出品/Mall先生

撰文/楊帆

近年來，隨著國內(nèi)存量資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴大與資本化進程加速，資產(chǎn)管理的重要性日益凸顯。

以消費基礎(chǔ)設(shè)施REITs為例，其擴募與發(fā)行規(guī)模的快速增長，不僅為市場注入流動性，更揭示了專業(yè)化資產(chǎn)管理的核心價值。

但奇怪的是，一方面購物中心資本化路徑已經(jīng)打通，行業(yè)與資本化的對接將越發(fā)頻繁；另一方面，各家地產(chǎn)商或商管公司的資產(chǎn)管理崗位卻逐漸被邊緣化甚至名存實亡。

基于目前的資產(chǎn)管理困境，我們希望闡述清楚資產(chǎn)管理的真實價值到底是什么。

我們將從四個核心問題展開：

資管部門應(yīng)當發(fā)揮哪些作用？

資產(chǎn)管理經(jīng)理的核心價值體現(xiàn)在哪里？

其他如財務(wù)、運營、人力等崗位是否能代替資產(chǎn)管理崗？

資產(chǎn)管理崗位需不需要考核？

資管部門的角色：

戰(zhàn)略落地到價值提升

資產(chǎn)管理部門的核心價值體現(xiàn)在對戰(zhàn)略目標的分解執(zhí)行、風(fēng)險的系統(tǒng)性管控以及資本的全周期優(yōu)化三大維度。

這三個層面共同構(gòu)成了資產(chǎn)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到資本對接落地的完整閉環(huán)。但困擾國內(nèi)購物中心資產(chǎn)管理的一個重要癥結(jié)，是“前提性”的缺失。

1、資本化是資產(chǎn)管理的前提

眾所周知，雖然目前國內(nèi)消費類基礎(chǔ)設(shè)施REITs已經(jīng)如火如荼的展開。但國內(nèi)的很多商業(yè)地產(chǎn)運營商仍然是依賴銀行貸款與債權(quán)融資。

因此項目更多是通過現(xiàn)金流獲取銀行貸款的“優(yōu)質(zhì)”抵押物，而非資本市場上通過經(jīng)營不斷提升資產(chǎn)價值的優(yōu)質(zhì)投資標的。

發(fā)行了80億元規(guī)模CMBS的北京合生匯

更直白的講，由于前者債權(quán)的屬性，所以對于項目經(jīng)營端的關(guān)注遠遠小于后者。在貸款和債權(quán)融資模式下，項目經(jīng)營與資本化市場其實并不處在一個緊密鏈接的狀態(tài)中。

經(jīng)營團隊不需要對項目有整個生命周期的布局謀篇（反而會陷入永續(xù)增長預(yù)期、為解約費用節(jié)省改造費用等），反而會掉落總部或者領(lǐng)導(dǎo)下達的各種指標，帶來“唯預(yù)算論”和“指標原子化”的陷阱中。

因此只有以資本化退出為目標，才能建立“資產(chǎn)價值”的管理理念，進而使資產(chǎn)管理的價值大前提。

2、戰(zhàn)略解碼是資產(chǎn)管理的起點

在這個前提之下，資產(chǎn)管理部分得以有了發(fā)揮的空間。比如，公司管理層的戰(zhàn)略往往以宏觀目標形式呈現(xiàn)，如“提升資產(chǎn)收益率”、“優(yōu)化資產(chǎn)組合結(jié)構(gòu)”等。資產(chǎn)管理部門的職責(zé)就在于將這些抽象目標轉(zhuǎn)化為可量化的行動計劃。

具體包括將長期戰(zhàn)略分解為年度經(jīng)營計劃、季度預(yù)算及月度節(jié)點目標，將不同項目按照戰(zhàn)略目標所匹配的維度進行資產(chǎn)分類，并根據(jù)目標優(yōu)先級分配資金、人力及外部合作資源，確保戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)的投入充足。

同時在戰(zhàn)略執(zhí)行時通過周期性復(fù)盤（如月度經(jīng)營分析會、半年度戰(zhàn)略評估），對比實際進展與目標偏差，及時調(diào)整執(zhí)行路徑。

