出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/文一

在走向美好的道路上，中國零售行業(yè)多了一位同行者——大潤發(fā)。

01

高鑫零售CEO沈輝拜訪于東來

《聯(lián)商網(wǎng)》獨(dú)家獲悉，3月15日下午，高鑫零售CEO沈輝率隊(duì)到訪胖東來，與胖東來董事長于東來及高管團(tuán)隊(duì)，聯(lián)商網(wǎng)副總經(jīng)理、聯(lián)商東來商業(yè)研究院執(zhí)行院長程相民等相關(guān)各方進(jìn)行了深入交流。

據(jù)了解，這是沈輝與于東來首次會面。于東來陪同沈輝在胖東來時(shí)代廣場店巡場，共同參觀胖東來中央廚房和員工之家。

在座談環(huán)節(jié)，雙方就當(dāng)下零售企業(yè)轉(zhuǎn)型中的困惑進(jìn)行交流，于東來在思想理念、體制機(jī)制、成就團(tuán)隊(duì)等方面為大潤發(fā)調(diào)改提供建議。

《聯(lián)商網(wǎng)》獨(dú)家獲悉，大潤發(fā)前期會在上海、廣東、江蘇進(jìn)行調(diào)改店測試，賣場更加注重社區(qū)商業(yè)中心功能定位，強(qiáng)化門店生鮮加工能力。

2月28日，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布公告稱，阿里出售高鑫零售的買賣協(xié)議交割已于2025年2月27日在香港完成。至此，大潤發(fā)正式易主。

根據(jù)公告，此次交易中，要約人(即德弘資本)作為買方指定實(shí)體，向賣方收購合共約75.08億股股份，占高鑫零售截至2月27日的全部已發(fā)行股本的78.7%。此次交易的代價(jià)由要約人分兩期支付。首期款項(xiàng)約69.07億港元已于買賣協(xié)議交割日期以現(xiàn)金支付，已扣除賣方應(yīng)付之適用印花稅。剩余款項(xiàng)約34.54億港元連同每股待售股份最高利息0.20港元，將于適用的買賣協(xié)議第二次付款日期以現(xiàn)金遞延支付。

與此同時(shí)，高鑫零售管理團(tuán)隊(duì)也發(fā)生變動(dòng)。黃明端辭任董事會主席，將由德弘資本CEO華裕能接任。

高鑫零售發(fā)布的2025財(cái)年中期業(yè)績報(bào)告(截至2024年9月30日)顯示，期內(nèi)營收347.08億元，同比下降2.96%；凈利潤2.06億元，同比增長157.38%，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

截至2024年9月30日，高鑫零售在全國共有502家門店，包括大賣場466家、中型超市30家、會員店6家。

此前，高鑫零售董事長黃明端表示，公司已通過關(guān)店、降本、多業(yè)態(tài)布局“重回健康增長軌道”，并對未來充滿信心。高鑫零售CEO沈輝強(qiáng)調(diào)，將繼續(xù)聚焦低價(jià)商品力和服務(wù)創(chuàng)新，鞏固用戶忠誠度。

02

大潤發(fā)進(jìn)入“德弘時(shí)代”

2025年初，大潤發(fā)股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，阿里巴巴拋售股份，德弘資本接盤，自此，大潤發(fā)正式踏入“德弘時(shí)代”。

沈輝作為零售行業(yè)資深人士，他的留任為大潤發(fā)的戰(zhàn)略延續(xù)提供了保障。同時(shí)，未來德弘資本可能引入外部專業(yè)團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化成本管控與資本運(yùn)作能力。

在聯(lián)商專欄作者史努比看來，2025年大潤發(fā)有五大核心關(guān)注點(diǎn)：一是新東家德弘資本的整合策略；二是大潤發(fā)M會員店與大潤發(fā)Super引領(lǐng)的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型；三是供應(yīng)鏈優(yōu)化與成本控制舉措；四是老賣場調(diào)改與新樣板的推出；五是團(tuán)隊(duì)管理。此外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型、激烈的競爭環(huán)境同樣不容忽視。

目前，大潤發(fā)的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)出明顯的齊驅(qū)并進(jìn)態(tài)勢：一方面大力拓展大潤發(fā)M會員店，另一方面謹(jǐn)慎調(diào)整社區(qū)超市布局。這一戰(zhàn)略選擇既是對市場趨勢的積極回應(yīng)，也是對自身業(yè)務(wù)的深度重構(gòu)。

在M會員店布局方面，2025年，大潤發(fā)計(jì)劃新增5家M會員店，三年內(nèi)將門店數(shù)量擴(kuò)充至15家，重點(diǎn)布局長三角地區(qū)。與山姆在高線城市的密集布局策略不同，大潤發(fā)采用“區(qū)域密度+衛(wèi)星倉”模式，以更低成本覆蓋下沉市場。

