出品/Mall先生

撰文/曉虎

談起非標商業(yè)，今年我愈發(fā)能感受到兩種巨大割裂的論調(diào)。

一部分是忠實的傳教士，毫不吝惜地堆上各種贊歌，認為這是商業(yè)未來的必然發(fā)展方向。

另一部分是堅定的黑子，肆無忌憚地逢項目就看衰，斷定所謂非標都活不過一年甚至更短。

撇開具體的項目討論對錯，并沒有什么意義。畢竟立場、身份、目標都大不相同，甚至大家在網(wǎng)絡(luò)上的表達，也并不一定就和自己的真實想法完全一致。

但我還挺想聊聊這種輿論分裂的中心點，也就是：非標商業(yè)，能賺錢嗎？

或者換一個可能更合適的說法：非標商業(yè)的商業(yè)邏輯，在哪里？

非標商業(yè)，應(yīng)該談錢么？

先給出我的結(jié)論：非標商業(yè)，當然應(yīng)該談錢。

畢竟所謂的未來、發(fā)展，都建立在企業(yè)和項目生存的基礎(chǔ)之上。而盈利，是生存的必要條件。

但總有些鼓吹者或者從業(yè)者，在回避這個問題。“商業(yè)機密”“不賺錢人家怎么會干呢”“賺不賺錢管你什么事情”……一頓王顧左右而言他之后，再回到了“尊重創(chuàng)新”“顛覆思維”“不是同類人”等漂亮的車轱轆話。

當然，有些方法或者模式，也許說出來就不誘人、不神秘、不體面了。

比如，有些三線城市看著很美的小商業(yè)，其實每一家店都是老板自營或者花錢加盟的，當是海歸公子的興趣實踐，反正賠得起；

又比如某些前宣光鮮亮麗的項目，一年之后在悄無聲息中煙消云散，但不妨礙操盤手帶著營銷號上建立起來的經(jīng)驗和名望，去下一個項目繼續(xù)呼風喚雨……

非標商業(yè)的熱度，讓它在自媒體板塊也成為了一條細分賽道

客觀地說，這些手段和做法是否值得學(xué)習(xí)，沒有絕對的黑白之分。站在不同立場，為了不同的訴求，總會有不同的判斷。

但既然標榜面向未來，便不應(yīng)當回避別人對可持續(xù)性的關(guān)注；將項目冠以“商業(yè)”之名，更不應(yīng)動輒抨擊外人“賺不賺錢”的好奇心。

畢竟，在這個內(nèi)卷的年代，大家對非標商業(yè)的追逐和推崇，既是作為消費者對產(chǎn)品本身的喜愛，也不乏作為從業(yè)者，渴望能找到一些自己可以借鑒的道路。或者，至少知道哪些路不適合自己。

如果把這些方法、立場和目的，都攪合在一個黑箱里——一方面對“我的成功如何復(fù)制”諱莫如深，談到數(shù)據(jù)就是含糊其辭或者上價值；另一方面高調(diào)找來眾多網(wǎng)絡(luò)推手，用活動期的幾張照片代替經(jīng)營數(shù)據(jù)報表，把自己打造成所謂的“未來商業(yè)范式”。

先享受著煎熬掙扎中的商業(yè)人的頂禮膜拜，再去找本就入不敷出的城投、國企或者其他企業(yè)主圈一筆咨詢費、管理費，賺一波裝補的差價。

這樣的行為就顯得不夠厚道了。因為他們在很大程度上，帶來的不是行業(yè)整體的進步，而是巨大的時間成本和人力成本的浪費！

而過去這兩三年，這樣的例子并不少。遇到過類似經(jīng)歷的同行多了之后，也就難免引發(fā)輿論的反感。

非標商業(yè)，都怎么賺錢？

這兩年有機會和很多非標商業(yè)的負責人，主理人品牌的創(chuàng)始人做過面對面的交流。他們給了我許多真誠而充滿洞見的思考，也讓我得出了一個結(jié)論：

非標商業(yè)，就應(yīng)該用“非標準”的方式賺錢。

標準模式指的是傳統(tǒng)的收租模式，但無論是作為重資產(chǎn)或者二房東直接靠租金差來獲取利潤，還是輕資產(chǎn)委托管理靠傭金而管理費盈利，大多難以為繼。

原因我們在過去的《第一批網(wǎng)紅商業(yè)，快撐不下去了》中提到過，起始租金叫不高，引入的主理人品牌或者小品牌承租能力弱，疊加年輕消費者的喜新厭舊，往往會步入“業(yè)績下滑影響租金收入”“品牌替換難以漲租”的惡性循環(huán)。

