出品/零售商業財經

作者/喻博雅

永輝超市近來動態成為行業熱議之焦點。

3月18日，永輝超市宣布關閉并轉讓黑龍江、吉林兩省12家門店，由東北區域商超龍頭比優特集團接手。

此次轉讓涉及13.7萬㎡商業面積，雙方交割完成后比優特門店總數將從85家躍升至97家，預計2025年突破100家規模門檻。與此同時，永輝徹底退出經營十余年的黑、吉市場，僅保留遼寧5家門店。

“一進一退”背后，既有永輝“斷腕”優化區域布局、清理低效資產的雷厲風行，也有區域零售企業憑借供應鏈效率與本地化運營能力，對全國連鎖零售企業形成的“降維打擊”，更預示著行業資源開始向優質的區域零售企業集聚，商超進入大整合階段。

“資源置換式”的交易

實體零售當下的發展境況不必過多贅述，反觀永輝的收縮與比優特的擴張，兩種不同的戰略選擇似乎印證了那句：別人貪婪我恐懼，別人恐懼我貪婪。

在東北零售版圖的新一輪洗牌中，此次收購于比優特而言是深耕東北市場、構建區域絕對優勢的關鍵舉措。

數據顯示，截至2024年底，比優特在東北地區已擁有85家門店，年銷售額突破70億元，穩居區域龍頭地位。

此次收購的12家永輝門店分布于哈爾濱、長春、大慶等核心城市，總建筑面積達13.7萬平方米，其中長春、沈陽等地的門店占據優質商圈資源。通過此次收購，比優特在黑龍江、吉林兩省的門店數量將增至97家，預計2025年將突破百家，形成對東北市場的全面覆蓋。

圖源：比優特商業集團

這種規模效應的提升，不僅強化了其在區域內的供應鏈議價能力，更為其真市美供應鏈公司的資源整合提供了更大空間。

反觀永輝超市，此次戰略撤退則是其全國性“調改”戰略的延續。若按照規劃，今年關掉250-350家店后，永輝的門店將降至四百多家。

事實上，自2021年以來，永輝在東北地區的經營持續承壓，多家門店陷入虧損泥潭，整體難以發揮規模優勢。再結合永輝連年虧損的業績表現，很顯然，剝離非核心資產、聚焦優勢區域成為其止損的必然選擇。

圖源：永輝超市

我們認為，此次交易并非簡單的資產買賣，而是雙方基于戰略協同的理性抉擇。

比優特通過承接永輝門店，獲得了成熟的物業資源和穩定的客群基礎，且收購后的部分門店僅需進行局部改造即可快速復用。永輝“斷腕”能實現資金回籠，進而為其在全國范圍內的調改計劃提供彈藥支持。這種資源置換式的交易模式，體現了零售企業在行業寒冬中的務實態度。

獨樹一幟的經營模式

比優特為何能夠在東北零售市場殺出重圍？顯然，這背后離不開其獨特的經營模式和核心競爭力構建。

這家從鶴崗起步的超市企業，經過28年的迭代進化，形成了以“極致性價比”為核心，以供應鏈重構和數字化升級為雙輪驅動的發展模式。

在供應鏈管理層面，比優特構建了獨特的“日日配+集配倉”體系。

通過自建沈陽、濟南兩大集配倉，實現商品從廠家直采到門店的扁平化流通，且有效提升商品周轉效率、降低庫存成本與生鮮損耗率。更具顛覆性的是其“拆零配送”模式，將整箱商品拆分為單品配送，實現“以銷定配”的精準供應。這種變革使得比優特門店坪效遠高于行業均值。

比優特沈陽中街店  圖源：零售商業財經

比優特的經營優勢可以簡單概括為兩點：品全、價優。

首先，比優特門店精選20000個SKU，能夠真正意義上為消費者提供一站式、自選式的家庭生活解決方案。

一站式的銷售模式意味著商品全、動銷率高。在比優特商業集團創始人孟繁中看來，“單品多不等于商品全，一萬八千個單品，一個月都能動銷掉，這才叫商品全。”

