出品/IBrandi品創(chuàng)

作者/Tinney

在不斷“卷低價(jià)”的大環(huán)境下，低成本擴(kuò)張成為眾多品牌的首選策略。

這一背景下，眾多行業(yè)也掀起了一股“店中店”模式的熱潮。從庫(kù)迪咖啡到挪瓦咖啡，再到便利蜂旗下的不眠海，眾多品牌紛紛嘗試在現(xiàn)有門店中開(kāi)辟“第二空間”，以孵化“寄生”門店的方式，試圖實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張和流量共享。

當(dāng)然，除了咖啡、茶飲和便利店領(lǐng)域。在消費(fèi)頻次較高的藥店、水果店等大眾消費(fèi)場(chǎng)所，茶飲檔口、面包烘焙店、小吃攤，甚至小型快餐店的“寄生”其實(shí)早已屢見(jiàn)不鮮。然而，這種模式的效果卻喜憂參半。

雖然有的品牌借此實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，但更多的品牌則在試水后陷入困境。例如，庫(kù)迪咖啡在開(kāi)展“店中店”模式僅一個(gè)月后便緊急叫停；便利蜂旗下的不眠海從2021年開(kāi)始布局，如今卻僅剩20家門店。這些案例都表明，想要通過(guò)“店中店”模式走出一條成功之路，并非易事。

那么，2025年，這種模式還會(huì)繼續(xù)被多數(shù)品牌選擇嗎？

01

“店中店”模式為何風(fēng)靡？

在大環(huán)境的催化下，適者生存的法則催生了與之契合的發(fā)展模式，而“店中店”模式正是這一背景下的產(chǎn)物。

近年來(lái)，眾多行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)白熱化，尤其是在咖啡、茶飲等領(lǐng)域，低價(jià)策略成為品牌爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的主要手段。

以咖啡行業(yè)為例，瑞幸和庫(kù)迪的“9.9元價(jià)格戰(zhàn)”讓整個(gè)行業(yè)陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的泥潭。這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)不僅讓咖啡品牌們疲于應(yīng)對(duì)，也讓消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度越來(lái)越高，品牌利潤(rùn)空間被不斷壓縮。

在“價(jià)格戰(zhàn)”和“消費(fèi)敏感”的雙重壓力下，“降本增效”成為品牌發(fā)展的救命稻草。

然而，如何節(jié)流或許能起一時(shí)之效，但如何開(kāi)源才是真正的長(zhǎng)久之計(jì)。對(duì)于企業(yè)而言，生存的關(guān)鍵在于能否找到一種既能降低成本，又能高效擴(kuò)張的模式，而“店中店”模式恰好滿足了這一需求。

同時(shí)，數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)餐廳數(shù)量已突破900萬(wàn)家，餐飲行業(yè)嚴(yán)重供過(guò)于求，優(yōu)質(zhì)店鋪位置早已被搶占一空。這種局面，也成為不用憂心選址的“店中店”模式迅速風(fēng)靡的重要背景。

一直以來(lái)，“店中店”模式都以低成本和高效率而聞名，在此優(yōu)勢(shì)下，越來(lái)越多的品牌相繼入局。

以挪瓦咖啡為例，去年11月初，其就宣布會(huì)將現(xiàn)制咖啡業(yè)務(wù)嵌入便利店、烘焙店、酒店、網(wǎng)吧、健身房、彩票店等多類業(yè)態(tài)中，覆蓋消費(fèi)者的衣食住行。并計(jì)劃在2025年落地2000家聯(lián)營(yíng)門店。

去年10月，庫(kù)迪咖啡也宣布了“觸手可及”計(jì)劃，與美宜佳、華萊士和蘇寧易購(gòu)三大企業(yè)合作，在這些合作伙伴的門店中植入庫(kù)迪的門店。彼時(shí)，庫(kù)迪高調(diào)宣稱，2025年將在以上渠道布局新門店4萬(wàn)家，實(shí)現(xiàn)年底門店總數(shù)5萬(wàn)家的目標(biāo)。

