出品/浪潮新消費

編輯/清允

對于很多前幾年才剛嶄露頭角的新品牌來說，這幾年“消費寒冬”堪稱煎熬。

其實很多人已經(jīng)不再寄希望于“反彈”，但高增長時期養(yǎng)成的組織能力和思維慣性要真正適應(yīng)新的環(huán)境并不容易。有的人痛苦轉(zhuǎn)型但越轉(zhuǎn)越不如意；有的人準(zhǔn)備好了過苦日子但問題太多無從下手；也有的人看清了問題，但各方面難以割舍，還是會陷入迷茫。

面對當(dāng)下的復(fù)雜局面，歸零、打破、重塑是很多創(chuàng)業(yè)者成長的必修課，組織、品牌、產(chǎn)品等都需要思考新解法。新周期下，何以再出發(fā)？困住了不少品牌人。

但也有人已經(jīng)走出來、重獲新生，劉倩菲便是其中之一。

在最近浪潮新消費的年度分享活動上，逐本創(chuàng)始人劉倩菲深度分享了這幾年品牌遭遇低谷時自己所經(jīng)歷的糾結(jié)和掙扎，以及經(jīng)過兩年閉關(guān)修煉、大刀闊斧地改革，終于扭虧為盈、重回正軌背后的心路歷程和底層思考。

面對市場競爭、利潤要求和投資人的壓力，劉倩菲這幾年割舍了太多：砍掉了20萬人的私域、關(guān)掉芳療中心、裁掉了所有不掙錢的中臺部門、放棄了無數(shù)的潛在渠道……

“最心痛的是我砍掉了6年的夢想，很多東西不得不舍棄，我時時刻刻面臨著價值觀的掙扎。”劉倩菲一度陷入嚴(yán)重的抑郁、失眠，但也是在這些磨煉中，她看清了很多真相，一改過去的管理風(fēng)格，開始重新激活自己、激活公司。

在一分一毛地重新談完供應(yīng)鏈、重新設(shè)計激勵機制、重整渠道、把自己活成一頭“孤狼”之后，逐本也確實重回了正軌，每個業(yè)務(wù)線都完成了財務(wù)閉環(huán)，公司每個月的利潤都在增長，每個成員都充滿干勁地為公司著想……

“信任是這個時代最大的紅利。不管是你的員工、供應(yīng)商、渠道、合作伙伴，還是用戶，對方只要愿意相信你是真心利他的，Ta可以包容你很多不完美，例如用戶可以包容你售后的瑕疵，員工可以理解公司暫時的困難，供應(yīng)商能夠容忍一時的低價。”

經(jīng)歷這一切之后，劉倩菲愈加相信：穿越這個時代并不難，只要我們心有能量，就一定會看見希望。

以下為劉倩菲的分享：

大家好，我是逐本創(chuàng)始人劉倩菲。其實我是一個非常內(nèi)向社恐的人，過去三年逐本一直在10億左右的規(guī)模、沒什么增長，公司現(xiàn)階段也不需要融資，我本能地抗拒這種公開形式的溝通。

但是浪潮的小伙伴們非常真誠，希望我分享點什么內(nèi)容，真誠的分享總歸是有幫助的，于是我想把自己這一兩年自己閉關(guān)、成長、轉(zhuǎn)型背后的心路歷程分享給大家，希望能夠給那些正在奮斗的企業(yè)、品牌主理人帶來一些幫助。

在A輪時，投資人曾問我，你講了這么多夢想，如果失敗了怎么辦？

我當(dāng)時本能地反應(yīng)：創(chuàng)業(yè)怎么會失敗呢？品牌不會死，它只是遇到暫時的低谷，只要你自己不放棄，往前走，它就永遠(yuǎn)不會失敗。

直到今天，雖然行業(yè)一片緊張和焦灼，但是我依然堅持這個信念：品牌不會死。

2023年我壓力特別大，當(dāng)時抖音每個月都在虧損，后面還有很多白牌在角逐頭部位置，投資人跟我說必須要在2個月內(nèi)扭虧為盈，在市場競爭、利潤要求、投資人壓力的漩渦中，我和聯(lián)創(chuàng)每晚都在掉白頭發(fā)。

但我們最終還是做了決定：想方設(shè)法要利潤。于是我做了供應(yīng)鏈的八大降本計劃，一家家跑供應(yīng)商，包括紙張、蓋子、泵頭、原料等，一分錢一分錢地砍價。為了能省2毛錢的人工費，我算了一筆賬，花400萬買兩臺自動化設(shè)備，一年后就回本了。

逐本銷量很大，一年賣1000多萬瓶，每降一分錢都能節(jié)省不少成本。

我把所有供應(yīng)商聚在一起說，你們相信倩菲是會干到90歲的人，這幾年我們窮的時候幫幫我們，等到行情變好，我們一定把品質(zhì)做得更好，讓大家掙到錢，用更多利潤反哺大家。這點得到了所有供應(yīng)商的支持。

