出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

編輯/薇薇

頭圖/北海道經濟新聞官網

在日本大眾眼中，便利店類似公共基礎設施，很難獲寵，但是Secoma集團開發(fā)的Seicomart便利店（也稱作Secoma便利店）做到了。

1、提升附加值已為共識

日本便利店行業(yè)連續(xù)3年穩(wěn)定增長。據連鎖協(xié)會統(tǒng)計7個主要企業(yè)業(yè)績，10月份總體營業(yè)額為1.0093萬億日元（約480.6億人民幣），同比增長1.9%。連續(xù)35個月正增長。店鋪數是55695個，同比減少51家。其中，現存店鋪銷售額9702.18億日元（約462億人民幣），同比增長1.7%，連續(xù)11個月增長，客單價為712.6日元（約33.9人民幣），同比增長0.8%。

店鋪總數連續(xù)26個月下降，一方面是追求效益，減少開店，另一方面是國內市場飽和，各企業(yè)都在尋找獨特的價值點以提高收益，或者開發(fā)下一代店鋪以提高業(yè)績。

新的動向是，7-11融合便利店和伊藤洋華堂的資源，設置生鮮專柜。全家通過電子看板和應用程序增加廣告媒體效應。羅森在推廣AI和通信技術，2025年初在東京開設1號店，引進宅配機器人，將是一次新零售跨越。

除了行業(yè)通行做法以外，有一家低調優(yōu)質企業(yè)，在全力經營粉絲圈子。它就是公認的日本便利店行業(yè)先驅、1971年在北海道札幌市起家的Secoma便利店（日：セイコーマート，英：Seicomart），2016年公司名字統(tǒng)稱為Secoma。這個名字源于1972年開業(yè)第二年，整合“成功”日語發(fā)音和第一個社長西尾長光名字中的“西”和“光”的發(fā)音，命名為“賽蔻瑪特（Seicomart）”。

由于企業(yè)經營數據沒有公示，階段性數據顯示，2023年12月份累計年度銷售額超過2100億日元（約99.9億人民幣），創(chuàng)歷史新高，同比上年度增長7%，比2019年同期增長18.6%。

圖示為1971年8月開業(yè)的Secoma1號店萩中店，該店早于7-11于1794年開設的第一個店。

圖源：《食品新聞》官網

2、“制配販一條龍”強力吸粉

Secoma品牌的特色是“原料生產·制造”、“物流·服務”、“零售”三項事業(yè)組合，以各自相對獨立的方式運營。

與7-11等企業(yè)全域、高調、熱點不斷的張揚風格不同，Secoma便利店只專注經營北海道區(qū)域市場，而且行事非常低調。到2024年10月，在全國共有1193個店鋪，其中1095個分布在北海道，其核心理念是專心為北海道百姓服務，將北海道的“道民”培養(yǎng)成鐵桿粉。

從2011年到2024年，除了2015年以外，Secoma便利店在日本版顧客滿意度調查中均排名行業(yè)第一。在2024年調查中，規(guī)模老大7-11沒有排進前三名，據悉本期調查的6個樣本企業(yè)為：7-11、全家、羅森、Secoma、Daily山崎、miniSTOP。圖示為近5年的行業(yè)顧客滿意度調查結果，其中Daily山崎為山崎制面包企業(yè)旗下的便利店。

與同業(yè)界流行的統(tǒng)一控制、同質化運營、貼牌混名PB截然不同，Secoma堅持打造區(qū)別于同業(yè)企業(yè)的個性化門店，而且同企業(yè)的店鋪也各有特色，形成徹底的“制配販一條龍”差異化，也是獨家吸粉的四大特性：

一、堅守地域壁壘，分散拓展開店經營。不采用統(tǒng)一經營策略、不密集布店，即使本企業(yè)的店鋪鄰近區(qū)域有條件也不開店。它的理由是，就算是自己企業(yè)的店鋪，也會發(fā)生客流競爭。2020年，時任社長、現任會長丸谷智保對媒體表示，雖然北海道人口下降，也不到其它區(qū)域大規(guī)模開店，專注北海道區(qū)域市場、為道民貼身服務的戰(zhàn)略保持不變。