此外，滬上阿姨的咖啡子品牌“滬咖”同樣不甘示弱，在滬上阿姨門店內(nèi)直接進(jìn)行“店中店”形式，已經(jīng)開(kāi)出2000+門店；Tims天好咖啡則在部分良品鋪?zhàn)娱T店開(kāi)設(shè)了小型Tims Express（靈楓店）；還有紫光園在不少大型商超內(nèi)開(kāi)了“紫光園北京小吃”檔口店。

可見(jiàn)，“店中店”模式已經(jīng)成為當(dāng)下品牌最為青睞的擴(kuò)張模式之一，但這種模式的優(yōu)勢(shì)與弊端同樣顯而易見(jiàn)。

02

“寄生門店”的光面與暗面

作為備受青睞的低成本運(yùn)營(yíng)模式，“店中店”究竟能為品牌節(jié)省多少成本？

要知道，得益于“寄生”屬性，品牌在與母體門店合作后，能夠共享后者的客流、基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營(yíng)資源。這種模式不僅大幅降低了品牌的初始投入成本，還顯著縮短了開(kāi)店周期，為快速擴(kuò)張?zhí)峁┝吮憷��?/p>

以直接開(kāi)在滬上阿姨店內(nèi)的“滬咖”為例，品牌無(wú)需額外裝修即可開(kāi)店，同時(shí)還能共享滬上阿姨的成熟客流優(yōu)勢(shì)。對(duì)于連鎖品牌而言，“店中店”模式的低投資和低成本特性，也減輕了加盟商的資金壓力，從而更易于吸引更多加盟商加入，進(jìn)一步推動(dòng)品牌規(guī)模的擴(kuò)展。

挪瓦咖啡就是通過(guò)“店中店”模式實(shí)現(xiàn)了快速?gòu)?fù)制與擴(kuò)張，成為目前發(fā)展較為成功的品牌之一。然而，這種模式的運(yùn)營(yíng)也存在較為明顯的弊端，在實(shí)際推行中，品牌的表現(xiàn)可謂喜憂參半。

便利蜂早在2021年便開(kāi)始布局，孵化的“店中店”品牌不眠海，就是在便利蜂門店內(nèi)開(kāi)辟一處6至7平方米的空間作為飲品站。在最高峰時(shí)，不眠海的門店數(shù)量一度超過(guò)500家，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的擴(kuò)張勢(shì)頭。

然而，去年末有消息曝出，不眠海在上海、天津、濟(jì)南、南京、杭州等多個(gè)城市已無(wú)在營(yíng)門店，僅剩北京尚有寥寥20家門店勉強(qiáng)維持運(yùn)營(yíng)。

究其原因，不眠海的困境與其母體品牌便利蜂的式微密切相關(guān)。隨著母體門店流量的下滑，不眠海過(guò)度依賴便利蜂客流和資源的弊端逐漸顯現(xiàn)，最終導(dǎo)致其擴(kuò)張計(jì)劃難以為繼。這也表示，一旦母體品牌出現(xiàn)下滑，依附其上的“店中店”品牌也難以獨(dú)善其身。

值得一提的是，庫(kù)迪咖啡是在去年5月就已經(jīng)試水“店中店”模式。根據(jù)第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2024年7月到10月，庫(kù)迪共開(kāi)出了1162家新門店，開(kāi)店數(shù)量甚至超過(guò)了去年上半年的總和。然而，就在庫(kù)迪高調(diào)宣布大規(guī)模推行“店中店”模式的一個(gè)月后，這一計(jì)劃卻突然被“叫�！�。這一舉動(dòng)在社交媒體上引發(fā)了不小的爭(zhēng)議。

