出品/零售商業(yè)評論

盒馬X會員店近期迎來重大調整。根據官方公告，上海高青店、大場店、東虹橋店將于4月1日停止營業(yè)。此次調整后，全國X會員門店數量從高峰期的10家縮減至5家，僅保留上海森蘭、七寶店以及北京、南京、蘇州各一家。

此次關店是盒馬基于市場競爭環(huán)境和企業(yè)盈利目標主動進行的業(yè)務優(yōu)化，但也標志著其戰(zhàn)略重心從多元化探索轉向核心業(yè)態(tài)深耕。

盒馬CEO嚴筱磊在2024年底的內部信中透露，下一步將更加聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩個核心業(yè)務。數字顯示，在2024年，盒馬不僅在21個城市開出了72家鮮生店，還連續(xù)9個月在整體盈利的基礎上實現了雙位數增長。進入2025年，盒馬還將持續(xù)聚焦盒馬鮮生業(yè)態(tài)的逆勢擴張，計劃在新的財年將開出近100家盒馬鮮生店，將進入幾十個新城。

“盒馬站上千億規(guī)模的臺階，成為中國零售第一品牌指日可待。”

可以看出，盒馬對標山姆的野心正在放下，其正在用“關閉試驗田、深耕現金牛”的方式回應資本市場的期待，但如何在規(guī)模擴張與精細化運營間取得平衡，仍是其沖擊千億GMV目標的關鍵命題。

X會員店撤退，盈利才是首要任務

X會員店一度被視作盒馬對標山姆的象征，而此次盒馬X會員店的陸續(xù)關停，根本上是X會員店盈利能力的問題。

X會員店坪效遠不及盒馬鮮生店，且高租金、高損耗導致單店成本壓力突出。X會員店與盒馬鮮生存在客群重疊，鮮生店的便利性削弱了會員店價值。同時相較山姆、Costco成熟的全球供應鏈，X會員店仍有差距。

再加上盒馬X會員體系經歷多次戰(zhàn)略搖擺，2023年暫停會員續(xù)費、2024年恢復權益等，直接導致會員復購率下降。

此次調整標志著盒馬從“對標山姆”的野心轉向"盈利優(yōu)先"的務實戰(zhàn)略。

“盒馬目前的首要還是盈利，目前盒馬X會員店將不會作為戰(zhàn)略重心。再加上阿里集團對盒馬的盈利要求迫使其剝離非核心業(yè)務，盒馬NB等下沉市場業(yè)態(tài)更符合當前消費分級趨勢。”業(yè)內分析師向我們表示。

從盒馬最新的業(yè)績表現來看，其在2024年實現連續(xù)9個月整體盈利，全年GMV（商品交易總額）達590億元，同比增長約7.3%。線上交易占比63%，線下GMV貢獻增長2%。此外，2024年新開72家鮮生門店，覆蓋21個城市，下沉市場表現亮眼（如徐州新店月銷4500萬元。2025年計劃進一步擴張，將新開近100家鮮生門店，進入幾十個新城市。

「零售商業(yè)評論」認為，盒馬的業(yè)態(tài)變化，更是零售行業(yè)的市場變遷。商超行業(yè)在2024年面臨較大的發(fā)展壓力，57.4%的企業(yè)銷售總額同比下降，增收不增利現象突出。盡管部分商超通過業(yè)態(tài)結構調整取得了一些積極變化，但整體商超門店數量仍在萎縮，2024年凈收縮率達到1.8%?。頭部商超都在轉型，但核心還是要構建自己的競爭壁壘。

盒馬將資源聚焦，更能穩(wěn)定業(yè)務發(fā)展。不再盲目做業(yè)態(tài)試錯，也是盒馬取而代之的是更為務實、聚焦的戰(zhàn)略轉向。

聚焦盒馬鮮生和盒馬NB雙業(yè)態(tài)