二、大部分自有品牌商品為自己加工。在北海道有6個農業(yè)法人機構，合計有21個制造加工基地，同時從大約23個國家及地區(qū)進口素材原料，擁有強大生產加工、銷售能力（前店后廠），自家店內超過50%為原創(chuàng)商品，對外部食品超市供貨等外銷占總業(yè)績的8%左右，外部合作商家約有200個。

PB，在這里叫RB,R即retail，他們認為這是企業(yè)理所當然要做的事情。從1995年開始制作PB版的香草冰淇淋，而7-11是2011年推出PB，到2024年PB產品超過1000種。不僅數量多，而且戰(zhàn)線長。從酒商出發(fā)，酒類PB很強，紅酒有60個SKU，每年大約銷售400萬瓶。除了直接從荷蘭進口啤酒外，還自己加工生產啤酒。他們的PB不僅自己店鋪銷售，還向其它同行業(yè)推銷。比如，每年生產4500萬瓶牛奶，自己的店鋪銷售2000萬瓶，其余的賣給了Life和Costco。冰淇淋的外銷部分大體也占三分之一。

2000年，在日本國內便利店首次正式引入會員卡，2013年會員數突破400萬人。2006年與YAMATO宅配運輸合作，實現當日到家配送。2020年推廣電子貨幣“Pecoma”，實現注冊人數突破100萬人。2021年會員人數累計達到533萬人，造就“粉絲群”磁力場。

三、自建物流并外延承接商業(yè)運營。1990年代至2000年代前期陸續(xù)完成物流系統(tǒng)的基礎建設，僅在北海道的物流中心投資就高達100億日元（約4.7億人民幣）。在北海道有15個物流站、在本州有3個物流站，通過自建的物流系統(tǒng)可以完成交叉快速配送，并且為簽約企業(yè)提供配送商品服務，從而有效提高了往返載貨效率。其物流、零售綜合服務覆蓋道內179個市町村中的175個，道內服務人口522萬人，覆蓋率在99.8%以上，店鋪每天服務客數約為56萬人。服務網絡遍布北海道城鎮(zhèn)、村莊，居住在附近島嶼的消費者，也可以享受每天船運的新鮮商品，獲得與札幌幾乎相同的服務。

毎天有210臺貨車在運營，物流裝載效率約為80%，物流業(yè)務范圍包括了配送本公司店鋪商品、向其它行業(yè)配送商品、承接大型制造商在北海道和本州的運輸業(yè)務。據說物流行業(yè)平均值35%，行業(yè)努力的目標是40%至50%。在全國各界熱議2024物流戰(zhàn)略變革課題的時候，已經提前在履行高效、協(xié)同、綠色的戰(zhàn)略任務。

四、與屬地百姓生活密切互動。店內分布獨立的應急飲食、電源、網絡系統(tǒng)，即使其它店鋪因為突發(fā)事件停業(yè)，Secoma便利店鋪可以保證95%的店鋪提供自主單元服務。在店鋪外部設立公告板，發(fā)布“自然防災信息”，與屬地公務機構簽訂了合作協(xié)議，在發(fā)生自然災害時，發(fā)揮避難中心或避難所的應急援助作用。

早在1996年就與函館市簽訂社會突發(fā)事件應急物資保障協(xié)議。2018年9月，北海道膽振東部地震時，由于店內具有餐飲加工系統(tǒng)，立即加工飯團熱食，應急保障服務得到一片贊揚，北海道行政機構專門頒發(fā)了“社會貢獻獎”。

2024年10月3日，Secoma便利店世衛(wèi)店的店主長谷部知子，發(fā)現一位進店的70多歲男性顧客要操作電腦，聲稱要購買價值24萬日元的電子貨幣卡，她預感到老人可能遇到網絡欺詐，立即報警，避免了一次詐騙案件，北海道警方特意到店，向長谷部知子當面贈送了感謝信。

