出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員 云棲居士

編輯/薇薇

在2024年，整個(gè)零售行業(yè)遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的波動(dòng)、消費(fèi)者消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變以及電商的持續(xù)沖擊，使得眾多傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨著業(yè)績下滑、門店收縮的困境。然而，樂爾樂集團(tuán)卻在這片陰霾中脫穎而出，憑借“硬折扣”模式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與業(yè)績的飛躍式增長，宛如一顆璀璨的新星在零售行業(yè)的夜空中閃耀。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截至2024年底，樂爾樂門店總數(shù)突破7200家，其業(yè)務(wù)版圖廣泛覆蓋湖南、湖北、江西、四川等十余個(gè)省份。與2023年的4000家門店數(shù)量相比，增長率近80%，這一增長速度在行業(yè)內(nèi)堪稱驚人，也讓樂爾樂一舉成為國內(nèi)門店數(shù)量名列前茅的硬折扣零售品牌。其年銷售額持續(xù)穩(wěn)健地保持在400億元以上。

我們從區(qū)域布局視角深入剖析就會發(fā)現(xiàn)，樂爾樂采用的是“縣域下沉+城市滲透”的雙軌并行發(fā)展策略。在2024年新增的門店中，約60%精準(zhǔn)布局于三線及以下城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。在縣域地區(qū)，樂爾樂深入了解當(dāng)?shù)鼐用竦南�費(fèi)習(xí)慣和需求，以極具性價(jià)比的商品吸引了大量追求實(shí)惠的消費(fèi)者。而在城市中，通過開設(shè)社區(qū)店等形式，貼近居民生活，滿足日常購物需求。這種布局進(jìn)一步鞏固了其“低價(jià)普惠”的品牌定位，讓更多消費(fèi)者能夠享受到樂爾樂帶來的實(shí)惠。

與此同時(shí)，樂爾樂在供應(yīng)鏈效率提升方面成績斐然，商品周轉(zhuǎn)天數(shù)從2023年的25天成功縮短至18天。這一轉(zhuǎn)變的背后，是樂爾樂對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的精細(xì)管理，從采購、倉儲到配送，每一個(gè)流程都進(jìn)行了優(yōu)化，使得庫存管理效率大幅提升，為其低價(jià)策略提供了強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)支撐。

值得關(guān)注的是，2024年樂爾樂在資源整合方面邁出了重要步伐。與國美集團(tuán)達(dá)成的戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為行業(yè)內(nèi)的焦點(diǎn)事件。雙方攜手探索供應(yīng)鏈共享與數(shù)字化升級，通過整合雙方的優(yōu)勢資源，實(shí)現(xiàn)互利共贏。這一合作不僅為國美零售的轉(zhuǎn)型開辟了新的路徑，借助樂爾樂的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和國美在數(shù)字化領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，為國美注入新的活力；也為樂爾樂未來上市的可能性埋下了伏筆，提升了其在資本市場的吸引力——據(jù)悉估值已突破百億，成為零售行業(yè)中備受矚目的 “逆周期黑馬”，吸引了眾多投資者的目光。

一、樂爾樂逆勢增長的底層邏輯與經(jīng)營策略

樂爾樂的逆勢上揚(yáng)并非偶然，其背后有著深層次的邏輯和精心布局的經(jīng)營策略，源于“極簡主義”與“效率革命”的雙輪驅(qū)動(dòng)，具體通過以下四大核心策略得以完美呈現(xiàn)：

1、硬折扣模式：極致低價(jià)的基因密碼

樂爾樂商業(yè)模式的核心精髓在于“硬折扣”，這是一種通過全方位優(yōu)化供應(yīng)鏈、嚴(yán)格把控成本和實(shí)施極簡運(yùn)營，將商品價(jià)格壓低至傳統(tǒng)超市30%-40%以下的硬折扣模式。追溯其根源，創(chuàng)始人陳正國早期通過經(jīng)營校園低價(jià)店，在實(shí)踐中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，也逐漸確立了“一切成本為價(jià)格讓路”的經(jīng)營理念。

走進(jìn)樂爾樂的門店，便能深刻感受到這種極簡主義的風(fēng)格。門店裝修極為簡潔，摒棄了奢華的裝飾，僅保留最基本的功能設(shè)施；貨架采用薄型設(shè)計(jì)，在節(jié)省空間的同時(shí)降低了成本；早期甚至僅使用普通燈泡照明，從每一個(gè)細(xì)節(jié)處最大程度地降低運(yùn)營成本。這種極致的低價(jià)策略，如同一塊強(qiáng)大的磁石，吸引了大量對價(jià)格敏感的消費(fèi)者。尤其是在下沉市場，消費(fèi)者對價(jià)格更為關(guān)注，樂爾樂以其超高的性價(jià)比，滿足了他們的需求，形成了穩(wěn)定的復(fù)購群體，成為消費(fèi)者心目中實(shí)惠購物的首選之地。