值得一提的是，大潤發(fā)M會員店自有品牌占比超30%，主打“全球購+本地化”策略，試圖通過提升服務(wù)粘性來彌補(bǔ)選品方面的不足。不過，大潤發(fā)需在商品力上實(shí)現(xiàn)突破，方能在激烈競爭中嶄露頭角。

除此之外，大潤發(fā)也在進(jìn)行供應(yīng)鏈破局，從規(guī)模優(yōu)勢邁向效率至上。大潤發(fā)能在零售業(yè)屹立不倒，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系功不可沒，其與數(shù)千家供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。2025年，為適應(yīng)市場變化和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，大潤發(fā)的供應(yīng)鏈將經(jīng)歷重大重構(gòu)。

按照大潤發(fā)的計(jì)劃，前期會在上海、廣東、江蘇進(jìn)行調(diào)改店測試，賣場更加注重社區(qū)商業(yè)中心功能定位，強(qiáng)化門店生鮮加工能力。

史努比認(rèn)為，未來大潤發(fā)調(diào)改新樣板可為其他門店改造提供參考，也能彰顯大潤發(fā)在業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型和賣場升級方面的決心與成果。若能打造出成功的新改造樣板，或許能吸引更多消費(fèi)者，提升大潤發(fā)的品牌形象。

03

未來機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存

如今的大潤發(fā)，站在了“資本換帥、業(yè)態(tài)革命、供應(yīng)鏈重生”的關(guān)鍵十字路口，其轉(zhuǎn)型成敗對整個(gè)行業(yè)意義非凡。

一方面，將驗(yàn)證傳統(tǒng)商超能否通過“調(diào)改”+“會員店+社區(qū)店”模式重?zé)ㄉ鷻C(jī)；另一方面，也能檢驗(yàn)私募資本在實(shí)體零售領(lǐng)域能否真正實(shí)現(xiàn)運(yùn)營增值，而非單純追求財(cái)務(wù)回報(bào)。

若大潤發(fā)能借助外力和內(nèi)驅(qū)力成功實(shí)現(xiàn)“商品力重塑+效率革命”，將成為中國零售業(yè)“新舊融合”的典范；反之，則可能標(biāo)志著大賣場時(shí)代的正式落幕。這場轉(zhuǎn)型不僅是大潤發(fā)的關(guān)鍵之戰(zhàn)，更是整個(gè)零售行業(yè)的重要試驗(yàn)，注定會成為行業(yè)研究的經(jīng)典案例，值得每位零售從業(yè)者持續(xù)關(guān)注、深入思考。

聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員云棲居士認(rèn)為，如今大潤發(fā)正處于中國零售業(yè)第四次變革浪潮。相較于前三次(百貨崛起、連鎖擴(kuò)張、電商革命)，本輪變革更強(qiáng)調(diào)“供應(yīng)鏈掌控力×數(shù)據(jù)洞察力×場景創(chuàng)新力”的三維競爭。

對于擁有實(shí)體網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢但轉(zhuǎn)型滯后的大潤發(fā)而言，未來24個(gè)月將是決定命運(yùn)的關(guān)鍵期。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，大潤發(fā)需要抓住機(jī)遇，加快轉(zhuǎn)型步伐，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)。如果能在商品開發(fā)、組織激活、數(shù)字基建三個(gè)戰(zhàn)場取得突破，同時(shí)在學(xué)習(xí)胖東來思想理念、體制機(jī)制、成就團(tuán)隊(duì)等方面得到深度認(rèn)知和變化，大潤發(fā)可能會重寫中國零售格局，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)零售商向新零售企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。

然而，如果陷入“改而不革”的困境，只是表面上進(jìn)行一些改革，而沒有真正觸及到企業(yè)的核心問題，大潤發(fā)恐難逃被二次轉(zhuǎn)手的宿命。在商業(yè)的競爭中，不進(jìn)則退，只有不斷創(chuàng)新和變革，才能在市場中立足和發(fā)展。

在2024年9月份的一次媒體采訪中，沈輝表達(dá)了自己的觀點(diǎn)：“‘薄利多銷’”才是大賣場的核心，也是大潤發(fā)‘回歸’的目標(biāo)。在他看來，大潤發(fā)有很好的價(jià)值觀，“回歸”的就是，黃董(黃明端)帶大潤發(fā)老一代創(chuàng)業(yè)者確立的新鮮、便宜、舒適、便利。”即，新鮮、品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)、舒適度和效率。

在競爭激烈的零售市場中，如何保持創(chuàng)新力與執(zhí)行力，確保持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，將是高鑫零售面臨的重要課題。