11月15日-16日，螞蟻商業聯盟主辦的2024全國自有品牌(商品)大會暨螞蟻商聯年會在湖南長沙拉開了為期兩天的序幕。

會議主論壇以“務實發展，創新前行”為話題，邀請了國內外零售專家、行業學者、優秀企業家等參與，分享感悟，展望未來，堅定信心，共同應對市場挑戰。

在16日的會議上，永旺數字科技董事兼總裁張淼進行了《以消費者為中心的零售經營之道》的主題分享。在他來看，數字化轉型背后的本質是企業經營理念與商業模式的變革，最核心的就是借助數字化解決方案完成業務轉型。

零售新競爭力的演化是形成以消費者為中心的生態體系，永旺在很多年前就提出以消費者為中心的經濟體模式，如何多方向、多維度滿足消費者多元化需求？一是圍繞生命周期開發商品；二是用多元化生態服務消費者多元化需求，培養消費者真正的忠誠度，這也是永旺正在推進的非常重大的經營變革。

以下為張淼分享全文（經聯商網編輯）：

永旺總部在日本，成立至今已經有266年，是一家多業態的零售集團。永旺擁有全日本最大的美妝、藥妝店，覆蓋9個大業態。在中國可以看到永旺的GMS（綜合百貨超市）、購物中心等。

永旺的管理模式與歐美的集中式管控有所不同，采取的是聯邦式經營模式，成員企業有290家，在全球有18000多家門店。

永旺數科是我親自參與創建，疫情前在中國成立，但是服務于中國、日本和東南亞。數字化轉型背后的本質是企業經營理念與商業模式的變革，最核心的就是借助數字化解決方案完成業務轉型。

對于企業來說，數字化有很多東西都不會用，花了大價錢做了很多東西，根本達不到真正的業務價值，所以需要有一個既懂業務，又懂技術的團隊，通過各種指導完成真正的業務轉型，這其實也是企業轉型最難的地方。我們把永旺的數字化叫做雙輪驅動，幫助旗下的成員企業完成數字化業務轉型。

我們最早談到一家公司或者門店的能力時，通常會認為能力來自于商品、門店、現場管理、資金應用、ETC等，但是到后來我們會思考，怎么樣發揮出企業的規模化優勢？

沃爾瑪、家樂福等是中央管控型企業，包括品類規劃、標準流程、商業流程等所有決策都是由總部決定，下面進行執行。永旺是聯邦制治理，每個子公司都有獨自的決策能力。談到商品，我們都會想到通過自有品牌、集采來提升商品的規�；瘍瀯�，就永旺來說，我們把一些共通的東西進行了整合。

三年前我們就開始整合支付、會員等數據，當把共通的東西整合到一起，企業才能夠形成優勢。零售業新的競爭力演化是形成以消費者為中心的生態體系，永旺在很多年前就提出以消費者為中心的經濟體模式。

在商品過剩之下，如何多方向、多維度滿足消費者多元化需求？一是圍繞消費者整個生命周期開發商品；二是用多元化生態，服務消費者多元化需求，培養消費者真正的忠誠度，這也是永旺正在推進的非常重大的經營變革。

永旺數科成立時就遇到了非常大的挑戰，怎樣在多元化的業態里抽離出支撐集團戰略轉型的戰略框架？

從企業業務模式來看，無非是三種關系：一是消費者，怎么樣借助數字化更好地服務于消費者？二是企業內部經營管理，怎么用數字化提升企業從商品到采購、門店、營銷、人力資源等內部經營管理效率的提升。三是數字化環境下，企業的競爭是一個生態體系跟另外一個生態體系的競爭，陳立平教授談到協同效率非常關鍵，協同不是靠一家企業本身的協同，而是上下游的合作伙伴一起協同。零售商和供應商之間是競爭關系，但不是你贏我輸，雙方是戰略合作伙伴。零售商和供應商只有形成非常緊密的協同關系，才能打造出生態體系的協同效率和能力。永旺要求供應商的賬期一天都不能往后延，供應商是我們的合作伙伴，而不是競爭對手。

怎么樣跟合作伙伴建立起非常緊密、高效的競爭能力？我們的數字化轉型基本上是圍繞著上述這樣的思路，簡化為2C、2B、2D。

永旺的業態非常多，地區非常分散，所以我們建立了自有品牌矩陣，既有集團層面的自有品牌，也會建立各個品類的自有品牌、地區性的自有品牌。一個支持型的集團應該做什么？應該把生態內各個商業共通的東西整合起來，自有品牌開發，商品開發，數字化共通的東西都要進行整合，讓整個集團效率達到最優化。

