出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 

撰文/喻博雅

對(duì)于這家曾硬剛沃爾瑪?shù)拿褡迤放贫裕蛟S真正的考驗(yàn)不在于能否保住上市資格，而在于能否在零售業(yè)百年變局中找回初心，再造價(jià)值。

曾被譽(yù)為“民營超市第一股”的人人樂（*ST人樂，002336.SZ）近日發(fā)布公告稱，董事長侯延奎因健康原因辭去公司所有職務(wù)，這已是該公司六年內(nèi)的第三次掌舵人更迭。

圖源：公司公告

資本市場(chǎng)對(duì)此反應(yīng)敏銳，截至2025年3月24日收盤，*ST人樂股價(jià)報(bào)收4.95元/股，總市值縮水至21.78億元，較2010年上市首日市值蒸發(fā)超八成。

圖源：雪球

更嚴(yán)峻的是持續(xù)發(fā)酵的退市風(fēng)險(xiǎn)，上述公告發(fā)布當(dāng)日，公司同步披露了年內(nèi)第四次退市風(fēng)險(xiǎn)提示，距離其因2023年凈資產(chǎn)為負(fù)被實(shí)施退市風(fēng)險(xiǎn)警示尚不足一年。

顯然，高層頻繁更迭與持續(xù)拉響的退市警報(bào)，已將這家昔日零售巨頭的生存危機(jī)推至臺(tái)前。

高光與困境

人人樂人事“地震”的背后折射出傳統(tǒng)商超在渠道變革、資本運(yùn)作與戰(zhàn)略定力上的深層困境。

自1996年開出首家門店到2010年?duì)I收突破百億，人人樂曾以年均30%的復(fù)合增長率書寫商業(yè)傳奇。

彼時(shí)，人人樂華南大區(qū)單店日均銷售額達(dá)6萬元，成功抵御了家樂福、沃爾瑪?shù)恼娓?jìng)爭，而創(chuàng)始人何金明更因價(jià)格戰(zhàn)策略被沃爾瑪高管譽(yù)為“最難纏的對(duì)手”。此后，人人樂便迎來了屬于它的高光時(shí)刻：2010年上市首日市值即達(dá)130億元，成就江西首富的商業(yè)神話。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在上市次年。面對(duì)電商崛起帶來的消費(fèi)習(xí)慣變遷，人人樂選擇逆勢(shì)擴(kuò)張。

2011-2016年期間，人人樂新增門店87家，倉儲(chǔ)面積擴(kuò)大近四倍，但營收增速卻從30.5%驟降至-11.7%。這種規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張模式導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)攀升，經(jīng)營性現(xiàn)金流連續(xù)四年為負(fù)。

2019年西安曲江文投入主后，人人樂治理結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。三年內(nèi)三次更換董事長，戰(zhàn)略方向頻繁搖擺：何浩時(shí)代的多業(yè)態(tài)試水未顯成效，侯延奎主導(dǎo)的資產(chǎn)剝離雖帶來賬面盈利，卻加劇核心業(yè)務(wù)萎縮。

侯延奎的離職頗具象征意義。作為實(shí)控方曲江系的高管，他于2023年8月接任董事長后，主導(dǎo)了旗下十余家子公司的出售，通過資產(chǎn)剝離使人人樂在 2024 年實(shí)現(xiàn)了 3 年連虧后的首次盈利。然而，這種 “保殼式” 操作未能掩蓋核心業(yè)務(wù)的頹勢(shì)。

根據(jù)2024年業(yè)績預(yù)告，人人樂全年?duì)I收預(yù)計(jì)縮水至14.0億-14.6億元，較2012年巔峰時(shí)期的129.13億元已跌去近九成。盡管通過出售西安高隆盛、西安配銷等核心資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)賬面盈利4.1億-4.6億元，但扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤仍深陷4.75億-5.25億元虧損泥潭。自2019年國資入主至今，公司扣非凈利潤累計(jì)虧損已超22億元。