但當今天諸多年輕人都開始以“副業(yè)”“斜杠”為榮的時候，對非標商業(yè)的商業(yè)化考量，也不應(yīng)當局限在“主業(yè)”上。

尤其，這幾年雨后春筍般的非標商業(yè)，除了空間形式、特色品牌讓人耳目一新之外，還有一個并不明顯但很重要的改變：

多元參與者的涌現(xiàn)，導(dǎo)致角色邊界在模糊。

過往的商場里，甲方（項目）、乙方（品牌）、顧客，三者之間的邊界是極為明確的。

而今天，ins新樂園的操盤手，也是場內(nèi)每家夜店的老板；在HAI550開出了Youngor Lab的雅戈爾，又是整租下整棟樓的業(yè)主；作為山池的老板，Venco既是Kaledo嘉樂道項目的聯(lián)合創(chuàng)始人，也在項目里開出了山池咖啡最大面積的門店。

你很難說清他們到底是甲方，還是乙方。

山池咖啡是Kaledo的租戶，是項目生活方式的重要塑造者，也是擁有同一個老板的兄弟

就連消費者也不再是被動的接收方。CYPARK日常活動的組織者，就有不少并非來自項目團隊或者品牌方，而是主動聚合到此的消費者，他們在某種程度上共同參與了對項目氣質(zhì)的定義。

消費者，也是場所精神和特質(zhì)的定義者

模糊的邊界，打破了傳統(tǒng)的角色生態(tài)關(guān)系，也就帶來了在新生態(tài)位上創(chuàng)收的可能性。

比如下場自營。這種案例并不少見，當年的南京德基、今日的西安賽格，自營的奢侈品都實現(xiàn)了“名利雙收”。

今天的非標商業(yè)，面積更小，核心店鋪自營能創(chuàng)造的收益比例就更大。如上文提到，有些品牌做大做強了，足以用低成本拿下大面積的物業(yè)開出門店的同時，也能把空余面積進行出租，正是這個思路的一體兩面。

相對于直接開店，團隊自己做的好處是可以免一道租金差，在部分人員上還可以實現(xiàn)復(fù)用以提高效率。如果門店本身就能夠帶來優(yōu)秀的流水，哪怕是曇花一現(xiàn)，若是開業(yè)3個月就賺夠了3年的租金差，那大賬上也是OK的。

改造后的Regular·源野，也上新了一批自營店鋪

當然自營本身是個很重的活，對團隊要求也很高。所以相對輕的投資孵化也是種思路。

在盈展前財務(wù)總監(jiān)曹鳳鳴撰寫的《新消費趨勢下購物中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》中，提出了策展型零售戰(zhàn)略的3.0，就是將項目團隊工作的重心，從空間、質(zhì)量、商品、數(shù)據(jù)，調(diào)整為“品牌和品牌孵化”。

而他于2021年在《哈佛地產(chǎn)評論》中發(fā)表的文章，就已經(jīng)提到了在TX淮海的項目實踐中，“司徒文聰甚至設(shè)立基金專門用于孵化具有增長潛力的品牌，并將其培養(yǎng)成未來的租戶”。

同純粹的PEVC相比，擁有場地資源的非標項目運營團隊，可以在投資前通過快閃或者開店合作，對品牌有更深入的了解和磨合，也可以在投后，為其進一步提供更大的發(fā)揮空間和平臺。如果能成功實現(xiàn)退出，這部分的收益也是極為可觀的。

盡管盈展團隊和TX淮海的合作已經(jīng)結(jié)束，但他們曾經(jīng)留下的探索和思考，仍然有很大的啟發(fā)與借鑒意義

如果說上述兩者，都需要極強的跨界能力，那么更自然的轉(zhuǎn)化，就是直接利用本身經(jīng)營所儲備的技能與經(jīng)驗，做咨詢和培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)收。

這部分不僅對項目團隊有用，對品牌方同樣有價值。圈內(nèi)好友包姐昨天的《做培訓(xùn)、做自媒體、賣漢堡…主理人品牌正在「曲線救國」》一文中，BerryBeans主理人韋寒夜就提到：

“培訓(xùn)比開咖啡店利潤率高。開店做咖啡是他得以做培訓(xùn)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，而培訓(xùn)則能為門店運營帶來更高的利潤。”

