出品/聯(lián)商專欄

撰文/和二

編輯/蔡建楨

從2024年上半年開始，盒馬在修正后的新戰(zhàn)略路線上開啟新的發(fā)展模式。如今來看，這樣的修正對盒馬而言是正確的。相較于過去那個不斷變化，話題不斷的盒馬，當下的盒馬顯得更加穩(wěn)健，注重經營效率。一個更為自信且充分認知到自身既有優(yōu)勢的盒馬逐漸呈現。

2024年3月，此前擔任盒馬CFO的嚴筱磊接替創(chuàng)始人侯毅成為盒馬新任CEO。財務背景出身的嚴筱磊上任被外界視為盒馬尋求穩(wěn)健發(fā)展的轉折。阿里巴巴CEO吳泳銘對嚴筱磊的評價是：加入盒馬6年，有敏銳的商業(yè)洞察力，對公司從業(yè)務到團隊都非常熟悉。

近一年的新政，盒馬現任CEO嚴筱磊的年度成績單能打多少分？

01

盒馬去年干了三件事

2024年12月31日，嚴筱磊發(fā)布了一份意氣昂揚的內部信。一開始，嚴筱磊即向所有內部員工宣布，盒馬在連續(xù)9個月整體盈利的基礎上實現了雙位數增長。嚴筱磊的此句表述意味深長，首先，連續(xù)9個月整體盈利，而這恰恰正是其接手CEO的時間周期。另外，雙位數增長并未透露具體數值，亦沒有表明是交易總規(guī)模(GMV)、營收還是利潤。

嚴筱磊在這封內部信中重點表述了盒馬去年推動的三大工作：回歸用戶價值、聚焦發(fā)展方向、推進組織建設。從輿論解讀的角度看，與其說是一封內部信，倒不如說更像是向外界陳述其施政策略的有宣言書。

對于回歸用戶價值，嚴筱磊表達為兩個維度，其一是全國近一半的盒馬鮮生門店完成了升級改造，提升硬件設施；其二在于產品的創(chuàng)新，圍繞”健康”和“方便”推陳出新。

聚焦發(fā)展方向被其解讀為開新店。在嚴筱磊的框架內，盒馬聚焦于盒馬鮮生和盒馬NB兩種店態(tài)形式。在2024年，盒馬平均每5天開出一家新店，進入21座新城市。如果按照9個月時間計算，嚴筱磊升任的270天大約新開54家店。其中，盒馬鮮生可以理解為正常的主力店形式，但盒馬NB依然處于“打磨最優(yōu)模型”期間。

推進組織建設說白了就是給予員工晉升和加薪的機會。嚴筱磊表示，在去年新增了近200個店長，有10%的采購通過晉升走向品類操盤手的崗位，店長崗級薪酬改革也已經完成。

總的來說，嚴筱磊的這封內部信是“管中窺豹，可見一斑”，成為盒馬過去一年在新領導者指引之下一份粗線條的“總結報告”。這份總結報告只給出了宏觀層面的方向性調整和主要的發(fā)力點，但事實上，對于更為關注盒馬的資本市場或輿論界而言，可能更希望看到更多盒馬未來將會怎么做？尤其在如今高品質生鮮零售強烈競爭的大背景之下，盒馬將采取怎樣的競爭策略？

02

盒馬熬出頭了嗎？

2024財年，盒馬整體GMV超過590億元，高于上一財年的550億元，其中在線交易貢獻超過63%，線下交易GMV貢獻也有所增長。加之此次嚴筱磊高調官宣“連續(xù)9個月整體盈利的基礎上實現了雙位數增長。”有媒體認為盒馬熬出頭了。

今年8月，嚴筱磊為盒馬立下了新目標：三年內GMV(商品交易總額)突破1000億元大關，比2023年增長69%。她表示，那時的盒馬將成為中國數一數二的零售商。如果盒馬真能實現千億交易總額，這樣的體量相當于當下的山姆。零售自媒體《商業(yè)觀察家》援引市場人士的說法稱，2024年，山姆在中國全年全渠道銷售額突破千億，達到1005億元。

三年后的盒馬，會成長為今天的山姆嗎？如今做出判斷還為時尚早，盒馬要努力的地方還有很多。

從店態(tài)的選擇與聚焦方面看，嚴筱磊無疑是有智慧的。從成立至今，盒馬先后嘗試了盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里、盒馬小站、盒馬MINI、盒馬生鮮奧萊等十幾種業(yè)態(tài)。嚴筱磊接手后，顯然進行了深刻反思和重新定位，乃至于其決定以盒馬鮮生主力店和盒馬NB為核心。

