出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/柯不楠

3月3日，蜜雪冰城在港交所成功上市，市值高達(dá)1093億港元。上市首日，股價(jià)更是如火箭般躥升，暴漲40%，一躍成為全球現(xiàn)制飲品賽道市值最高的企業(yè)。蜜雪冰城擁有4.6萬(wàn)家門(mén)店，年銷(xiāo)量達(dá)90億杯，其供應(yīng)鏈體系覆蓋全球38個(gè)國(guó)家�！把┩酢蹦Ｊ�，一時(shí)間成為資本市場(chǎng)矚目的焦點(diǎn)。

與此同時(shí)，即時(shí)零售領(lǐng)域也在快速發(fā)展，2025年市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)突破1萬(wàn)億元�？善婀值氖�，在這個(gè)同樣增長(zhǎng)迅猛的行業(yè)里，盡管盒馬、叮咚買(mǎi)菜、小象超市、京東七鮮、樸樸超市等都有一定規(guī)模和影響力，但整個(gè)行業(yè)卻很難出現(xiàn)與蜜雪冰城相提并論的巨頭。

接下來(lái)，劉老實(shí)就帶大家復(fù)盤(pán)一下，即時(shí)零售行業(yè)很難出現(xiàn)自己的“雪王”的原因。

供應(yīng)鏈：即時(shí)零售的“命門(mén)”尚未突破 

蜜雪冰城的厲害之處，在于它構(gòu)建了一套“端到端”的完整供應(yīng)鏈體系。從全球38個(gè)國(guó)家采購(gòu)原料，到自建五大生產(chǎn)基地，再到建立起覆蓋97%門(mén)店的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，這一系列操作，形成了一個(gè)成本可控、品質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。就拿大家常喝的檸檬水來(lái)說(shuō)，蜜雪冰城通過(guò)自建檸檬種植基地與冷庫(kù)體系，其采購(gòu)成本比行業(yè)平均水平低了25%，單杯檸檬水的毛利率更是高達(dá)60%。

轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)看即時(shí)零售行業(yè)，除了盒馬、樸樸超市、叮咚買(mǎi)菜等少數(shù)頭部企業(yè)外，大多數(shù)品牌在供應(yīng)鏈上都存在短板。

很多百貨倉(cāng)品牌目前最大規(guī)模也不過(guò)1000家門(mén)店左右，想要繼續(xù)規(guī)�；�，其在供應(yīng)鏈和模式上仍存在較大不足，尤其是很多前置倉(cāng)品牌只能解決部分品類(lèi)的供應(yīng)問(wèn)題，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)全品類(lèi)的自我控制，加盟商依然要自采部分商品。

以生鮮為主營(yíng)業(yè)務(wù)的叮咚買(mǎi)菜，雖說(shuō)自建了供應(yīng)鏈，可它的倉(cāng)儲(chǔ)與物流成本占營(yíng)收的比例超過(guò)了30%，這和蜜雪冰城核心食材自產(chǎn)率超60%相比，成本高太多了。而且，即時(shí)零售企業(yè)不像蜜雪冰城那樣，能在原料產(chǎn)地建廠，也就沒(méi)辦法通過(guò)大規(guī)模采購(gòu)來(lái)降低成本，商品的溢價(jià)空間有限，自然難以形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

這里有一組數(shù)據(jù)對(duì)比，能更直觀地看出差距：蜜雪冰城在2024年前三季度，銷(xiāo)售凈利率達(dá)到18.7%，供應(yīng)鏈成本占比僅4.5%；而叮咚買(mǎi)菜在2024年的毛利率是 18.2%，履約費(fèi)用率卻高達(dá) 26.3%；即時(shí)零售行業(yè)平均下來(lái)，履約成本占比超過(guò) 20%，生鮮品類(lèi)損耗率更是高達(dá)15%。