供應(yīng)鏈解決后，組織的降本增效問題隨之而來。我們砍掉了所有不掙錢的新品線，團(tuán)隊從230人裁到150人，每個人都給了N 1。

最心痛的是我砍掉了6年的夢想，花了幾千萬做起來的逐本之道；砍掉了20萬人的私域；砍掉了所有不掙錢的中臺部門；砍掉了芳療中心等等。

很多東西不得不舍棄，我時時刻刻面臨著價值觀的掙扎，但是我堅信企業(yè)過去的積累沒有白費，只是暫時的取舍，但總有一天還能回來。

在這之后，我們做了所有業(yè)務(wù)線的財務(wù)閉環(huán)管理，要求抖音、天貓、京東、小紅書、線下代理、線上分銷等等業(yè)務(wù)都要完成閉環(huán)，讓大家有明確的財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果，自負(fù)盈虧。

有能力省錢還要有動力賺錢。我花了兩個月時間做了一套激勵體系，公司每年必須拿出10%凈利潤分給全部員工，同時還拿出10%凈利潤留作大家的漲薪池。賺多少就分多少，讓公司每個個體都有利益驅(qū)動。

這套激勵機制讓團(tuán)隊都發(fā)自內(nèi)心地為公司操心，大家都會攔著我說：老板這個費用不要花，那個紙張不要買，我的管理一下變得非常省心。

兩個月后，公司每個閉環(huán)都賺錢了，經(jīng)營也進(jìn)入了正軌，我發(fā)現(xiàn)公司每個月凈利潤都在增加，心態(tài)變得越來越陽光，我也會對員工更好，雙向正循環(huán)就形成了。

2024過了雙十一后，我們發(fā)現(xiàn)利潤比預(yù)計還多了1000萬，以前是全年分紅一次，現(xiàn)在每半年分紅一次，我覺得團(tuán)隊能夠獲得不錯的收入，穩(wěn)定性更好，公司才更有希望，才會越做越好。

這是我這一兩年閉關(guān)修煉內(nèi)功取得的最重要成果。

企業(yè)的每一次低谷都是創(chuàng)始人重新思考管理風(fēng)格的機會。

2024上半年，我陷入了嚴(yán)重的抑郁，晚上睡不著，一邊喝酒一邊哭。我突然意識到過去五年行業(yè)是高速增長，而我現(xiàn)在的管理風(fēng)格已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)下低增長的環(huán)境了。

根本原因在于，有紅利的時候做什么事情都能拿到結(jié)果，高速增長可以掩蓋很多問題，比如能力的問題、效率的問題、決策的問題……當(dāng)潮水褪去才知道誰在裸泳。

我決定轉(zhuǎn)身，找到最適應(yīng)當(dāng)下環(huán)境的管理風(fēng)格，才能重新激活自己、激活公司。

但當(dāng)我試圖把90分效率強加給公司的時候，員工和老板之間形成了很強的對抗關(guān)系，因為每個人都有自己的生活方式和價值觀，不能要求所有人都做到80分、甚至90分，這是反人性的，但是可以鼓勵每個人比原來提升10%，這樣團(tuán)隊加起來可以提升50%。

我前幾天和紅地球的老板鐘婷婷訪談，她說：老板要卷就卷自己，員工就應(yīng)該開開心心地工作。這句話啟發(fā)了我，我認(rèn)為管理思維應(yīng)該從去中心化變成中心化，我要成為那只孤狼，承擔(dān)決策風(fēng)險，我要帶領(lǐng)大家做出利潤。

中心化商業(yè)模式效率越高，團(tuán)隊帶領(lǐng)能力越強。像現(xiàn)在李佳琦等明星藝人，都是中心化模式，一個人帶動了整個團(tuán)隊，一只獨狼拉動了組織一起成長。

在這樣的思維轉(zhuǎn)變下，我大膽地做了個決定：把小紅書作為逐本的大本營，戰(zhàn)略性投入資源、精力和時間，立志用五年時間把小紅書打造成逐本最重要的新品孵化器，再去復(fù)制抖音、天貓、線下等其他渠道。

我想很多人會疑惑，為什么沒有選擇抖音、視頻號？這是我今天想著重跟大家分享的底層干貨。

抖音是一個商業(yè)化極致的平臺，內(nèi)容部和商業(yè)部是同一個老大，這意味著商業(yè)化變現(xiàn)是抖音唯一重要的KPI，沒有變現(xiàn)就沒有流量紅利。如果創(chuàng)始人做IP沒有強感染力的內(nèi)容，抖音靠投流是掙不到錢的，你永遠(yuǎn)會被限制在抖音的算法里。