據(jù)消費(fèi)者反饋，庫(kù)迪咖啡的“店中店”選址過(guò)于“不挑”。除了常見(jiàn)的便利店和烘焙店，庫(kù)迪的門店還出現(xiàn)在了手機(jī)店、彩票店、藥店、民房，甚至是沙縣小吃、早餐店及蒼蠅小館等多樣化的點(diǎn)位。在部分城市，庫(kù)迪甚至將門店開(kāi)進(jìn)了菜市場(chǎng)。

如此多樣化的選址，被網(wǎng)友吐槽“位置很難評(píng)價(jià)”“開(kāi)到了犄角旮旯”“連外賣員都找不到”。同時(shí)，這些反饋則直接暴露出“店中店”模式在品牌形象和用戶體驗(yàn)上的潛在問(wèn)題——“店中店”模式與品牌形象的統(tǒng)一性。

庫(kù)迪咖啡的多樣化選址雖然能夠快速鋪開(kāi)市場(chǎng)，但也可能導(dǎo)致品牌定位模糊，甚至讓消費(fèi)者產(chǎn)生“廉價(jià)感”或“不專業(yè)”的印象。此外，母體門店的客群與庫(kù)迪咖啡的目標(biāo)客群是否匹配，也是一個(gè)需要深思的問(wèn)題。例如，在藥店或菜市場(chǎng)開(kāi)設(shè)咖啡店，是否能吸引到足夠的目標(biāo)消費(fèi)者？這種客群錯(cuò)位可能會(huì)直接影響門店的運(yùn)營(yíng)效率。

在管理上，這種模式也面臨諸多挑戰(zhàn)。寄生店鋪需要與母體門店在運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、人員管理等方面進(jìn)行深度協(xié)調(diào)，而雙方的利益分配是否和諧，直接決定了合作能否長(zhǎng)久。即使一些“店中店”已經(jīng)取得了不錯(cuò)的收益，也需要時(shí)刻警惕合作隨時(shí)終止的可能性。這一點(diǎn)在麥當(dāng)勞與沃爾瑪?shù)暮献髦械玫搅擞∽C。

據(jù)美國(guó)媒體33rd Square報(bào)道，麥當(dāng)勞計(jì)劃在2024年底從幾乎所有沃爾瑪門店中撤出。而這場(chǎng)合作結(jié)束的原因之一，就是沃爾瑪想引入一些更具地區(qū)感或獨(dú)特風(fēng)格的餐廳——這表示，即使是全球知名品牌，在“店中店”模式中也難以避免合作關(guān)系的脆弱性。

03

結(jié)語(yǔ)

從以上種種例子來(lái)看，店中店模式這種看似高效的擴(kuò)張模式，卻也可能會(huì)成為品牌發(fā)展的“雙刃劍”。

從短期來(lái)看，店中店模式仍然是許多品牌應(yīng)對(duì)行業(yè)內(nèi)卷的無(wú)奈選擇，這種模式的局限性也決定了它難以成為品牌長(zhǎng)期發(fā)展的核心戰(zhàn)略；從長(zhǎng)期來(lái)看，店中店模式的成功與否取決于品牌能否解決其固有的弊端，這需要品牌投入大量的資源和精力。因此，店中店模式的長(zhǎng)期發(fā)展仍存在較大的不確定性。

“店中店”模式雖然是當(dāng)下應(yīng)對(duì)行業(yè)壓力的優(yōu)質(zhì)選擇，但也是一種對(duì)品牌考驗(yàn)，只有那些能夠克服弊端、找到差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌，才能在這種模式中脫穎而出。而對(duì)于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，店中店模式的興起或許只是內(nèi)卷加劇的一個(gè)縮影。未來(lái)，品牌需要探索更多創(chuàng)新模式，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

2025年，行業(yè)的內(nèi)卷或許仍將繼續(xù)，但“店中店”模式能否成為品牌的“救命稻草”，仍需時(shí)間給出答案。