出品/零售商業(yè)財經(jīng) 

撰文/喻博雅

對于Costco而言，如何在堅守“會員第一”理念的同時，完成從“全球采購”到“區(qū)域協(xié)同”的轉(zhuǎn)型，將是決定其在中國市場存續(xù)的關(guān)鍵。

英國《金融時報》日前披露的一則消息引發(fā)行業(yè)人士關(guān)注：開市客（Costco）正要求中國供應(yīng)商降價，以抵消特朗普政府加征的關(guān)稅成本。

這一舉動恰逢沃爾瑪因類似行為被中國商務(wù)部約談，兩起事件疊加，當(dāng)關(guān)稅從政治決策轉(zhuǎn)化為企業(yè)成本，當(dāng)供應(yīng)鏈彈性成為競爭壁壘，這場橫跨太平洋的零和博弈，其結(jié)果或?qū)Q定未來幾十年全球零售行業(yè)的走向。

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壓力源自何方？

相關(guān)報道引述消息人士稱，Costco要求中國供應(yīng)商降低貨品價格，以應(yīng)對美國總統(tǒng)特朗普對中國商品加征20%關(guān)稅，中國監(jiān)管部門關(guān)注Costco此項舉動。

Costco的這一行為，無疑是在全球貿(mào)易環(huán)境不確定性增加的背景下，尋求自身利益最大化的策略之一。

首先，Costco施壓中國供應(yīng)商降價的主要原因在于美國政府對華加征關(guān)稅的政策。

自今年2月以來，特朗普政府開始對中國進口商品加征10%的關(guān)稅，隨后又將稅率進一步調(diào)高至20%。這一政策直接導(dǎo)致美國進口商的成本上升，而Costco作為全球領(lǐng)先的零售企業(yè)，自然需要尋找應(yīng)對之策。或許通過要求中國供應(yīng)商降價，Costco能將部分關(guān)稅成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，從而減輕自身的財務(wù)壓力。

其次，Costco的這一策略可能對供應(yīng)鏈產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

中國供應(yīng)商在面對Costco的降價要求時，可能會面臨利潤空間被壓縮的困境。這不僅會影響供應(yīng)商的盈利能力，還可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性受到威脅。如果供應(yīng)商無法承受降價壓力，可能會選擇減少與Costco的合作，甚至退出市場。這將迫使Costco尋找新的供應(yīng)商，增加供應(yīng)鏈的不確定性。

眾所周知，Costco的議價能力源于其渠道優(yōu)勢地位與采購規(guī)模。Costco通過精簡SKU策略實現(xiàn)供應(yīng)鏈效率躍升。其SKU約4000個，遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?萬個，但單個SKU年均銷售額高達4000萬美元（2019年數(shù)據(jù)），是沃爾瑪?shù)?6倍。這種“少而精”模式通過規(guī)模化采購壓低進貨成本，使商品價格普遍低于市場20%，同時保持10.9%的毛利率（行業(yè)平均15%-25%）。

雖然Costco對供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)苛，不滿足其品質(zhì)要求的供應(yīng)商將不會得到合作機會，而那些能夠達到開市客標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商，則可以與之建立穩(wěn)固且長期的直接采購關(guān)系。但Costco還是通過推出自有品牌Kirkland Signature，進而繞開供應(yīng)商的價格波動，確保產(chǎn)品的穩(wěn)定性與價格優(yōu)勢。

圖源：Costco官網(wǎng)

這種策略不僅簡化了供應(yīng)鏈流程，提高了整體的運營效率，也確保了商品的高品質(zhì)和合理定價，進一步鞏固了Costco在市場上“低價高質(zhì)”的品牌形象。

值得注意的是，當(dāng)前國內(nèi)供應(yīng)商的議價空間正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。隨著東南亞供應(yīng)鏈成熟，頭部代工廠開始構(gòu)建多客戶、多區(qū)域產(chǎn)能布局。這種產(chǎn)能分散化削弱了零售商“以量壓價”的效力，部分頭部供應(yīng)商甚至反制要求采購價年增3%-5%以對沖關(guān)稅。

再者，中國商務(wù)部等有關(guān)部門已經(jīng)約談沃爾瑪，原因是其要求一些中國供應(yīng)商大幅降價，企圖將美對華加征關(guān)稅的負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給中國供應(yīng)商和中國消費者。而Costco的類似行為，可能會被視為對中國市場的不公平競爭，從而引發(fā)監(jiān)管部門對其“不合理轉(zhuǎn)嫁”行為進行警示。