2、供應(yīng)鏈聯(lián)盟：定價(jià)權(quán)與周轉(zhuǎn)率的雙重掌控

樂爾樂的核心競爭力在很大程度上源自其獨(dú)特且高效的供應(yīng)鏈體系。集團(tuán)與230余家供應(yīng)商建立了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過規(guī)�；�采購和現(xiàn)金結(jié)算模式，在供應(yīng)鏈中掌握了絕對的主動(dòng)權(quán)。在采購環(huán)節(jié)，規(guī)�；�采購使得樂爾樂能夠以更低的價(jià)格獲取商品，降低采購成本；現(xiàn)金結(jié)算模式則增強(qiáng)了與供應(yīng)商的合作信任，進(jìn)一步爭取到更優(yōu)惠的價(jià)格。

與傳統(tǒng)零售的“供應(yīng)商主導(dǎo)”模式不同，供應(yīng)商需遵循樂爾樂的定價(jià)規(guī)則，這使得樂爾樂的商品進(jìn)價(jià)普遍低于行業(yè)平均水平。同時(shí)，樂爾樂秉持“周轉(zhuǎn)率優(yōu)先”的選品原則，在選品過程中，通過數(shù)據(jù)分析和市場調(diào)研，精準(zhǔn)篩選出高流通性商品，果斷淘汰滯銷品類。通過這些舉措，商品周轉(zhuǎn)天數(shù)從25天大幅縮短至18天，實(shí)現(xiàn)了商品“快進(jìn)快出”的良性循環(huán)，提高了資金的使用效率，也為持續(xù)提供低價(jià)商品奠定了基礎(chǔ)。

3、極簡的加盟體系：低成本快速擴(kuò)張

樂爾樂的加盟模式以“松散但高效”為顯著特點(diǎn)，為其快速擴(kuò)張?zhí)峁┝擞辛χС�。加盟商只需統(tǒng)一品牌標(biāo)識并接入供應(yīng)鏈體系，無需承擔(dān)復(fù)雜的運(yùn)營管理成本，這一模式極大地降低了加盟門檻。對于中小投資者而言，這是一個(gè)極具吸引力的投資機(jī)會，無需具備豐富的零售經(jīng)驗(yàn)，也無需投入大量資金用于運(yùn)營管理，便可輕松開啟創(chuàng)業(yè)之旅。

截至2024年，樂爾樂加盟店占比超過90%，成為其門店擴(kuò)張的主要力量。單店平均回本周期控制在12-18個(gè)月，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的3年，這使得加盟商能夠快速實(shí)現(xiàn)盈利，增強(qiáng)了他們的信心和忠誠度。此外，集團(tuán)通過“縣域一體化店倉”布局，將倉儲和門店進(jìn)行有效整合，減少了中間環(huán)節(jié)，進(jìn)一步降低了物流成本，助力加盟商在低線市場快速復(fù)制擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了品牌與加盟商的雙贏局面。

4、數(shù)字化與本地化結(jié)合：精準(zhǔn)匹配消費(fèi)需求

盡管樂爾樂以“低價(jià)”聞名，但在商品結(jié)構(gòu)的打造上并非盲目追求低價(jià)，而是注重精準(zhǔn)匹配消費(fèi)需求。通過動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)分析，樂爾樂能夠深入了解不同區(qū)域消費(fèi)者的偏好差異。在湖南市場，根據(jù)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者對本地美食的熱愛，重點(diǎn)推廣本地食品品牌，如口味獨(dú)特的辣條、剁椒等；在四川市場，考慮到當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者對火鍋的喜愛，增加火鍋底料、特色蘸料等品類。

同時(shí)，樂爾樂逐步推進(jìn)數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)，引入先進(jìn)的庫存管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對庫存的實(shí)時(shí)監(jiān)控和精準(zhǔn)調(diào)配；利用消費(fèi)者行為分析工具，深入分析消費(fèi)者的購買行為和偏好，為門店實(shí)時(shí)調(diào)整SKU提供數(shù)據(jù)支持，從而提升坪效，提高每一寸營業(yè)面積的產(chǎn)出效率。

二、樂爾樂2025年展望與發(fā)展策略

面對2025年零售行業(yè)的進(jìn)一步分化和變革，樂爾樂高瞻遠(yuǎn)矚，制定了全面且具有前瞻性的戰(zhàn)略方向，旨在鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢的同時(shí)開拓新的增長曲線，持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展：