而視頻號是另一個反面極端，它很佛系，擁有很好的生態(tài)，只要有內(nèi)容力就有很好的流量。但是商業(yè)化能力不強，很多投放工具不完善，老板借助不了營銷工具去放大流量是沒辦法給業(yè)務(wù)插上翅膀的。

小紅書恰好處在中間地帶，它既有商業(yè)化底層動力，又非常重視內(nèi)容生態(tài)，它的商業(yè)化和內(nèi)容部門是分開的。

因為小紅書的商業(yè)化比不過抖音、內(nèi)容又打不過視頻號，這就導(dǎo)致了小紅書必須處在兩者博弈的狀態(tài)才能生存，這樣的競爭環(huán)境和底層基因決定了它會非常努力地向抖音、視頻號學(xué)習(xí)，但是又不會趨同。

我們在小紅書的第一場直播做了140萬GMV，當(dāng)時平臺小二都以為最多只能做30-50萬，我說要做到100萬，結(jié)果還超了40萬，成為了標(biāo)桿。第二場直播三天做到了500萬GMV，還有不到10%的凈利潤，既能養(yǎng)團(tuán)隊，還能給團(tuán)隊提成。

我們算了一下，每場直播可以提高到300-500萬GMV，這樣2026年我們就可以達(dá)到1.2億。

團(tuán)隊都覺得我瘋了，我說一定要把夢想和目標(biāo)喊出去，我去做那個頭狼，干就完事了，做成之后大家慢慢就會相信了。

當(dāng)然做小紅書也會碰到很多問題，最多的問題是大家購物的心智不在小紅書，而在其他平臺。為此，我們做了三個方面調(diào)整：

第一，把業(yè)務(wù)劃分兩類，一類是卸妝油、卸妝膏等公域品放到全網(wǎng)去賣；另一類是除卸妝之外的產(chǎn)品，統(tǒng)稱私域品，以最低價放到小紅書旗艦店和我個人的直播間里賣。

這樣做可以保證在小紅書渠道賣的是逐本全網(wǎng)最獨有和最低價的產(chǎn)品。哪怕天貓銷量比小紅書高，我也敢全部下架，目的為了讓用戶知道逐本在小紅書上賣的是全網(wǎng)最低的。

第二，我們?yōu)榱诵〖t書私域每天都在開發(fā)新品，滿足用戶新的消費需求。

第三，我們自己創(chuàng)造了名為“逐本清歡”的購物節(jié)。我認(rèn)為個人IP不管這個創(chuàng)始人多好看，都比不過明星，影響力始終有限。我們要把創(chuàng)始人優(yōu)勢發(fā)揮出來，打造一個集體性節(jié)日，它的IP力量遠(yuǎn)大于個人IP。

“清歡節(jié)”是逐本人自己的“雙十一”，參與購物節(jié)的人不僅能夠拿到全網(wǎng)最低價，還有從199到1299不等的全店滿贈禮，相當(dāng)于你拿1000元買回價值3000元的產(chǎn)品，物超所值。

節(jié)日的力量讓逐本植入消費者心智，大家自發(fā)參與，撬動下一次復(fù)購，這是我們比明星藝人更有優(yōu)勢和效率的地方，真正做到了以己之長攻彼之短。

今年下半年，我越來越深刻意識到一個道理：信任是這個時代最大的紅利，讀懂了信任，天下沒有難做的生意，一切都變得極其簡單。

不管是你的員工、供應(yīng)商、渠道、合作伙伴，還是用戶，對方只要愿意相信你是真心利他的，Ta可以包容你很多不完美，例如用戶可以包容你售后的瑕疵，員工可以理解公司暫時的困難，供應(yīng)商能夠容忍一時的低價。

曾經(jīng)我也困于利潤、增長，覺得打新品很難、公司管理很消耗，但當(dāng)我領(lǐng)悟了這一點：

我發(fā)現(xiàn)這反而是個好時代，正是好人做生意的時代，你可以修煉自己的心力，構(gòu)建利他精神，世界一下變得特別精彩繽紛，條條大路都會為你打開。

品牌的核心競爭力是什么？之前有個投資人問我，我想了想說，最重要的是創(chuàng)始人自身的能量，哪怕今天再累、再難、再辛苦，只要Ta還有能量、還有愛、還愿意相信，Ta一定會想方設(shè)法地尋找機會，看見希望。

我想我會一直干到90歲，不是為了IPO或是飛速增長，而是按照自己的節(jié)奏去前進(jìn)，如果哪天能量不夠了，暫停是為了更好地前進(jìn)，只要我還愿意相信就一定會找到辦法。

最后，我想告訴大家，穿越這個時代并不難，只要我們心有能量，就一定會看見希望，祝福每個品牌都能在前進(jìn)道路上找到屬于自己向上生長的獨特力量。