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高開低走的在華表現(xiàn)

Costco在中國市場的發(fā)展可謂高開低走。

自2019年第一家Costco中國門店在上海落地以來，Costco在中國市場的擴張步伐相對緩慢。截至目前，Costco已經(jīng)在內(nèi)地完成7家門店的布局，分布在上海、蘇州、寧波、杭州、深圳和南京6個城市。然而，與山姆會員店相比，Costco的拓展速度顯得更為穩(wěn)健。

圖源：Costco官網(wǎng)

整體來看，Costco在華的經(jīng)營策略呈現(xiàn)明顯的雙面性，既有基于全球經(jīng)驗的優(yōu)勢布局，也面臨本土化不足的挑戰(zhàn)。

其優(yōu)勢首先體現(xiàn)在精準(zhǔn)的市場切入策略上，早在2014年Costco便通過天貓國際、京東等電商平臺建立線上渠道，提前積累品牌認(rèn)知與消費數(shù)據(jù)，為線下門店選址和商品策略提供依據(jù)。2019年，Costco上海首店開業(yè)僅用了37天的時間，就“吸納”了20萬會員，會員費收入成為穩(wěn)定利潤來源。

商品策略方面，Costco主打“高端平價”，通過批量采購和精簡SKU降低成本，引入茅臺等稀缺商品以低于市場的價格銷售，形成差異化競爭力。倉儲式賣場設(shè)計與獨特的“尋寶式”促銷體驗，也增強了消費者的購物沉浸感。

然而，Costco的本土化短板限制了其進一步發(fā)展。

首先，會員制在華接受度有限，續(xù)卡率僅為60%，遠(yuǎn)低于全球90%的水平，反映出消費者對其服務(wù)粘性不足。

供應(yīng)鏈本土化滯后是另一核心問題，門店中生鮮品類本土化率不高，核心商品高度依賴進口，導(dǎo)致價格競爭力弱且供應(yīng)不穩(wěn)定，如雞蛋等日常必需品常出現(xiàn)缺貨。

門店選址多位于郊區(qū)，增加了消費者的交通成本，而線上配送不夠靈活和便捷，與山姆的“1小時極速達”形成鮮明對比。此外，自有品牌 Kirkland 在華知名度較低，未能復(fù)制其在全球市場的影響力。

山姆會員店

面對山姆會員店54家門店（嘉興店3月20日正式開業(yè)）的規(guī)模效應(yīng)與成熟的本土供應(yīng)鏈，Costco在商品豐富度、價格優(yōu)勢和購物便利性上均處于劣勢。這表明，Costco若要在國內(nèi)市場實現(xiàn)突破，需在本土化供應(yīng)鏈建設(shè)、會員服務(wù)優(yōu)化及全渠道體驗提升上進行深度調(diào)整。

結(jié)合Costco最新業(yè)績表現(xiàn)來看，其2025財年第二季度財報顯示，公司營收達637.2億美元，同比增長9.0%，超出市場預(yù)期，主要得益于會員制模式的持續(xù)吸引力和價格優(yōu)勢。然而，每股收益低于市場預(yù)期，反映出成本壓力與利潤增長的失衡。

盡管 Costco在全球市場憑借高周轉(zhuǎn)、低毛利率和超高會員續(xù)費率維持增長，但中國市場的特殊性使其難以復(fù)制成功經(jīng)驗。

面對山姆會員店的先發(fā)優(yōu)勢、本土供應(yīng)鏈的成熟布局及新興業(yè)態(tài)與競爭者的沖擊，Costco需加速本土化進程，優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升會員服務(wù)體驗并調(diào)整擴張策略，方能在競爭激烈的中國市場尋求突破。

結(jié)語

Costco被爆施壓中國供應(yīng)商降價的行為，是在全球貿(mào)易環(huán)境不確定性增加的背景下，尋求自身利益最大化的策略之一。

然而，這一行為可能對供應(yīng)鏈產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，并引發(fā)中國監(jiān)管部門的進一步關(guān)注。在中國市場，Costco的發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)，包括供應(yīng)鏈的本土化問題、會員制模式的接受度較低、門店選址和線上化體驗的不足等。

為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，Costco需要采取更加靈活的經(jīng)營策略，加強供應(yīng)鏈的本土化建設(shè)，提升會員服務(wù)的價值，優(yōu)化門店選址和線上化體驗。只有這樣，Costco才能在中國市場實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展。