即通過“目標-資源-反饋”的動態(tài)循環(huán)調(diào)整不斷對戰(zhàn)略落地進行修正，保證管理層的戰(zhàn)略能實施落地。

戰(zhàn)略解碼的意義在于將宏觀戰(zhàn)略布局“解壓縮”，落地到微觀經(jīng)營動作

正確的戰(zhàn)略解碼，可以避免在執(zhí)行過程中的戰(zhàn)略目標失焦、執(zhí)行偏離或從一開始就陷入“目標懸空”的困境。

3、風(fēng)險管控是資產(chǎn)管理的過程

在戰(zhàn)略落地的過程中，風(fēng)險管控是不可忽視的底線職能。

過去很多年中，由于各家商管公司處于高速發(fā)展狀態(tài)，往往更看重整體的增量價值。而對于單個項目經(jīng)營團隊，其項目業(yè)績也隨著市場大環(huán)境而穩(wěn)步提升。進而整個行業(yè)實際上，對于經(jīng)營風(fēng)險的控制都缺乏關(guān)注！

由于長期缺乏風(fēng)控意識，導(dǎo)致很多項目在“市場變奏”下業(yè)績閃崩

隨著近兩年整個行業(yè)區(qū)域飽和，增量價值提升逐漸放緩，資產(chǎn)價值受市場波動、租戶經(jīng)營、政策調(diào)整等多重因素的影響越來越大。

因此在公司戰(zhàn)略執(zhí)行落地過程中，必須要建立覆蓋資產(chǎn)全生命周期的風(fēng)險管控體系。

通常，資產(chǎn)管理部門需要通過數(shù)據(jù)分析工具監(jiān)控租金收繳率、空置率、租售比等核心指標，構(gòu)建風(fēng)險項目的經(jīng)營預(yù)警模型或相關(guān)指標相控陣，進而并針對不同等級風(fēng)險制定預(yù)案。

例如，對主力店掉鋪風(fēng)險的預(yù)警機制與處理辦法、對核心租戶租金減免政策的管理辦法、基金項目溝通匯報機制、預(yù)算調(diào)整適用范圍與具體辦法等等，建立具有可實施性且規(guī)范的問題處理機制。

風(fēng)險管控的價值不僅在于止損，更在于通過主動管理將風(fēng)險轉(zhuǎn)化為機會。

例如，基金項目由于市場競爭導(dǎo)致出租率持續(xù)走低，資產(chǎn)管理部門通過對項目重新定位規(guī)劃，制定新的預(yù)算指標，使得項目可以在當期重新整體招調(diào)和局部改造，從經(jīng)營穩(wěn)場轉(zhuǎn)為整體升級亮相。

4、資產(chǎn)價值提升是資產(chǎn)管理的目標

資產(chǎn)價值提升涵蓋存量資產(chǎn)提升與增量價值挖掘兩大方向。

存量資產(chǎn)價值提升，指通過硬件改造、業(yè)態(tài)調(diào)整、服務(wù)創(chuàng)新等手段，提升資產(chǎn)收益能力與市場吸引力。

而增量價值挖掘，則是通過輕資產(chǎn)輸出模式、資產(chǎn)證券化來拓寬公司的盈利邊界。

此外，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)、爭取政策補貼降低、資金成本等可以側(cè)面提升資產(chǎn)回報率的方式，也需要資產(chǎn)管理部門介入配合落地執(zhí)行。

項目改造的精髓在于以小博大 | 北京翠微印象城B1層餐飲區(qū)改造

總的來說，資產(chǎn)價值提升的核心邏輯在于“用最小投入撬動最大價值”，其成功依賴于對市場趨勢的精準判斷與資源整合能力。

而這就引出了資產(chǎn)管理部門與崗位個人價值之間的關(guān)聯(lián)與區(qū)別——

兩者的核心目標均以實現(xiàn)資產(chǎn)增值為根本使命。部門層面是通過制定戰(zhàn)略目標（如提升收益率、優(yōu)化資產(chǎn)組合）為崗位提供方向。