剖析經(jīng)營困局，頻繁的人事變動(dòng)加劇了戰(zhàn)略搖擺，而戰(zhàn)略連續(xù)性缺失正是致命傷。

圖：人人樂會(huì)員折扣超市

2019年創(chuàng)始人何金明之子何浩掌權(quán)期間，公司先后試水Le super精品超市、會(huì)員折扣店、社區(qū)生鮮等多達(dá)七種業(yè)態(tài)，同步推進(jìn)電商平臺(tái)建設(shè)，但2020-2022年線上收入并不理想。2023年侯延奎接棒后急轉(zhuǎn)收縮戰(zhàn)線，關(guān)停多家門店的同時(shí)，削減物流中心，這種“試錯(cuò)式”轉(zhuǎn)型導(dǎo)致資源嚴(yán)重分散。

對(duì)比盒馬、山姆等零售玩家，人人樂的所謂創(chuàng)新更多停留在業(yè)態(tài)組合的表面調(diào)整，且線上線下一體化能力薄弱，未能有效觸達(dá)年輕消費(fèi)群體，且供應(yīng)鏈問題進(jìn)一步加劇經(jīng)營壓力，供應(yīng)商因貨款拖欠頻繁起訴之舉致使人人樂品牌信譽(yù)遭受重創(chuàng)。

退市陰影下的未來抉擇

面對(duì)退市風(fēng)險(xiǎn)，人人樂的自救行動(dòng)顯得杯水車薪。

2024年底，人人樂以13元總價(jià)轉(zhuǎn)讓13家資不抵債的子公司，并出售物流中心，試圖通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)正和 “技術(shù)性” 盈利擺脫退市危機(jī)。但這種短期操作難以扭轉(zhuǎn)長期頹勢(shì)，其扣非凈利潤的持續(xù)虧損、門店網(wǎng)絡(luò)的萎縮以及品牌信任度的崩塌，均指向更深層的經(jīng)營危機(jī)。

站在行業(yè)視角，人人樂的經(jīng)營危機(jī)側(cè)面印證傳統(tǒng)商超正經(jīng)歷的結(jié)構(gòu)性變革。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的報(bào)告顯示，2023年中國超市Top100企業(yè)的銷售規(guī)模為8680億元，同比下降7.3%，門店總數(shù)2.38萬個(gè)，同比下降16.2%。

當(dāng)然，在這一行業(yè)性調(diào)整周期中，亦有突圍者：步步高、永輝等企業(yè)通過學(xué)習(xí)胖東來模式，優(yōu)化供應(yīng)鏈與服務(wù)體驗(yàn)，2024 年已初見成效；沃爾瑪則聚焦山姆會(huì)員店，強(qiáng)化差異化競(jìng)爭力。

反觀人人樂，在戰(zhàn)略層面的搖擺與執(zhí)行層面的低效，使其在這場(chǎng)轉(zhuǎn)型競(jìng)賽中逐漸掉隊(duì)。

若想絕境求生，人人樂需在新任董事長的帶領(lǐng)下，制定清晰的戰(zhàn)略方向。比如，聚焦西北、華南優(yōu)勢(shì)區(qū)域，借鑒胖東來區(qū)域深耕模式，進(jìn)一步提高市占率；或是借力曲江文旅資源探索“商旅文”融合，復(fù)制長沙文和友的場(chǎng)景化消費(fèi)體驗(yàn)；抑或抓住即時(shí)零售風(fēng)口，與美團(tuán)、京東等平臺(tái)深化合作，將部分門店改造成前置倉。

圖源：公司公告

在行業(yè)人士看來，人人樂的命運(yùn)不僅關(guān)乎一家企業(yè)的存亡，更折射出傳統(tǒng)零售行業(yè)在數(shù)字化、消費(fèi)升級(jí)浪潮中的艱難突圍。或許只有以壯士斷腕的決心推動(dòng)系統(tǒng)性變革，從組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈體系到數(shù)字化能力進(jìn)行全鏈條重塑，才能在零售業(yè)的新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換中覓得生機(jī)。