盒馬、永輝正在加速奔向倉儲會員店。

6月18日，盒馬X會員店京滬兩店同開，加上去年10月在上海開出的森蘭商都X會員店，盒馬在倉儲會員業(yè)態(tài)上已落3子。同時，盒馬宣稱今年內(nèi)將完成X會員店“從1到10”的復(fù)制，開啟全國布局。

永輝也不甘落后，從5月1日在福州改造出首家倉儲店后，同期籌備的4家倉儲店也陸續(xù)提上開業(yè)議程。新玩家菜鮮果美順勢入局，在北京開出首家Fudi倉儲會員店。據(jù)悉，家樂福和華聯(lián)綜超也有意布局。加上物美此前收購的麥德龍，一時之間，玩家云集，賽道火熱。

倉儲會員店終于起風(fēng)了。

用“終于”一詞，在于中國零售業(yè)發(fā)展的20余年里，倉儲會員店從未像今天一樣引眾多玩家紛紛入局。

早在2015年，物美、永輝就曾試水過會員業(yè)態(tài)，但均以失敗告終。2019年，Costco首店進駐上海雖掀起了一輪熱潮，但并沒有新玩家借勢布局。直到一年后，盒馬在上海開出首家盒馬X會員店，屬于中國本土企業(yè)的首家倉儲會員店才算真正意義上誕生。

此前國內(nèi)企業(yè)在倉儲會員業(yè)態(tài)上失利，主要在于付費購物的模式在中國并不具備成長土壤。不僅是國內(nèi)企業(yè)，即使是已經(jīng)在國外驗證過盈利性的山姆，在中國蟄伏了20年才迎來收獲期，而未扛住虧損的萬客隆已黯然退場，麥德龍的中國業(yè)務(wù)也最終賣給物美。

正因如此，倉儲會員業(yè)態(tài)很長一段時間內(nèi)在中國處于空白期，也有聲音認為國內(nèi)企業(yè)做不了倉儲會員店。如今，這塊失守的陣地正在被搶回來。

商超之困

本土企業(yè)爭相搶灘倉儲會員業(yè)態(tài)背后，是實體零售的日子過得愈發(fā)艱難。

據(jù)億歐EqualOcean了解，實體零售從2020年下半年開始，就已經(jīng)陷入銷售、客流雙降的困境；2020年中秋、國慶雙節(jié)零售餐飲銷售額日均增速4.9%，成為10年來增速最低的節(jié)假日；直到現(xiàn)在，困境依舊存在。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會“2020年行業(yè)基本情況及連鎖百強調(diào)查”結(jié)果顯示，2020年連鎖百強銷售規(guī)模2.4萬億元，比2019年下降了7.2%；其中52家百強企業(yè)銷售同比下降，降幅達15.4%。這是自統(tǒng)計以來整體銷售首次出現(xiàn)負增長，在一定程度上表明零售業(yè)陷入了增長瓶頸期。

疫情使消費者習(xí)慣線上購物，社區(qū)團購又發(fā)起猛烈攻勢，實體零售的市場份額被不斷擠壓。疫情后的恢復(fù)期，比零售企業(yè)預(yù)料中要長。

中國人民大學(xué)商學(xué)院教授劉向東對億歐EqualOcean表示，中國實體零售已經(jīng)邁入存量市場，零售競爭態(tài)勢也隨之變化，在新舊業(yè)態(tài)交替的時間節(jié)點上，存量競爭戰(zhàn)已經(jīng)打響，零售企業(yè)迎來了業(yè)態(tài)變革期。

生鮮巨鱷永輝也未能在這場存量爭奪戰(zhàn)中獨善其身。

4月30日，永輝超市披露2021年一季度財報。財報顯示，永輝超市在2021年第一季度實現(xiàn)營收263.34億元，同比下降9.99%，凈利潤僅為0.23億元，同比下降98.51%。在同期公布的2020年財報中，永輝2020年全年綜合毛利率為21.37%，同比下降0.19%，業(yè)績表現(xiàn)低迷。

斷崖式下降的營業(yè)數(shù)據(jù)使永輝在資本市場遭遇了一次不小的股價震蕩。4月30日當天，永輝股價跌至5.57元，跌幅高達9.87%。截至6月18日收盤，永輝的總市值為461.54億元，相比一年前的超過千億已經(jīng)腰斬。

永輝在財報中將利潤下滑原因歸結(jié)為受疫情及多種復(fù)雜因素影響，居民收入增速放緩、消費傾向下降，實體零售行業(yè)承壓，加上社區(qū)團購的短期影響，同時預(yù)計2021年上半年營收增速同比也會出現(xiàn)一定幅度的下滑。