具體到資產(chǎn)管理經(jīng)理，則是通過聚焦微觀執(zhí)行，解決戰(zhàn)略具體落地的即時問題，如經(jīng)營預(yù)警、招商降租審批、改造方案統(tǒng)籌、投資人問題答疑等。

資管經(jīng)理

溝通與協(xié)調(diào)中樞

資產(chǎn)管理經(jīng)理是戰(zhàn)略落地、風(fēng)險管控以及資產(chǎn)價值提升的關(guān)鍵執(zhí)行者。其價值不僅體現(xiàn)在部門職能范圍與專業(yè)能力上，更在于對復(fù)雜信息處理與各方面關(guān)系協(xié)調(diào)。

跨部門協(xié)同是資產(chǎn)管理經(jīng)理的重要職責(zé)。

他們需在項目團隊、總部管理層與投資方之間搭建溝通橋梁。面對目標沖突時，通過數(shù)據(jù)支持與折中方案化解矛盾，確保短期目標與長期利益兼顧。

資產(chǎn)管理的角色定位是介于投資者和商業(yè)運營管理之間的橋梁

例如，項目受到競品影響，當年租金指標開始下降，已經(jīng)影響到預(yù)算完成度。資產(chǎn)管理經(jīng)理需要從項目團隊獲取完整全面的經(jīng)營情況信息，未來應(yīng)對舉措，經(jīng)過整理匯總后。

對內(nèi)，把控項目團隊的應(yīng)對方案，提煉重點，對管理層進行回報溝通；對外，則是以實事求是的原則，積極應(yīng)對的操盤策略來解答投資人對于項目業(yè)績下滑的問題。

基于跨部門協(xié)同的工作需求，對資產(chǎn)管理經(jīng)理提出了非常高的跨領(lǐng)域知識儲備需求，包括不限于：

對區(qū)域經(jīng)濟趨勢、競爭格局及客群需求的研判總結(jié)，從而為資產(chǎn)定位提供依據(jù)；

熟練運用現(xiàn)金流模型、內(nèi)部收益率等工具評估項目可行性；

熟悉租約結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)交易、稅務(wù)籌劃等法律框架，規(guī)避潛在糾紛；

同時了解改造施工流程、設(shè)備運維標準，確保方案落地可行性。

這種復(fù)合能力使其能夠穿透部門壁壘，制定系統(tǒng)性解決方案。具體體現(xiàn)在：

通過對外部市場信息的了解給予項目團隊決策支持。

通過對跨領(lǐng)域知識的儲備，在項目改造過程中可以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門合作。

通過對測算評估模型的熟悉程度解答投資人對項目經(jīng)營穩(wěn)定性的疑慮等方面。

也正是基于資產(chǎn)管理崗位的綜合性與全局視角，其無法被單一的財務(wù)、運營與人力所替代的。

我們試著做個對比分析：

財務(wù)部門的核心職能是記錄與核算歷史數(shù)據(jù)，市場洞察與戰(zhàn)略規(guī)劃能力不是他們的專業(yè)；

運營部門以日常經(jīng)營指標檢測與考核為核心，強于短期的業(yè)績完成，但缺少對長期風(fēng)險的關(guān)注；

人力部門側(cè)重的是針對員工業(yè)績行為的考核，可以一定程度上用“合規(guī)”來控制風(fēng)險，但與資產(chǎn)價值創(chuàng)造的直接關(guān)聯(lián)性較弱。

這些部門的單一視角，都難以應(yīng)對從資產(chǎn)獲取、改造升級到退出變現(xiàn)的全生命周期的復(fù)雜資產(chǎn)管理需求。資產(chǎn)管理崗位的不可替代性，也正是對一名優(yōu)秀資產(chǎn)管理經(jīng)理提出的要求：系統(tǒng)性視角與獨立性決策能力。

如何對資產(chǎn)管理

工作成效進行考核

就目前很多設(shè)置有資產(chǎn)管理崗位的公司來看，大部分公司認可資產(chǎn)管理的價值，且對資產(chǎn)管理崗位的獨立性和長效經(jīng)營理念有所認知，所以并不對資產(chǎn)管理崗位采取強效考核機制，其考核一般是走過場的情況。