Berry Beans店鋪 | 來源：包姐Ryann

同樣，無論是阿那亞還是天目里，他們優(yōu)秀的案例也讓他們?nèi)〈�了傳統(tǒng)五大行，成為了各大項目業(yè)主研策板塊的座上賓。

這一思路下，甚至還有一種“羊毛出在狗身上”的跨界創(chuàng)收可能性。將項目作為展示復(fù)合型能力（包括但不限于運營能力、審美能力、資源能力、改造能力等等）的企業(yè)展廳，在另一條賽道上賺錢。

這個實踐同樣來自于品牌方，我在《未來商業(yè)，請去中心化》里提到過北京郎園Station里的咖啡店，它們同時也是背后那些做建筑設(shè)計、做廣告創(chuàng)意、做生活方式的工作室老板們，向社會公眾展現(xiàn)自己審美品味的“樣板間”，或是做為文化社群運營的自有基地。

哪怕因為這個樣板間里觸發(fā)的合作，不是“賣咖啡”，甚至不是在咖啡店里完成，但只要背后是同一個老板，那便也是實打?qū)嵉臉I(yè)務(wù)收入。

DECK COFFEE，是獨立的咖啡店，也是設(shè)計酒店品牌NOA HOTEL的一處生活方式入口

又比如，知名博主“建筑師申江海”的主營業(yè)務(wù)是建筑設(shè)計，而他同時運營的Mix島·西西里村，盡管面積不大，但卻是他和其他建筑師差異化競爭的重要標簽：“一個有項目運營經(jīng)驗的設(shè)計師”。

項目賺錢固然更好，就算賺的不多甚至不賺錢，它作為營銷費的效果可比打廣告要好得多。畢竟，“斜杠年代”，也自然會有非標的商業(yè)邏輯。

設(shè)計和運營的雙重身份，正是申江海給自己打上的“標簽”

講邏輯，才是真商業(yè)

通過這些可能性，你會發(fā)現(xiàn)在不同的解題思路中，項目和場地的存在都是重要的，但“賺錢與否”的重要性卻并不相同。

甚至有的項目，天生承擔著“花錢做實驗”、“賠錢賺吆喝”的使命。

這種復(fù)雜性和不確定性，是在傳統(tǒng)套路失效的情況下，非標商業(yè)為行業(yè)所帶來的開創(chuàng)性。就如同它們在項目定位和打造方面的嘗試，都是值得借鑒和敬佩的。

但也同樣由于這種復(fù)雜性和不確定性，導(dǎo)致上述這些思路，實踐中絕非那么容易。

畢竟，無論是誰，要把副業(yè)能做出彩做賺錢，都是個挑戰(zhàn)。而比起個體“斜杠”只需要解決能力和精力問題，公司“跨賽道”還要面對組織架構(gòu)、企業(yè)制度、文化理念等更多的挑戰(zhàn)。

比如很多國企就不可能去投資品牌；很多大型企業(yè)靠副業(yè)賺錢了，但那是另一個BG/BU/航道的指標，該給項目團隊的KPI一點也不會少……

這也正是非標商業(yè)很難被復(fù)制的原因之一。別說項目稟賦不同、操盤團隊不同，就算是一個項目、同一批人，換一個公司，或者只是換一種合作模式，原有的商業(yè)模型也許就轉(zhuǎn)不起來了。

但我仍然希望這批文章能夠給大家?guī)�來一些啟發(fā)與幫助。

一方面，也許對于一些困頓迷茫的操盤團隊是個參考，從而多一條路或者方法去搞錢。長期主義和聚焦主業(yè)永遠不是錯事，但這個環(huán)境下，活下去也很重要。

另一方面，也能幫助大家在對標和交流的過程中，不只停留在空間美學(xué)、品牌組合、運營理念、活動照片層面，而是多問幾個問題，多挖一層邏輯，從而找到真正可以借鑒的道路，或者至少排除一些無法復(fù)制的道路。

也能多點機會識別出所謂的“非標商業(yè)專家”，哪些是真能幫你賺錢，哪些只是來白嫖個場地干別的，哪些甚至是靠賣了你賺錢。對外少受點忽悠，對內(nèi)少受點PUA。

一個商場，不憑著商業(yè)邏輯，而是靠停留在社交媒體上的“松弛感”“審美”“價值觀”，就能成為行業(yè)指路明燈。

就好比一個運動員，不憑著球技和金牌，而是靠PS過的照片，和粉圈里的“哥哥好努力”、“姐姐又美又颯”、“CP感太好磕了”，便被追捧為成為體育界的榜樣。

這樣的現(xiàn)象我實在無法認同。

畢竟，模式可以非標，方法可以迭代，但只有講邏輯、講盈利，才是真正的商業(yè)。