3、“三大事件”引發(fā)徹底差異化

Secoma便利店實際創(chuàng)始人是赤尾昭彥，目前的社長、昭彥的大兒子赤尾洋昭就業(yè)時想當公務員，但是公務員工資較低，月薪是7200日元（約343人民幣），父親給他的月薪是9000日元（約428人民幣），于是走進父親的企業(yè)。入社時主要負責向個體酒屋、餐飲店批發(fā)商品。隨著第二次流通革命、超市興起之后，同業(yè)及跨業(yè)態(tài)競爭明顯加劇，于是策劃開設了便利店。

起初有一部分食品和酒類是原來經營伙伴提供，其它副食、雜品多數是外部采購。合作了一段時間發(fā)現價格和食品質量不能確保，于是籌劃自己制作。恰好在此過程中，釀出三大事件：“集體掉隊事件”、“成吉思汗事件”、“收款系統(tǒng)事件”，強化了決策者的差異化經營思路。赤尾洋昭社長對此有明確解讀。

一、“集體掉隊事件”是指一個現象。1981年，Secoma的門店數達到100家之后，集體掉隊事件開始發(fā)生，具體表現是每增加一個新店，就會出現大約20個加盟店被進軍札幌的大牌同行企業(yè)店淘汰。赤尾社長由此感受到競爭的殘酷和對手的強大，必須依靠自己的人力經營、走徹底的差異化拓店路線。到2024年8月底，80%的店鋪是自營，只有20%為加盟店，當然，目前還有一個原因，就是加盟店多數是個體商店，老齡化嚴重，很難找到合作者。

二、“成吉思汗”事件是在1970年代發(fā)生的具體事情。某肉店與Secoma簽協(xié)議，在Secoma便利店出售特定部位肉品，形成一定市場口碑以后，這家肉店面向北海道的超市批發(fā)出售，而且以比本公司簽約價格便宜出售。這讓Secoma團隊上下有被掠奪的感覺，因為品牌口碑是Secoma合作創(chuàng)造的，現在被甩開了，由此產生了努力推銷其它品牌產品，終究無法成為自己的力量的感慨，決心開發(fā)可以獨立掌控的自有品牌商品。

三、“收款系統(tǒng)”事件也是一件具體的事情。Secoma便利店的酒商客戶較多，早期，購買酒類的男性顧客居多，但從POS數據中得知，女性購買牛奶和面包較多。1979年，公司規(guī)劃擴大收款機功能，輸入顧客的性別、家庭屬性而不是結賬按鈕。這個系統(tǒng)是和外部供應商合作開發(fā)的，1985年供應商員工公開披露這個信息，第二年被其它公司模仿。決策團隊意識到，從別人手里購買的東西，難以成為獨家秘方。于是在1984年成立系統(tǒng)工作機制基礎上自行研發(fā)，1997年逐漸切換到自有系統(tǒng)，2024年升級為第四代獨家產品。

看看他們的具體做法。

4、Secoma的“臉面”：烹飪熱廚

主張“道民第一主義”的Secoma便利店，為應急所需，儲備了一定的食材和冷凍食品，這為開設內部烹飪“熱廚（HOTCHEF）”提供了客觀條件。不過“熱廚”項目的決策和啟動與此無關，早在1994年就在足寄町的足寄店開設了第一個“熱廚”項目，目前超過80%的店鋪烹飪熱廚，一般有30多種產品可供選用，遠遠超出市面常見的便利店小型熱廚。

圖源：十勝每日新聞官網

最初是參照美國的做法，在食品零售店內有加工提供快餐項目，制作三明治、披薩、甜圈等，感覺這個做法可以引入自己的店內。選擇足寄店做試驗，是因為比較偏僻，不想讓競爭對手很快學會。