流量命脈：平臺(tái)依賴(lài)與自主權(quán)的缺失

蜜雪冰城的成功，離不開(kāi)它將品牌IP與線下門(mén)店網(wǎng)絡(luò)緊密綁定。通過(guò)對(duì)“雪王”IP進(jìn)行人格化運(yùn)營(yíng)，再加上近5萬(wàn)家門(mén)店作為線下觸點(diǎn)，蜜雪冰城打造出了自主流量入口，大大減少了對(duì)第三方平臺(tái)的依賴(lài)�？杉磿r(shí)零售行業(yè)卻完全是另一番景象：絕大多數(shù)品牌，比如那些區(qū)域前置倉(cāng)企業(yè)，都得依靠美團(tuán)、餓了么、抖音小時(shí)達(dá)等平臺(tái)來(lái)獲取流量。這就導(dǎo)致它們的用戶(hù)數(shù)據(jù)和交易場(chǎng)景都被平臺(tái)掌控，利潤(rùn)空間也因?yàn)槠脚_(tái)抽成而被壓縮。

即便是頭部的自營(yíng)平臺(tái)，也沒(méi)能擺脫流量困境。像樸樸超市，在部分城市滲透率很高，但它的用戶(hù)增長(zhǎng)還是高度依賴(lài)補(bǔ)貼和平臺(tái)導(dǎo)流；盒馬雖說(shuō)嘗試通過(guò)會(huì)員體系來(lái)構(gòu)建私域流量，可線上訂單占比超60%的背后，還是離不開(kāi)阿里生態(tài)的支持。這種“流量寄生”的模式，讓品牌很難獨(dú)立發(fā)展，也就沒(méi)辦法像蜜雪冰城那樣，擁有強(qiáng)大的用戶(hù)粘性和品牌溢價(jià)。

數(shù)據(jù)最能說(shuō)明問(wèn)題：某頭部即時(shí)零售平臺(tái)在2024年的GMV突破了4000億元，但抽成比例在15%-25%之間；即時(shí)零售平臺(tái)平均獲客成本超過(guò)80元，是蜜雪冰城加盟商單店獲客成本的3倍。

擴(kuò)張模式：自營(yíng)重資產(chǎn)與加盟輕模式的博弈 

蜜雪冰城的4.6萬(wàn)家門(mén)店里，99%都是加盟店。它通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈賦能，實(shí)現(xiàn)了低成本的快速擴(kuò)張。其加盟商單店日均零售額從2022年的3936元，提升到了2024年的4184元，展現(xiàn)出了規(guī)模化和盈利能力之間的正向循環(huán)。

與之相比，即時(shí)零售企業(yè)大多采用自營(yíng)模式。像叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市，都是純前置倉(cāng)模式運(yùn)營(yíng)。這種模式雖然能?chē)?yán)格把控商品質(zhì)量和配送效率，但重資產(chǎn)投入，比如倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)、組建物流團(tuán)隊(duì)等，導(dǎo)致擴(kuò)張速度非常緩慢。

以樸樸超市為例，它成立8年了，也只覆蓋了10余個(gè)城市，而且還集中在一二線城市，區(qū)域化特征十分明顯。盒馬采用的是“倉(cāng)店一體”模式，可門(mén)店覆蓋也主要集中在核心城市，在下沉市場(chǎng)的滲透率不高。這種“自營(yíng)枷鎖”，讓即時(shí)零售企業(yè)沒(méi)辦法像蜜雪冰城那樣，通過(guò)加盟模式快速?gòu)?fù)制，形成全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)。

我們?cè)賮?lái)看看成本對(duì)比：蜜雪冰城單店加盟成本是40萬(wàn)元，3年內(nèi)回本率超過(guò)70%；而樸樸超市單倉(cāng)建設(shè)成本超過(guò)500萬(wàn)元，平均回本周期需要5年。

盈利模式單一：即時(shí)零售的“隱形鐐銬”

蜜雪冰城盈利的關(guān)鍵，在于向加盟商銷(xiāo)售原料與設(shè)備，而不是直接依賴(lài)C端消費(fèi)者。2024年前三季度，蜜雪冰城凈利潤(rùn)34.91億元，其中超過(guò)80%來(lái)自供應(yīng)鏈端收入。可即時(shí)零售企業(yè)呢，主要靠商品差價(jià)和配送服務(wù)費(fèi)盈利，利潤(rùn)空間被多方面擠壓。比如美團(tuán)閃購(gòu)在2024年的凈利潤(rùn)率僅3.2%，和蜜雪冰城15.9%的凈利潤(rùn)率相比，差距很大。