目前，盒馬已經明確將資源向兩大核心業(yè)態(tài)——盒馬鮮生與盒馬NB傾斜。前者通過復制已驗證的成功模式保持市場競爭力，后者專注打磨更高效的社區(qū)零售模型，形成差異化布局。這一聚焦策略有助于提升整體運營效率，優(yōu)化供應鏈管理。

兩個業(yè)態(tài)分開來看。

先說下盒馬鮮生這些年的發(fā)展。2024年，盒馬進入21個城市開出了72家鮮生店。而從新財年開出近100家盒馬鮮生店的計劃來看，盒馬對盒馬鮮生業(yè)態(tài)的盈利信心正變得更為充足。

實際上，盒馬鮮生已經構建了它的競爭優(yōu)勢，比如數字化基因、全渠道融合能力和商品力重構。

作為盒馬的核心業(yè)態(tài)，盒馬鮮生憑借差異化能力在零售寒冬中逆勢增長。比如在全渠道融合能力方面，其線上交易占比已經達到63%，30分鐘配送網絡覆蓋50城，數字化技術貫穿供應鏈全流程。智能補貨系統將庫存周轉天數壓縮至20天，損耗率低于3%，顯著優(yōu)于行業(yè)平均水平。

再比如商品力方面，其自有品牌SKU超1200個，銷售占比35%，爆款成功率97%（如榴蓮千層蛋糕、草莓盒子蛋糕）。通過“盒馬村”模式與185個源頭基地合作，實現藍莓、三文魚等商品的品質與價格雙控。例如，為保障草莓盒子蛋糕的品質，盒馬在華東自營種植基地，實現“鮮果采摘—奶油生產—工廠加工”全鏈路控制。

再者，其海外供應鏈以35%的占比驅動了近六成銷售額。通過深化海外直采基地建設與跨境加工合作（如印尼山竹全鏈路重塑、泰國椰青深度開發(fā)），盒馬將貓山王榴蓮千層等爆品價格降低。同時，借助自有品牌出海戰(zhàn)略，將差異化商品輸出至美國、澳大利亞及東南亞華人市場。

“實際上支撐起盒馬鮮生新店快速擴張，在于其多年來打造的全球供應鏈整合能力、數字化驅動的高效運營以及線上線下全渠道的深度融合，這也是它的核心競爭壁壘。”業(yè)內人士表示。

再看另一業(yè)態(tài)盒馬NB，以“硬折扣+社區(qū)滲透”模式快速崛起。盒馬NB也成為第二增長曲線。

盒馬NB是盒馬旗下的硬折扣店品牌，貨源主要是為NB門店開發(fā)的高性價比商品。作為盒馬自有品牌的“盒馬NB”主打天天低價、件件爆款，極致性價比。

首先看其價格策略方面，商品價格約為市場同類50%，依托阿里大數據動態(tài)定價，日均客單價35-50元，貼合下沉市場需求。盒馬NB的價格上，確實有優(yōu)勢。比如瓶裝礦泉水4毛9、30個雞蛋19塊9等。

在供應鏈整合方面，直接對接源頭供應商，減少中間環(huán)節(jié)。例如，江蘇昆山糖盒工廠實現“生產-配送江浙滬24小時達”。而在業(yè)態(tài)分層方面，700-800㎡標準店主打生鮮標品，50-100㎡自提店覆蓋3公里社區(qū)。

盒馬NB目前的門店類型包括依托線下的門店和線上下單次日提貨的自提店。而從運作模式上，基本已成了以1托N的模式，以盒馬NB折扣店為核心，“N”是指與盒馬NB相配套的若干家線上下單線下隔日提貨的自提店，以及無門店的依靠團長的社區(qū)點位。

“1+N的模式，實際上對周邊的覆蓋密度更廣。類似于前置倉，這種模式投入的成本更低，也更便于形成單元體的復制。自提店的開放加盟也將跑的更快。”業(yè)內人士表示。