最早的“熱廚”名字叫“そば弁亭”，意指蕎麥面、便當、咖喱飯、炸薯條等，具體做法是將菜單掛在與廚房相連的店內一角墻上，顧客點單以后，立即制作提供。供貨配料按照高峰時段需求特點，選擇排列在貨架上。在沒有預告通知的情況下，開業(yè)第一天銷售額達到9萬日元（約4283人民幣），取得良好開局。因為足寄店提供的風味食品獨此一份，很多顧客慕名而來品嘗“炸雞”等口碑食品。

“熱廚”項目之所以受歡迎，最大的原因當然是口感味道。在商品開發(fā)上，堅持“研究正品”，每份菜單都要講究原創(chuàng)店、揚名店。赤尾社長秉持“越費工夫越好吃”的信念，在烹飪工序和味道上絕不允許妥協(xié)，只有這樣才能強化“賣點”，突出差異化。

圖源：雅虎日本官網

統(tǒng)計數據顯示，“熱廚”銷售額排名第一的是豬排飯，具體做法是用1天的時間提前解凍豬排，在店內制作雞蛋南瓜等輔助食材、煮米飯，先后花費6小時才能擺放在顧客面前。

有業(yè)內名人到店體驗后描述道：打開飯盒蓋，感覺和剛剛烹飪的味道一樣，更厲害的是它的量，一般人根本吃不完，這和7-11被非議的盒飯底部凸起、偷工減料比較，差距太大了。

據企業(yè)內部資料介紹，每家店為了提供同樣質量的炸豬排飯，都非常重視店員培訓教育。由“熱廚制作培訓師”指導，督導每天檢查店鋪制作質量。

在營銷方面，Secoma便利店的“熱廚”做出了圈，不止在店內提供固定菜單內容，還結合北海道屬地特產開展“愛食運動”，比如在鰻魚減產、嘗試用青花魚代替鰻魚蒲燒之后，2024年6月，再次推出“青花魚蒲燒”預定食品，這是當地的民俗食品，非常受歡迎。

Secoma便利店已經連續(xù)13年開展專項定制營銷，成為時令性人氣商品。推廣的主題是“與道民們一起了解、品嘗身邊的道產美食”。2024年6月4至10日，“青花魚蒲焼”預定20萬份，十分夸張。

“熱廚”成為店鋪第一吸客點，單項業(yè)績每天可以達到10萬日元（約4761人民幣），近3年來顧客好評不斷，說“熱廚”是Secoma便利店的臉面，一點都不夸張。

除了熱廚以外，Secoma便利店跟蹤強化網絡營銷。以預訂圣誕蛋糕為例，作為重要時令熱點商品，塑造IP賣點。從10年前就致力于自己的“風物詩”蛋糕，今年再度在SNS上引發(fā)關注話題。一位大咖級網友（@ILOVESeicomart）在一年半時間訪問了約700家店鋪，10月14日發(fā)布一篇帖子，大贊Secoma便利店的圣誕微型蛋糕。收到一波正面評論，附上6.2萬個點贊支持。

Secoma便利店制作微型蛋糕的營銷話術是：讓更多的人、更低價格、更容易地品嘗自家圣誕蛋糕。最大賣點是堅守北海道乳制品王國的獨特味道。10月份開始推出六種“試用迷你尺寸”，在北海道定制銷售24種，在關東定制銷售19種，目前還在接受預訂。

圖源：Secoma官網

從圖示的調查數據顯示，消費者對于Secoma便利店評價，認為價格便宜的占比為30%，比行業(yè)平均水平高出25個點，占有絕對的特性優(yōu)勢。與此相關，對于喜歡的自由品牌評價占比為22%，比行業(yè)平均水平高出9個百分點。這兩個指標構成Secoma便利店與行業(yè)平均水平之間的顯著差別，也是推高顧客滿意度的關鍵原因。

5、丸谷智保會長的解讀

1954年9月，丸谷智保生于北海道池田町的士幌村。1979年進入北海道拓殖銀行工作，1997年11月，受經濟危機影響，拓殖銀行破產。企業(yè)破產以后進入一家外國銀行的札幌分行，擔任了9年分行經理。后來受朋友推薦2007年3月加入Secoma，他非常認同赤尾社長“為了北海道的百姓”經營的理念。先后擔任專務、副社長，2009年3月擔任便利店的社長，2020年4月出任便利店的會長、持股公司會長。