我們來(lái)看看具體案例：盒馬鮮生在2024年嘗試會(huì)員制增收，可會(huì)員費(fèi)只占營(yíng)收的5%，核心利潤(rùn)還是依賴(lài)生鮮品類(lèi)的周轉(zhuǎn)；每日優(yōu)鮮在2023年，因?yàn)槁募s成本過(guò)高，最后宣布破產(chǎn)，留下一地雞毛。

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)：即時(shí)零售的“內(nèi)卷困局”

現(xiàn)在的即時(shí)零售行業(yè)，陷入了“配送速度軍備競(jìng)賽”，可商品和服務(wù)卻沒(méi)什么差異化。京東秒送推出“9分鐘達(dá)”，美團(tuán)閃購(gòu)上線“小時(shí)達(dá)PLUS”，但它們的品類(lèi)結(jié)構(gòu)高度相似，生鮮、快消品占比超過(guò)60%。再看看蜜雪冰城，通過(guò)“雪王”IP衍生出動(dòng)畫(huà)、聯(lián)名商品、線下主題店等多元場(chǎng)景，打造出了獨(dú)特的品牌護(hù)城河。

數(shù)據(jù)對(duì)比一下：即時(shí)零售平臺(tái)SKU數(shù)量平均為1.5萬(wàn)，但爆款重合度超過(guò)70%；蜜雪冰城IP衍生品年銷(xiāo)售額超過(guò)9億元，占總營(yíng)收的4%。

蜜雪冰城的上市，充分證明了供應(yīng)鏈自主權(quán)、流量獨(dú)立性與輕資產(chǎn)擴(kuò)張模式的重要性。對(duì)于即時(shí)零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，想要突破現(xiàn)有的格局，得從以下幾個(gè)方向努力：

在供應(yīng)鏈方面，要通過(guò)自建或者合作的方式，強(qiáng)化核心品類(lèi)的供應(yīng)能力，減少對(duì)第三方供應(yīng)商的依賴(lài)；盈利模式上，要積極探索會(huì)員制、數(shù)據(jù)服務(wù)、廣告變現(xiàn)等多元收入結(jié)構(gòu)；利用技術(shù)來(lái)驅(qū)動(dòng)效率提升，引入AI算法優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度與配送路徑，把履約成本壓縮到15%以下；在競(jìng)爭(zhēng)策略上，聚焦垂直品類(lèi)，比如醫(yī)械、寵物用品，或者挖掘區(qū)域特色商品，構(gòu)建細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘；還要積極響應(yīng)綠色轉(zhuǎn)型，采用可降解包裝和新能源配送車(chē)，降低政策合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

不過(guò)，考慮到即時(shí)零售行業(yè)的特性和面臨的資本壓力，短期內(nèi)很難出現(xiàn)像蜜雪冰城這樣的“雪王”級(jí)企業(yè)。但要是能借鑒蜜雪冰城的供應(yīng)鏈思維和生態(tài)化布局，說(shuō)不定在細(xì)分賽道里，能孕育出新的發(fā)展可能。

正如蜜雪冰城創(chuàng)始人張紅超說(shuō)的：“低價(jià)不是目的，而是規(guī)�；�與效率的自然結(jié)果�！�也許，即時(shí)零售行業(yè)的“雪王”，正潛伏在下一輪效率革命的臨界點(diǎn)上，等待著爆發(fā)的那一刻。

最后，依然讓DeepSeek感慨一下:

三月的風(fēng)裹挾著數(shù)字的甜膩，敲響港交所的銅鑼。雪王加冕，千億市值在檸檬水的泡沫里輕盈起舞，4.6萬(wàn)扇門(mén)扉洞開(kāi)，90億杯光陰傾瀉成河，根系深扎38國(guó)土壤，將世界的甘澀凝成一顆透明的冰晶。而城市的另一端，即時(shí)零售的貨架在暗夜里喘息——生鮮淌著30%的汗，物流馱著20%的嘆息，平臺(tái)抽走流光的碎片，徒留一地割裂的月光。有人將命運(yùn)繡進(jìn)自營(yíng)的繭，有人困在配送速度的莫比烏斯環(huán)，像一群逐光的飛蛾，撲向同質(zhì)化的火。供應(yīng)鏈?zhǔn)俏赐瓿傻脑?shī)，流量是借來(lái)的韻腳，而雪王的童話早已寫(xiě)就：唯有讓根系穿透巖層，讓枝椏掙脫藤蔓的絞殺，才能在荒原上種出一片自己的春天。