出品/遠川研究所

作者/羅雪妍

微信送禮功能的推出，讓各大電商平臺過了一個提心吊膽的春節。

年前，“微信藍包”登錄微信聊天界面，用戶在微信小店購買商品后，可以一鍵轉發至對話或群聊，對方可填寫地址接受或原路退回。

新功能內測之際，“微信藍包概念股”就已喜提大漲，媒體喊出“第二次偷襲珍珠港”的口號，替騰訊半場開香檳，搞得公關總監張軍親自出面滅火，懇請各大文豪“不要給我們定商業計劃”。

面對馬化騰“不要對這個功能過度吹捧”的呼吁，友商的反應卻出奇一致——趕在年夜飯前，抖音、淘寶、美團、京東全員跟進，接連推出送禮功能。

電商平臺如臨大敵不難理解。十年前的春節，微信紅包橫空出世，九天時間圈走800萬用戶；隨后兩年，支付寶丟掉了移動支付市場的三成份額。

騰訊苦戰電商多年，微信是最后一片應許之地。2020年上線的視頻號是這一輪進攻的主力，微信藍包背后的微信小店，就是由視頻號小店升級而來。

盡管從各方口徑來看，送禮功能的效應遠不如當年微信紅包轟動，但前車之鑒不遠，沒有人會放下對微信電商的警惕。

01

一個療程，兩種療效

2022年，馬化騰在騰訊內部大會上演兩幅面孔，對一眾老業務狠話連連，卻親切地稱剛出新手村的視頻號為“全場的希望”。

不怪Pony寄予厚望，視頻號自2020年誕生，就奔著騰訊的兩大難題而來：一是電商，二是短視頻。

以2006年的拍拍網為起點，騰訊的電商業務以四年為一個單位表演仰臥起坐，旗下產品致敬一圈友商，在場選手卻無人傷亡。

對標淘寶的拍拍網被京東收購一年后停服；獨享流量池的QQ網購被小學生購買力拖了后腿；2012年騰訊成立單獨的電商控股公司，隔年電商業務就虧出8個億，還是刨除倉儲成本的結果。

2012年后，騰訊整體戰略轉向開放，電商業務被撤銷，騰訊成為京東第三大股東，開始“把半條命交給合作伙伴”。

后來微信扶搖直上，MAU趕超QQ后一路狂奔突破10億大關，圓微商暴富夢想，送有贊微盟（第三方服務商）上市，自家電商業務卻一直在小規模試水，微信小店開了又關，小鵝拼拼也無疾而終。

反倒是借道微信的拼多多創造奇跡，黃崢順手撿了個反面素材：“騰訊有全中國最大的流量，投了一堆垂直電商，如果按照這個（流量）邏輯騰訊早成了。”

電商業務頭頂“沒有基因”的判詞，短視頻業務同樣曲折，前后近20款產品中，最具代表性的莫過于微視。

2013年，微視含著金湯匙出生。騰訊傾舉家之力為其導流，不僅斥巨資請范冰冰、李敏鎬等明星站臺宣傳，馬化騰也親自下場，連發四條視頻吆喝；微視在手的騰訊，還一度婉拒投資快手的機會。

奈何微視的表現始終差口氣，騰訊最終在2016年轉身投資快手，微視宣告關停。后來騰訊也曾經不信邪地重啟微視以截擊抖音，但直到2019年的夏天，微視和抖音的DAU分別是1000萬和3.2億。

眼看同行踩在內容電商爆發前夜，騰訊在財報中委婉表示：短視頻業務“目前正處于起步階段”。

一片風雨飄搖之際，微信視頻號如救星登場。上線僅五個月，視頻號DAU突破2億，2022年，視頻號達成歷史性壯舉——月活達到8.13億，拳打抖音（6.8億）腳踢快手（3.9億）。

電商業務也不負Pony所托。2022年視頻號直播帶貨GMV同比翻了八倍，次年同比翻了三倍*，據方正證券估算，去年微信小店全年GMV約為3000億左右[9]。

形勢一片大好——這還是在視頻號運營思路相對克制的情況下。

02

短暫的克制

今年年初，在抖音停播百余天、掉粉近千萬的小楊哥悄悄挪窩，一邊此地無銀地強調“并非轉移陣地”，旗下賬號“小楊臻選”一邊在視頻號低調復播。

達人主播與背后的MCN機構是互聯網的游牧民族，本應追逐流量水草而居，但視頻號誕生至今，類似的頂流主播卻鮮少踏足。去年東方甄選視頻號首秀，放的還是錄播內容。

按理來說，視頻號不僅是新的流量池，其用戶結構也和抖音、快手有明顯的差異性：

一是廣闊的下沉空間。抖音和快手輪著將短視頻的用戶池洗了一遍后，視頻號依然找到自己的一席之地——過半的用戶在36歲以上，近1/5的用戶分布在五線城市及以下，滲透率比老鐵文化發源地快手還高。

這也造就了“低配靳東，高配秀才”遍地走的奇景。著裝發型統一的“成熟男人”一邊批發情感金句，朱泳騰、任重、遲帥等中年男星一邊前赴后繼。

二是不俗的消費能力。視頻號大盤20%-40%的退貨率，放眼業內其實是優等生隊伍；直播間超過200元的客單價*，也遠高于抖音的100-120元。

但對頂流主播和廣大MCN機構來說，視頻號誕生之初，一直運行著一套陌生的游戲規則。

在抖音與快手，平臺與機構原本默契地遵循著同一種活法：流量分配強者恒強，商業變現大水漫灌。

前者指少數頭部掌握大多數流量，形成金字塔式的分布結構。極端情境下，一個李佳琦或是辛巴就能撬動三分天下；

后者則是利用投流玩法，把短視頻和直播帶貨做成計算ROI的數學題。抖音上曾紅極一時的單品直播，就是全場主推一款商品，靠著不斷買流量懟出億級GMV。

這套極具效率的玩法以公域流量為前提，平臺與創作者一個愿賣，一個愿買，各取所需，共同富裕。早年私域打天下的快手，也在商業化提速時削藩六大家族、增加單列“精選”頻道來做大公域。