他對便利店24小時營業(yè)時間爭議問題的判斷是，總部過度控制扭曲了連鎖制度的本質。連鎖加盟本來就是共存共榮關系。Secoma雖然加盟店不多，但是店鋪作為獨立經營者對變價、經營時間方面擁有一定裁量權，總部主要提供咨詢和支持。

在運營策略方面，他認為本公司的主要特點是上下游整合一體化。在北海道擁有21家食品加工廠，每年銷售8500噸食品中，自行加工占25.8%。

對于開店及配送策略，2020年9月18日，丸谷會長在廢棄物資源循環(huán)學會研究發(fā)表會上講到，比起在城區(qū)密集開店，我認為社區(qū)居民需求更為重要，必須貼近社區(qū)服務。北海道紋別市有一個村子，村民從事林業(yè)工作較多。由于農協(xié)店關門，沒有別的零售店，我們決定到那里開店。如果簡單從旭川市配貨成本很高，但是我們的貨車去紋別店鋪途中，裝載中間站上渚滑店鋪的商品，在途中卸貨后，再去店鋪配貨，成本就不會增加。　

他對“制配販一條龍”的解讀是，農產品的種植、加工、商品化是一個循環(huán)經營系統(tǒng)。為保證食品安全，我們在北海道有6個農場，在茨城縣有1個農場，7個農場面積為120公頃，有四分之一是自己管理種植的。他說：“我們所講的循環(huán)，不是廢棄以后如何處置，而是提前策劃利用可能成為廢棄物的物品，再次加工促進商品化的活動”。比如熟透的哈密瓜很容易腐爛，為了減少損失，就提前策劃榨汁冷凍、制作應季冰激凌，哈密瓜和冰激凌從原料到商品化形成循環(huán)，一方面減少浪費、提高附加值，另一方面降低系統(tǒng)損耗。

他認為零售業(yè)應該和物流業(yè)一起歸屬流通業(yè)。制造、物流、零售是上下游互動的組成部分，不可分割。但是零售業(yè)自我孤立，雖然關注采購到店環(huán)節(jié)，但對物流環(huán)節(jié)的整體不重視，甚至彼此牽制。在2018年9月發(fā)生大地震時深刻感受到物流配送的重要性，商品沒有到貨，店鋪就無法銷售。從2018年開始采取物流應對措施，聘請擔任公務機構物流課題對策的大學教授到企業(yè)傳授物流發(fā)展趨勢及應對方法，開始采取調整優(yōu)化措施，所以，2024物流問題對于Secoma不是突發(fā)課題，而是早有預案、已經在實施。

6、Secoma便利店的啟示

能夠走在行業(yè)趨勢前面，Secoma確實有一套獨特而優(yōu)秀打法，并不是部分媒體說的壟斷北海道區(qū)域市場那么簡單。

一、把道民生活放在首位。和屬地百姓生活需求打成一片，真正用口味、價格、時令鮮度和及時靠前提供來滿足顧客需求，才能連續(xù)多年獲得行業(yè)顧客滿意第一名的口碑。

二、提高商品附加價值。在限定區(qū)域沒有大規(guī)模擴張開店的前提下，能夠不斷挖掘地域飲食文化，同步引入國際化飲食產品，必須獲得顧客對于“從哪采購原料、誰制作的、如何制作”等提供過程的完全信任，在此基礎上，才可能談提升項目競爭力，企業(yè)品牌競爭力。

三、不是創(chuàng)業(yè)家族的人照樣風光。丸谷智保會長不是在零售行業(yè)長大的，和創(chuàng)始人二代社長赤尾洋昭相輔相成，選擇的差異化戰(zhàn)略，是深層次的系統(tǒng)工程，有別于日本流行的便利店模式。筆者曾多次推薦身邊同業(yè)界朋友，不管是便利店還是食品超市，去日本考察別忽視了北海道這家很牛的Secoma企業(yè)。

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