從業(yè)內人士的反饋看，目前盒馬NB口碑不斷上揚，其“雙15”的商業(yè)模式也越來越受到推崇。

當下的盒馬，在全國門店總數接近430家，按照其內部的披露，2024年以平均5天開出一家新店的速度，成為五年來最快。由于盒馬的單店體量相較于傳統(tǒng)商超而言并不大，所以盒馬從本質上來說更像是一家社區(qū)店，從目前430家的數量來看，總業(yè)績體量依然有成長空間。

在筆者看來，當下的盒馬主力店需要加速擴大范圍，占領市場，強化在目標消費人群心智中的占位——國產高品質精選生鮮零售第一平臺。

另外，在嚴筱磊的施政綱領中并未提及另一條至關重要的內容：供應鏈建設。作為高品質食品零售，供應鏈是盒馬立得住的支撐骨架。一方面，嚴選的供應鏈確保了商品的品質；另一方面，牢固的供應鏈關系能夠有效控制成本，提升競爭優(yōu)勢。

信息顯示，2023年，盒馬啟動一系列變革，重點打造垂直供應鏈，加大自有品牌的建設力度。盒馬有機、日日鮮、盒馬工坊等產品多了，還在蘇州昆山落成了一座烘焙工廠。與此同時，盒馬鮮生開始優(yōu)化店內SKU。打造供應鏈做自有品牌，保證了產品品質，降低了商品價格，讓盒馬在價格上更有競爭力，早在幾年前，盒馬內部就提出過“向商品要流量”的說法。

03

盒馬應該對標誰？

對標，意味著在現階段內可以學習的榜樣以及在未來想要成為的對象。

盒馬現在需要學習誰以及未來想要成為誰，取決于廣大年輕的中產消費人群們需要一個怎樣的線上線下一體化的“高品質零售平臺”。這里的高品質，在于對商品品質的高保真，對服務的高誠信可靠。

隨著高品質人群對國內食品品質安全可靠的需求日益強烈，像盒馬這樣定位中高端的生鮮零售顯然具有極其廣泛的“群眾基礎”，但要形成這樣的強勢認知和廣泛口碑并不容易。

對消費者來說，盒馬目前是不是國內最好的線下零售品牌？想要回答這個問題，橫向競爭層面來看，幾乎所有人都會不由自主將其與山姆、胖東來做比較，很顯然在國產零售商中，目前的胖東來無疑是獨一無二的“高品質代表”，不僅僅在于其服務，更在于其對商品質量的把控。

對盒馬而言，其似乎總有意無意將自己對標山姆。此前侯毅在位時，2023年盒馬率先向山姆發(fā)起價格戰(zhàn)，推出“移山價”，此舉的影響力事實上可能比單純的“挑戰(zhàn)動機”要深遠得多。

在行業(yè)層面，從2023年到2024年，生鮮賽道的多數玩家祭出價格戰(zhàn)大旗。叮咚買菜、小象超市、京東七鮮等開始積極調整策略。2024年11月底，京東七鮮在即時零售行業(yè)掀起新一輪價格戰(zhàn)，多款京東七鮮“擊穿價”的商品價格打破了盒馬“不用比、真的省”的省心價，小象超市隨后對京東七鮮的多款商品進行跟價。

對盒馬自身來說，尤其在2024年之前，戰(zhàn)略調整不斷，譬如其曾傳出一度放棄會員制。

基于面向高品質消費人群以及中高端的定位，盒馬優(yōu)勢在于品質，也不應陷入低價泥淖。為了構筑護城河，盒馬希望在主力店之外推出大量的差異化的店態(tài)形式進行在商品價格上的差異化。而在新一年，盒馬應該不斷聚焦，集中資源做好精細化運營。

從目前來看，盒馬的戰(zhàn)略調整無疑是正確的，但面臨著巨大的競爭。隨著奧樂齊、山姆、Costco等狂飆突進，市場競爭也會更加劇烈。山姆具有強大的國際化背景，從另一維度看，胖東來也許才是盒馬最恰當的學習者。

且不論未來戰(zhàn)略如何選擇，但就當下與過去對比，2024年嚴筱磊帶領下的盒馬年度成績單應該給予優(yōu)秀分，你覺得呢？