但視頻號的流量分配規則似乎對超級大V有種天然的排斥，由此奠定了松弛底色：

勵志寶媽和夫妻創業的熱門賽道上人山人海，從郭億易、年糕媽媽到寶哥寶嫂夫婦，出了平臺就查無此人；40萬粉絲的KOL在視頻號大膽認領“一姐”標簽，同一個人在隔壁抖音，粉絲量再加20萬，論資排輩連“中腰部”都算不上。

基于這種流量分配機制，松弛感自然也蔓延到了電商生態：

去年618，鐘麗緹貢獻了視頻號首個破千萬觀看的帶貨場，但當場GMV不到600萬；原生達人妍伊夫婦今年5月母親節專場，帶貨4小時GMV2000萬，戰報不吝“里程碑”、“現象級”等詞匯，單方面宣布打破視頻號多個歷史紀錄。

微信鐵了心要紀律不要效率，不扶超頭，不興買量，于是視頻號在“關注”和“推薦”之間橫插一欄“朋友”，巔峰時期，社交推薦（即朋友點贊）的流量分配權重超過六成。

視頻號的投流機制也一度被戲稱為“玄學”，商家“想花錢都花不出去”；當友商的廣告加載率“克制”到10%左右時，視頻號只有3%。

高舉去中心化大旗的視頻號，最終呈現出一種“眼高手低”的假象：

論廣告收入僅為快手的1/5，論每日新增視頻數也只有抖音的1/5；當抖快野蠻生長到萬億規模時，視頻號還在為千億小目標而慶祝。

然而沒有人會因此對視頻號放松警惕，畢竟微信上一次青史留名，就是因為一場號稱“偷襲珍珠港”的絕地反攻。

03

內循環模式

“騰訊沒有電商基因”總會跟著下半句“但有電商土壤”，電商部門那些年的失敗史，映襯著隔壁戰投部門的成功學。

2012年后，在“流量+資本”的開放戰略指引下，騰訊化對手為盟友，微信則是最重要的流量吞吐節點。

微信不僅流量富裕，而且粘性夠強。同樣是月活邁過7億大關，高德地圖、支付寶都苦于用后即走的工具屬性，淘寶為了留住用戶大搞千人千面和內容化，微信卻憑借社交屬性自帶高留存和使用時長。

小到微商頭子，大到行業巨擘，人人熟諳“分享到微信”的恐怖之處，讓騰訊怒賺800多億的拼多多就是最好的例子。

但視頻號出現后，騰訊也開始有序搭建自身的電商閉環，原因恐怕在于“內循環”模式在市場的充分驗證。

一般來說，短視頻平臺負責生產流量，電商平臺從前者手里購買流量。但在與六大家族斗智斗勇的過程中，快手摸索出了一套名為“內循環”的模式：

借助電商業務在平臺內部創造一批“甲方”，后者也在平臺內購買流量變現。內容平臺的流量自產自銷，不靠外部客戶就能自給自足。商家為了獲取更多曝光，就會投放廣告，那么同一筆交易，平臺能賺傭金和廣告兩份收入。

相比看天吃飯的外循環廣告，內循環自給自足、旱澇保收。2022/23兩年，快手連續兩年在財報里劃重點：廣告業務的增長“尤其來自我們電商商家的投放”。

此后，“內循環”模式成為內容平臺的參考答案，抖音是最成功的跟隨者。視頻號一度劍走偏鋒，但身負集團的殷切期望，也開始摸著前人過河。

平臺收入由此直接與兩個指標掛鉤：一是平臺掌握的流量有多大，二是商家達人的預算有多高。

在流量側，視頻號早已開始向公域傾斜。

據國海證券測算，2021-2023年期間，視頻號的機器推薦分發權重已經一路提升至五成以上，超過了視頻號一度推崇的“朋友推薦”。

在商家側，視頻號則打起了錢包更鼓的品牌的主意。

2023年，視頻號的三大高頻交易類目分別是服飾、食品和家清日用，與之相對，平臺85%的GMV都由白牌商家貢獻。即使是白牌起家的拼多多，也早已將品牌GMV占比拉到50%以上。

去年6月，視頻號發布了一項品牌引入激勵計劃，其中就包含搜索優先露出、品牌專屬流量池等扶持舉措。

同時，升級后的微信小店打通了從公眾號到支付頁面的各種入口，沒有實體，又無處不在。

今年春節上線的微信藍包（送禮功能），一方面讓許多微信用戶第一次在寫下收貨地址，另一方面也撬動了一批品牌進場，母嬰品牌孩子王火線開店，三天成交6.5萬單。

騰訊顯然看到了內循環模式的潛力。2023年Q2，財報單獨提及視頻號廣告收入為30億元，Q3再次強調，微信“泛內循環廣告收入”貢獻了微信廣告大盤的一半。

2022年后，互聯網公司整齊劃一的前赴后繼做電商，原因就在于快手摸索的這套內循環模式過于誘人，電商市場穩固的格局重新開始分散。

另一方面，今日的互聯網已經沒有一絲縫隙，再微小的流量也被瓜分殆盡。套用黃崢早年的一句話：桌上的人不愿意你上來，桌下的人也不愿意你上去。

而隔壁桌上的商家，又要開始適應全新的游戲規則。