但這種情況，卻又在評估時模糊和削弱了資產(chǎn)管理的價值體現(xiàn)。加上并非所有公司都天然有著資產(chǎn)管理的理念，因此一旦公司經(jīng)營理念出現(xiàn)變動，新上任的管理層只看考核與業(yè)績評估，無法第一時間了解該部門的真實價值，往往會對資產(chǎn)管理部門“動刀”。

為了避免這種情況，需要一個單獨為資產(chǎn)管理部門設(shè)計的考核機制。

首先，需要先明確一個觀點：資產(chǎn)管理的個人價值是否可以量化？

答案是可以的。

一個合格的資產(chǎn)管理經(jīng)理，通過在流程審批中發(fā)揮價值，可以對于鋪位的收益提升與損失減小做出可量化的貢獻：

在年度預(yù)算中，資產(chǎn)管理經(jīng)理對于項目的收入提升更為明顯。

比如通過審核單個鋪位的租金遞增假設(shè)來保證項目整體年度租金的合理性、對于月度費用支出的節(jié)奏管理來實現(xiàn)合理的費用節(jié)降等等，均是幾十萬數(shù)量級的價值帶動；諸如改造方案的統(tǒng)籌制定，更是能直接帶來上百萬收益的價值提升。

但是，“可量化”并不代表萬事皆要量化。畢竟，過于針對短期指標的考核，會將資產(chǎn)管理崗位推向只看短期目標的境地。這也是和資產(chǎn)管理的價值觀相背離的。

對短期經(jīng)營目標（客流銷售等）考核將使資產(chǎn)管理喪失長期主義和中立性

所以，定量考核應(yīng)能涵蓋短期指標（以預(yù)算達成率、招調(diào)遞增率、成本控制等方面為評判標準）、項目長期健康度（租金復(fù)合增長率、資產(chǎn)估值增幅）、風(fēng)險控制（低標審批數(shù)量、合規(guī)事件預(yù)警）、創(chuàng)新貢獻（工具包發(fā)布、市場行業(yè)研究發(fā)布等）。

考慮到資產(chǎn)管理經(jīng)理所肩負的協(xié)調(diào)職責(zé)，還應(yīng)當引入較高比重的定性考評。

定性考核評判應(yīng)以其他部門的打分為主，能夠評判資產(chǎn)管理經(jīng)理的溝通能力、業(yè)務(wù)參與度、協(xié)調(diào)能力。也讓資產(chǎn)管理經(jīng)理與項目團隊之間，不是對抗式的平衡，而是朝著同一目標在不同維度上的賦能式協(xié)助。

此外，還應(yīng)對資產(chǎn)管理經(jīng)理在推動資產(chǎn)估值提升、模式創(chuàng)新等方面給予額外的認可與獎勵，形成長效激勵機制（如此前地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)較為普遍的操盤團隊跟投機制、項目自身REITs的申購配額等）。

結(jié)語

由于過去整個行業(yè)都處于高速發(fā)展狀態(tài)，導(dǎo)致公司高層更專注短期增量提升與顯性價值創(chuàng)造。

資管部門和崗位所帶來的存量價值提升則相對“隱性”且需要“長期”積累轉(zhuǎn)化，這就導(dǎo)致資產(chǎn)管理往往處于一種“善戰(zhàn)者無赫赫之功”狀態(tài)。

而這種特性，就導(dǎo)致在行業(yè)發(fā)展節(jié)奏突然轉(zhuǎn)換的當下，資產(chǎn)管理崗位在各個商管公司普遍處于被邊緣化的境地。

但隨著市場環(huán)境日趨復(fù)雜、整體行業(yè)的存量化趨勢落地、AI技術(shù)的應(yīng)用及資本市場對接的深化，資產(chǎn)管理必將重新受到重視。

屆時，資產(chǎn)管理崗位勢必將面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)與更廣闊的機遇，而唯有對資產(chǎn)管理崗位的核心價值有深刻認識，并通過合理的考核，才能發(fā)揮其最大效能。進而在激烈競爭中更好的實現(xiàn)資產(chǎn)價值的可持續(xù)提升，為打通資本市場奠定更好的基礎(chǔ)。