其次，不同于傳統大賣場經營“貨架”的物業盈利模式，比優特的經營模式重心是通過規模效益和高周轉來實現“價優”。

比優特通過銷售規模的增長帶來采購商品的議價空間，從而既能給消費者提供實惠的價格，同時也能增加自身的利潤。據了解，比優特商品平均周轉天數為23天，個別門店可做到18天以下，缺斷貨率控制在1%左右；目前所有標品均實現了“零庫存”，并且做到日日配。

比優特沈陽中街店  圖源：零售商業財經

基于品全、價優的經營特點，比優特讓消費者“愛逛”主要靠場景化的陳列、合理的動線設計，以及對零售細節的把控。

針對不同的消費場景，比優特將多個品類商品做集中化陳列。另外，它對消費者在門店購物的消費旅程有較深刻的洞察，會在整體動線中穿插設計游逛高潮來吸引消費者的注意力。

讓顧客從目的性消費轉變為游逛式消費，比優特花了很多“小心思”，比如在果蔬及肉禽蛋等引流品類中間區域穿插陳列高毛利商品，又比如在臨近日化商品區設置折扣區、尾貨區等。

比優特沈陽中街店  圖源：零售商業財經

整體來看，無論是此前“接盤”家樂福，還是永輝12家門店，比優特超市以“東北區域深耕+高效供應鏈”為核心競爭力，通過深耕線下、線上為輔，有效選址、搶占點位資源，注重坪效，將門店面積控制在合理規模，供應鏈保障，持續精進管理效能、提升企業文化等舉措，讓其門店數量和營收規模均接近“百家百億”目標。

區域深耕VS全國擴張

比優特與永輝的資產騰挪，反映著區域零售企業的強勢崛起與全國性連鎖的理性收縮。

在區域市場，比優特模式驗證了“小而美”的生存哲學。比優特的穩步發展給行業傳遞的信號是，區域超市是有機會做得好，依舊能在電商大行其道的今天占據一席之地，并非超市行業進入寒冬，而是要反觀自身有沒有扎實做好選品、價格、服務（細節）與創新。

比優特沈陽中街店  圖源：零售商業財經

全國性連鎖企業的戰略收縮則暴露出傳統模式的致命短板。

事實上，永輝在東北的困境并非個案，沃爾瑪近年來在東北地區經歷了顯著的門店調整，關閉了多家門店，而家樂福退出東北市場更是標志性事件。

這些企業的共性問題是：過度依賴全國統采體系導致商品結構僵化，信息系統無法適配區域化需求，組織架構僵化難以快速響應市場變化。正如業內人士所言：“當全國性連鎖企業試圖用一把鑰匙開一百把鎖時，注定會丟失市場鑰匙。”

圖：永輝調改門店

這場交易更深遠的意義在于重塑行業競爭格局。

隨著比優特完成對永輝東北資產的整合，其市場份額將直逼華潤萬家、大潤發等全國性玩家。更值得關注的是，其真市美供應鏈模式正在輸出行業標準：通過聯合區域零售商建立聯合采購聯盟，將分散的采購需求集約化，成功將經銷商層級壓縮至兩級以內。這種“區域零售共同體”的構建，或將引發供應鏈領域的深層變革。

展望未來，零售業將呈現三大演變趨勢：其一，區域龍頭通過兼并收購加速整合，誕生更多百億級區域零售集團；其二，全國性連鎖轉向“核心城市+供應鏈平臺”模式，剝離非核心資產聚焦效率提升；其三，供應鏈服務商崛起，成為連接品牌商與零售商的新型基礎設施。在這個變革時代，唯有堅守零售本質——以更低成本提供更高價值，方能在激烈競爭中立于不敗之地。

當永輝忙著收縮戰線時，比優特正在用實際行動證明：深耕區域市場，做好每一件商品，服務好每一位顧客，才是穿越周期的不二法門。這場東北零售變局，或許正是中國零售業走向成熟的重要轉折點。