從擴張速度來看，2024年新開72家盒馬鮮生店中，30%位于二三線及縣域市場。NB業(yè)態(tài)以“每5天一店”速度進入泰興、宿州等三四線城市。

「零售商業(yè)評論」認為，盒馬鮮生作為核心業(yè)態(tài)持續(xù)穩(wěn)定實現盈利與增長，而盒馬NB則在下沉市場展現出差異化競爭力。未來，盒馬需平衡一線城市的存量競爭與下沉市場的增量拓展，同時持續(xù)優(yōu)化供應鏈效率以應對行業(yè)升級（如“胖東來模式”的沖擊）。

而阿里巴巴對盒馬的信心（暫不出售計劃）和戰(zhàn)略資源傾斜，為其新目標提供了支撐。

挑戰(zhàn)不減，盒馬需破解新難題？

盡管盒馬戰(zhàn)略調整成效初顯，其2024年GMV達590億元，連續(xù)9個月盈利），但盒馬仍面臨較復雜的市場挑戰(zhàn)。

首先是，下沉市場的“價格-品質”平衡。

新零售本質是供應鏈效率與消費體驗的協同重構。盒馬鮮生同樣會面臨一二線市場面臨業(yè)態(tài)飽和與競爭迭代的雙重擠壓。而目前向二三線城市布局，將面臨消費力層級問題。

而下沉市場三四線消費者對“即時配送”“網紅爆品”接受度有限，更看重性價比。盒馬NB需在價格與品質間找到臨界點，但其他區(qū)域玩家已通過“免費改刀”“無條件退貨”等極致服務會搶奪客流。

第二是，供應鏈區(qū)域化挑戰(zhàn)。下沉市場物流成本高、需求分散，需重建區(qū)域采購網絡。比如回歸區(qū)域深耕，中國市場的復雜性要求“全國供應鏈+區(qū)域化運營”結合，盒馬或需要實現“一城一策”，實現本地化，特別是盒馬NB業(yè)態(tài)。

第三是，商品力的可持續(xù)性考驗。商品力的持續(xù)創(chuàng)新是目前商超行業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)，需要打造差異化和創(chuàng)新的產品，特別是自有品牌占比要提升，建立自身壁壘。

盒馬目前在商品創(chuàng)新速度與供應鏈響應效率方面，確實形成起優(yōu)勢，其爆品開發(fā)周期從行業(yè)平均6個月縮短至45天，新品存活率從30%提升至68%。但仍然在一些核心品類的創(chuàng)新上，持續(xù)性一大考驗。

當然，盒馬的戰(zhàn)略定力與組織韌性也正在經歷深度考驗。作為新零售探索的先行者，其曾以平均每8個月推出新業(yè)態(tài)的節(jié)奏進行快速試錯，先后布局盒馬F2（辦公樓便利店）、盒馬MINI（社區(qū)生鮮店）等12種業(yè)態(tài)。這種"業(yè)態(tài)叢林"戰(zhàn)略雖彰顯創(chuàng)新基因，但業(yè)態(tài)失焦、戰(zhàn)略搖擺導致資源分散。

重新戰(zhàn)略聚焦后，盒馬在組織建設方面也有新動作。嚴筱磊提到，盒馬新增了近200個店長，有10%的采購通過晉升走向品類操盤手的崗位，完成店長崗級薪酬改革。新的一年，盒馬將繼續(xù)加大在人才培養(yǎng)和梯隊建設上的投入，完善公平公正的選拔制度，打造更具競爭力的薪酬激勵體系。

最后，站在行業(yè)角度來看，零售業(yè)競爭已從流量爭奪轉向商品力、供應鏈效率與組織敏捷性的綜合比拼。

十年嬗變，映射了中國新零售從概念驗證到價值深挖的轉型。盒馬從多業(yè)態(tài)試錯轉向雙核驅動，體現“聚焦核心能力，剝離非盈利單元”的務實邏輯。當然盒馬仍需在擴張速度與質量間找到平衡。這背后，還承載著盒馬千億規(guī)模的瞭望。