1、深化供應(yīng)鏈整合，拓展全球直采

樂爾樂計(jì)劃進(jìn)一步擴(kuò)大供應(yīng)鏈聯(lián)盟規(guī)模，目標(biāo)在2025年將合作供應(yīng)商數(shù)量增加至300家。通過與更多優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作，豐富商品品類，提高商品品質(zhì)。同時(shí)，借助與國美等企業(yè)的合作，積極探索跨境直采模式。在東南亞地區(qū)，樂爾樂將引入具有當(dāng)?shù)靥厣�的低價(jià)日用品，如泰國的香薰、馬來西亞的特色食品等。

此外，集團(tuán)計(jì)劃在湖南、湖北等地新建智能物流中心，運(yùn)用先進(jìn)的物流技術(shù)和設(shè)備，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化倉儲和高效配送，縮短配送半徑，提高供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，確保商品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地送達(dá)門店和消費(fèi)者手中。

2、全國化擴(kuò)張與品牌升級

樂爾樂計(jì)劃在2025年新增2000家門店，重點(diǎn)覆蓋華東、華北地區(qū)。在華東地區(qū)，憑借其經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口密集的優(yōu)勢，樂爾樂將通過開設(shè)大型門店和社區(qū)店相結(jié)合的方式，滿足不同消費(fèi)者的購物需求；在華北地區(qū)，深入了解當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c(diǎn)和消費(fèi)者需求，精準(zhǔn)布局門店。同時(shí)，在一線城市試點(diǎn)“精品折扣店”，在保持低價(jià)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，提升商品品質(zhì)和購物環(huán)境，以更高的性價(jià)比吸引中產(chǎn)消費(fèi)者。

此外，據(jù)內(nèi)部人員透露，樂爾樂集團(tuán)正在籌備IPO，計(jì)劃通過資本市場融資，獲取更多資金支持全國化布局，預(yù)計(jì)2025年底提交上市申請，借助資本的力量實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展。

3、探索新業(yè)態(tài)與跨界合作

樂爾樂計(jì)劃進(jìn)軍酒類零售市場。憑借其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，樂爾樂將與知名酒企合作，直接從源頭采購，去除中間環(huán)節(jié)，提供高性價(jià)比的酒水產(chǎn)品。無論是白酒、葡萄酒還是啤酒，樂爾樂都將以豐富的品類和實(shí)惠的價(jià)格滿足消費(fèi)者的需求。

同時(shí)，與國美合作的無人零售項(xiàng)目可能落地，結(jié)合樂爾樂的供應(yīng)鏈與國美的技術(shù)資源，探索便利店、智能貨柜等新場景。在寫字樓、社區(qū)等場所設(shè)置智能貨柜，為消費(fèi)者提供便捷的購物體驗(yàn)；開設(shè)無人便利店，利用先進(jìn)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)自助購物、自動(dòng)結(jié)算，提升購物效率和趣味性。

三、樂爾樂當(dāng)前面臨的六大核心挑戰(zhàn)

雖然樂爾樂成為硬折扣賽道的領(lǐng)跑者，但隨著企業(yè)的快速發(fā)展，以及加盟店占比突破90%，其規(guī)模膨脹帶來的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)正在逐步顯現(xiàn)。

1、供應(yīng)鏈優(yōu)勢的邊際遞減困境

一是全國化貨盤與區(qū)域需求的矛盾。雖然樂爾樂宣稱60%+商品具備全國流通性，但實(shí)際運(yùn)營中仍面臨顯著的地域適配難題。例如湖南暢銷的檳榔制品在北方市場遇冷，而華北地區(qū)高需求的面食類商品在南方銷售一般等。

二是直采比例瓶頸的突破難題。盡管廠家直供比例已達(dá)較高占比，但頭部品牌商對價(jià)格體系的保護(hù)正在形成新壁壘。2024年某知名飲料品牌要求樂爾樂北方市場價(jià)格不得低于華南區(qū)，否則終止直供合作，迫使企業(yè)采取“區(qū)域梯度定價(jià)”的權(quán)宜之計(jì)。這種妥協(xié)直接削弱了其“全國最低價(jià)”的核心競爭力。

三是物流成本控制的臨界點(diǎn)挑戰(zhàn)。依托“廠家-城市倉-門店”三級物流體系，樂爾樂將運(yùn)輸成本壓縮至3-5%。但隨著覆蓋省份向全國擴(kuò)展，2024年新疆、西藏等邊遠(yuǎn)地區(qū)的配送成本占比已飆升至12%，單店日均配送頻次從2.3次降至1.5次，嚴(yán)重影響商品新鮮度與周轉(zhuǎn)效率。

2、加盟體系失控的潛在危機(jī)

