)據(jù)測(cè)算得出，2023年必勝客的廣告和推廣成本率為3.8%，肯德基的廣告和推廣成本率為3.5%。

目前，肯德基和麥當(dāng)勞都已入駐主要的外賣平臺(tái)，但僅限于拿訂單，配送環(huán)節(jié)仍由自己承擔(dān)。這部分廣告和推廣成本，其實(shí)就是傭金或獲客成本。這對(duì)于一個(gè)消費(fèi)品牌來說，其實(shí)是較低的水平。

為了降本增效，肯德基也適當(dāng)改變品牌慣性，降低推廣費(fèi)用、降低配送成本。盡管配送費(fèi)高昂，但外賣業(yè)務(wù)在肯德基整體收入比重中所占份額逐漸升高。外賣追求多快好省，宅急送原來在乎外賣員穿本品牌服裝，現(xiàn)在也不在乎了。

在客流量壓力下，百勝中國(guó)在推出更多促銷活動(dòng)和產(chǎn)品的同時(shí)，會(huì)加大和第三方配送平臺(tái)的合作，外送費(fèi)也將有可能進(jìn)一步下調(diào)。

今年2月，肯德基宣布將配送費(fèi)從9元下調(diào)到6元。百勝中國(guó)CEO屈翠容在財(cái)報(bào)會(huì)中表示，未來還將繼續(xù)調(diào)整外送費(fèi)用，使其與市場(chǎng)已知水平更加一致。“這將給我們帶來流量增量，特別是客單價(jià)較小的細(xì)分市場(chǎng)和對(duì)價(jià)格更敏感的人群。”

衛(wèi)星店穿透流量，在流量的價(jià)格低洼地布局從而撬動(dòng)更高的效率和利潤(rùn)，這是中國(guó)市場(chǎng)孕育的獨(dú)特創(chuàng)新。

只有用數(shù)字化的視角，才能更深地穿透餐飲，走向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的正規(guī)軍階段。

三、平價(jià)機(jī)遇：現(xiàn)代餐飲的必經(jīng)之路

平價(jià)時(shí)代其實(shí)很早就拉開序幕了。我們往往只看到中國(guó)玩家在價(jià)格上的更卷，其實(shí)早在2022年，肯德基就已經(jīng)將工作日套餐價(jià)格下探至20元以下。

但這并沒有改變?nèi)藗儗?duì)于肯德基的印象，消費(fèi)者反而是感覺越來越親民、越來越喜歡了。

同為洋快餐品牌，麥當(dāng)勞每當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，就會(huì)推出“超值套餐”挽回消費(fèi)者。在美國(guó)，麥當(dāng)勞已經(jīng)推出了5美元套餐，并且將原本計(jì)劃一個(gè)月的活動(dòng)時(shí)間無限延長(zhǎng)。

今年年初，麥當(dāng)勞全球首席執(zhí)行官Chris Kempczinski說，當(dāng)前消費(fèi)者比以往任何時(shí)候都需要物超所值，而且是包括低收入、中高收入的所有群體，都在追求物超所值。

平價(jià)并不意味著降低品牌感。平價(jià)營(yíng)銷不得不提“瘋四”，肯德基“瘋狂星期四”可謂達(dá)成了現(xiàn)象級(jí)的社交媒體狂潮，網(wǎng)友們創(chuàng)作了各種圍繞該活動(dòng)的“瘋四文學(xué)”，而且還長(zhǎng)期保持著流行度，通過跟不同的熱點(diǎn)內(nèi)容結(jié)合，每周一次、參與其中，為自己和身邊的網(wǎng)友提供情緒價(jià)值，保持著持續(xù)的熱度。

肯德基還通過商標(biāo)注冊(cè)保護(hù)了“瘋狂星期四”的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，圍繞這個(gè)IP進(jìn)行商業(yè)價(jià)值最大化的開發(fā)。

結(jié)合“瘋四”營(yíng)銷，定時(shí)定點(diǎn)出現(xiàn)在年輕人的社群里面，內(nèi)容喚醒、多樣的產(chǎn)品組合承接，利用平價(jià)組合提升復(fù)購(gòu)。產(chǎn)品范圍從牛肉漢堡等產(chǎn)品到19.9元的三品超值套餐，擴(kuò)大了產(chǎn)品的兼容度，可以滿足不同客戶喜好。肯德基維持了品牌“年輕力”+“性價(jià)比”心智。

今年上半年，肯德基客單價(jià)下降7%，主要是推出更多一人食套餐、低價(jià)入門產(chǎn)品等。而利潤(rùn)反而上升。

人群也跟區(qū)域息息相關(guān)。開篇我們就提及，其實(shí)有廣大的三四線餐飲，還獲得了可觀的增長(zhǎng)。百勝中國(guó)CEO屈翠容介紹說，目前百勝中國(guó)在中國(guó)2000個(gè)城市開展業(yè)務(wù)，超過一半的新店布局在低線城市，滿足該地區(qū)長(zhǎng)期消費(fèi)升級(jí)帶來的需求。

屈翠容一再表示，低線城市的客單價(jià)與一二線城市差別不大，低線城市門店收益更高主要得益于更低的房租、人工等開店成本。

故而，肯德基在六線及以下城市試點(diǎn)“小鎮(zhèn)模式”，提供本地化菜單、門店布局及運(yùn)營(yíng)模式，開店的資本投入更少。將投資門檻下降到了50萬。這樣的投資成本基本上已經(jīng)可以在縣級(jí)市與塔斯汀等加盟門店“正面硬剛”。

資料來源：紅餐產(chǎn)業(yè)研究院

餐飲，是一個(gè)延續(xù)了數(shù)千年的生意，但進(jìn)入現(xiàn)代社會(huì)，就必然將這個(gè)極其分散、極其多樣、只要自己能做兩個(gè)菜就能開店的餐飲，做到工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化。

而在這個(gè)過程當(dāng)中，尊重市場(chǎng)，回歸消費(fèi)者最核心的需求，練好基本功，才能夠成就巨大的慣性，獲得規(guī)模化的回報(bào)。

餐飲行業(yè)已經(jīng)過了給自己“加戲”的階段，在穿越周期之時(shí)，拼的是硬本事。肯德基、麥當(dāng)勞等洋快餐通過“中國(guó)式創(chuàng)新”也實(shí)現(xiàn)了平價(jià)時(shí)代的逆勢(shì)增長(zhǎng)。

隨著消費(fèi)者對(duì)食品的需求更加多樣化，快餐企業(yè)進(jìn)行“全品類”融合，中西式結(jié)合的快餐更受消費(fèi)者歡迎。

本輪餐飲行業(yè)的增速放緩，實(shí)際上是市場(chǎng)的均值回歸，平價(jià)餐飲、連鎖品牌和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)的餐飲品牌，仍然保持著較強(qiáng)的發(fā)展韌性——近日餐飲股的全面走強(qiáng)，以及國(guó)慶期間餐飲消費(fèi)向好的整體數(shù)據(jù)，已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。