數字化轉型最終的目標是完成業務的愿景。我們提出來要完成智能化的GMS，智能化的購物中心、金融等，進行橫向整合和縱向協同。橫向整合是在一個集團內完成共通的經營要素的整合，會員、數據資產、支付、業態創新等�？v向協同是與上游、下游之間的整合協同。

我們應該基于數字化對于所有業態價值鏈的商業場景進行全面重構，最底層的才是數字化的能力。

從超市這個業態來看，針對門店、消費者、營銷等，把整個業務場景進行重構，最底層的才是數字化的能力。永旺數科在中國成立后打造了兩個大平臺，一個是全渠道業務平臺，使得單一的線下零售商轉型為全渠道零售商，從會員、商品、訂單、零售、營銷完成全渠道化。二是全渠道、全價值鏈的數據中臺，把整個集團的各種業態數據全部進行整合，再來賦能業務線和價值鏈。目前，我們已經完成了日本5000多家門店的數據整合。

怎么樣利用這些數據來對業務進行賦能？一是整個會員的整合，二是整合1+N線上運營矩陣，三是數據資產統一，四是合作伙伴協同。

永旺在中國主要有三個業態，一是超市業態；二是購物中心；三是FANTASY業態（永旺幻想，室內游樂園）。從顧客對品牌產生認知和興趣，到首次購買、二次復購再到沉睡顧客喚醒，整個周期都可以進行管理。顧客在不同階段投入的營銷效果是不一樣的，通過不同生命周期的營銷能夠實現業態的整合，也能夠實現消費者在不同會員之間的相互引流，讓單顧客的價值在整個集團里有更大提升。

我們打造了1+N線上運營矩陣，永旺自己的APP是“1”，抖音、美團、京東等APP形成了“N”。消費者在不同的渠道、不同的場景下都很活躍，如何把這些渠道整合起來，服務于不同的消費者？我們認為，底層數據可以全部整合，前端可以支持不同的渠道。

我們把整個價值鏈分了七個環節，戰略與規劃、企劃與開發、采購、生產、倉儲、物流、銷售，從而形成標準化的數據，再用這些數據賦能各個業態，賦能每個不同業態的不同價值鏈。

我們跟國內的合作伙伴做了智能定價系統。原來我們一直認為，一個商品零售價定得低，銷售量應該上去，毛利率下降。一個商品的價格零售價往上走，毛利率可能會上升，銷售數量應該會上升，事實上真的是這樣嗎？其實不全是。

經濟學上有個價格彈性理論，不同的商品針對不同的變革，對銷售毛利率的影響是不一樣的，有些商品的價格變價是非常明顯的，有些價格的變化并不敏感，比如內衣。

我們根據大數據的分析，對每個商品的價格敏感度進行分析，通過這樣的方式讓門店的毛利額提升1個點，去挖掘每個環節可能的利潤空間，從而改善競爭能力。

怎么樣通過大數據平臺把零供關系進化？零售企業的合作關系不再局限于跟供應商合作，品牌商、租戶、金融服務商都是合作伙伴。我們需要通過大數據平臺實現跟所有合作伙伴的生意協同、數據協同，從而獲得整個協同生態體系的效率提升。

零售業表面的盈利模式是賣家、買家掙差價，而上游壓力不斷往下壓，留給我們的賣家跟買家的差額越來越小，大家都很內卷、焦慮。

我發現一個非常有意思的現象，美國市場20%、30%甚至更大的利潤來自于金融生意，當然還有供應鏈的收入，營收雖然不是很高，但是貢獻率很高。零售表面的生意只是幫你擴大規模，供應鏈金融十分重要。

在數字化時代，下一個真正能給你盈利的奶牛是什么？我們認為可能是Retail Media（零售媒體）。零售傳統意義上是銷售渠道，而Retail Media是要把銷售渠道轉型成為額外的媒體投放渠道。

沃爾瑪2023年的Retail Media的投放指數已經在飛速增長，過去4年實現了40.3%的年復合增長率。

在Retail Media環境下，會員必須數字化，數字化的消費者其實就是媒體的受眾。線下門店的媒體投放數字化，線上小程序、公共流量，對于零售業未來盈利模式的改進，可能是一個大的生意機會。