一方面，松散型加盟存在歷史遺留問題。早期“師傅帶徒弟”的粗放管理模式，導(dǎo)致現(xiàn)存門店中仍有兩成以上未接入統(tǒng)一ERP系統(tǒng)。2024年消費(fèi)者投訴數(shù)據(jù)顯示，非標(biāo)品質(zhì)量糾紛的82%發(fā)生于2019年前加盟的老店，暴露出品控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行差異。

另一方面，跨區(qū)域管理的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)正在顯現(xiàn)。當(dāng)加盟網(wǎng)絡(luò)從湖南40%集中度向全國分散時(shí)，文化差異引發(fā)的運(yùn)營矛盾凸顯。例如華北加盟商抵制總部要求的“高位貨架”模式，認(rèn)為不符合當(dāng)?shù)叵�費(fèi)習(xí)慣，私自改造導(dǎo)致單店坪效下降。

3、行業(yè)競爭紅�；�的生存考驗(yàn)

隨著鳴鳴很忙、好特賣等品牌加速布局，2024年硬折扣賽道行業(yè)集中度已從63%降至41%。在長沙五一商圈，三家不同品牌的折扣店直線距離不足500米，部分商品售價(jià)甚至低于樂爾樂采購價(jià)。這無疑讓樂爾樂陷入樂同質(zhì)化競爭的價(jià)格戰(zhàn)困局。

其次，電商平臺對實(shí)體店的沖擊依然存在，競爭風(fēng)險(xiǎn)巨大。如拼多多2024年推出的“線下比價(jià)補(bǔ)貼”政策，允許消費(fèi)者憑實(shí)體店低價(jià)截圖獲取額外優(yōu)惠。

除此之外，傳統(tǒng)商超的反撲壓力。步步高、永輝等企業(yè)推出的“胖改”門店，利用既有供應(yīng)鏈優(yōu)勢對樂爾樂形成夾擊。

4、運(yùn)營模式迭代的迫切需求

相較于競爭對手，樂爾樂在數(shù)字化的投入占比不足，數(shù)字化建設(shè)滯后，

同時(shí)，樂爾樂有人才梯隊(duì)斷裂隱患，在“大區(qū)合伙人制”下，核心管理層年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)兩極分化，中間層嚴(yán)重?cái)鄬印?/p>

品類擴(kuò)張上面，樂爾樂也是進(jìn)退維谷。堅(jiān)守“不做生鮮烘焙”的標(biāo)品策略，使其錯(cuò)失社區(qū)消費(fèi)場景的拓展機(jī)遇。2024年調(diào)研顯示，71%消費(fèi)者希望折扣店增加冷凍食品，而樂爾樂在該品類覆蓋率不足8%。

5、資本擴(kuò)張中的暗礁險(xiǎn)灘

維持“現(xiàn)金采購”模式需要巨額流動(dòng)資金，2024年樂爾樂應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從35天縮短至22天，供應(yīng)商賬期壓力傳導(dǎo)至采購端，部分中小廠商開始要求預(yù)付50%貨款。

除了遭遇現(xiàn)金流緊繃的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，樂爾樂還面臨這上市合規(guī)的潛在障礙。超過2000家門店的產(chǎn)權(quán)證明缺失問題，以及加盟商社保繳納不規(guī)范等歷史遺留問題，可能成為未來IPO進(jìn)程中的實(shí)質(zhì)性障礙。

6、消費(fèi)者信任的脆弱平衡

一是低價(jià)與品質(zhì)的認(rèn)知悖論。雖然承諾“假一罰十”，但不時(shí)曝光的“山寨”事件導(dǎo)致品牌信任度指數(shù)下降。

二是服務(wù)體驗(yàn)的短板效應(yīng)。“關(guān)閉部分照明節(jié)省電費(fèi)”等極致成本控制，造成消費(fèi)者投訴購物環(huán)境壓抑。

寫在最后

樂爾樂的逆勢增長，本質(zhì)上是一場“效率革命”對傳統(tǒng)零售邏輯的顛覆。通過極簡主義運(yùn)營，從門店裝修到商品采購，每一個(gè)環(huán)節(jié)都精打細(xì)算，降低成本；憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢，掌握定價(jià)權(quán)和周轉(zhuǎn)率，確保商品低價(jià)且暢銷；通過精準(zhǔn)市場定位，深入了解消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化與本地化的融合。在激烈的市場競爭中，樂爾樂開辟了獨(dú)特的發(fā)展空間，成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

2025年，隨著數(shù)字化升級與全國化戰(zhàn)略的推進(jìn)，樂爾樂有望成為中國零售業(yè)從“規(guī)模擴(kuò)張”向“價(jià)值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型的典型案例。當(dāng)然，也希望樂爾樂能夠經(jīng)受住所有挑戰(zhàn)，闖關(guān)成功，這將為行業(yè)的發(fā)展提供更加寶貴的經(jīng)驗(yàn)和借鑒。