增速下滑，是所有實體零售當下亟待解決的核心問題，摸索新業(yè)態(tài)則是探尋第二增長曲線的一條路徑。

在零售市場、消費習(xí)慣更迭期，憑借生鮮成為黑馬的永輝已不再具有絕對優(yōu)勢，隨著生鮮標準化進程的推進，永輝的生鮮壁壘正在攻破。永輝早已意識到這一點，因此一直在不遺余力地追趕新風(fēng)口，期望能找到主營業(yè)務(wù)之外的第二增長曲線。

第二增長曲線難尋

在互聯(lián)網(wǎng)開始賦能實體零售的初始階段，大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)加持的新零售業(yè)態(tài)風(fēng)生水起。這一階段，永輝曾先后孵化出永輝mini、超級物種、永輝到家等，但均未帶來業(yè)務(wù)突破口。

2019年，永輝僅新開的mini店多達573家，mini店開啟高速增長模式。但從2020年起，mini店開始陷入關(guān)店潮，截至2020年第三季度末，mini店的數(shù)量為405家，半年內(nèi)300多家mini店被接連關(guān)停。永輝2021一季度財報顯示，報告期內(nèi)永輝mini店閉店86家、剩余70家。

命運相同的還有超級物種，幾乎與mini店同一時期，超級物種不再開新店，2021年起更是頻頻關(guān)店。永輝官方回應(yīng)稱，超級物種已經(jīng)不是集團的核心業(yè)務(wù)，關(guān)閉超級物種為正常的業(yè)態(tài)調(diào)整，未來永輝的主業(yè)將回歸超市。

這意味著，以超級物種和mini店為主力的新零售業(yè)務(wù)被永輝逐漸邊緣化，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)兩年后，永輝又回歸到了主業(yè)的賽道上。

在新零售的探索上，受挫的不止是永輝。曾經(jīng)對標盒馬的京東7fresh、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮等，聲量也越來越小，7fresh頻繁換帥，蘇鮮生已很久沒傳出開店的消息，小象生鮮早已在2020年10月停止服務(wù)，退出新物種陣營。

當初隨著盒馬鮮生衍生的新物種模式都步入停滯期，首創(chuàng)者盒馬近年來也一直在“出坑”的路上不斷調(diào)整：一邊縮減海鮮、餐飲面積，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，一邊創(chuàng)新出盒馬菜市、盒馬F2、盒馬mini、盒小馬、盒馬跨境go、盒馬X會員店等業(yè)態(tài)多線，在探索多種可能性的同時避免業(yè)態(tài)單一化的風(fēng)險。

新零售提出5年，從被推上神壇到逐漸沒落，在于模式“不懂”消費者，概念仍只停留在概念上。“超市+餐飲”模式的最初設(shè)想是改變超市為消費者提供食材的單一角色，開發(fā)“第二廚房”，解決消費者的一日三餐，讓消費者在超市停留更長時間，借此帶動銷售。

但痛點在于，將超市和餐飲的功能合二為一，要增設(shè)工坊和廚師，像快餐店注重翻臺率一樣超市十分注重坪效，而就餐時間外餐飲區(qū)的坪效并不高，這意味著經(jīng)營成本直線上升，若就餐人數(shù)難以覆蓋經(jīng)營成本，這就是一項虧本生意。

從后期新物種們的經(jīng)營情況來看，消費者的接受意愿并沒有想象中高，為了樹立高端店形象，新物種們主要把餐飲定位在高客單價的大海鮮上。但據(jù)不少消費者反饋，其味道、服務(wù)、環(huán)境不及專業(yè)餐飲店，價格也并不占優(yōu)勢，新物種陷入高端定位商品品質(zhì)差強人意、中低端定位商品性價比太低的尷尬境地，餐飲的消費者沒有吸引來，購物的消費者反而變得更少了。

意識到模式悖論的永輝后期將部分門店的大面積餐飲區(qū)砍掉，盒馬也縮小了餐飲面積進行模式優(yōu)化。但也許消費者受限于第一印象，超級物種的調(diào)整并未見太大起色，盒馬在多業(yè)態(tài)并舉的協(xié)同下轉(zhuǎn)型還算成功，但也并未有盈利消息傳出。

新零售概念并未被消費者所青睞，那接力新零售的倉儲會員店會重蹈覆轍嗎？

短期風(fēng)口還是長期趨勢？

倉儲會員業(yè)態(tài)與新零售不同的一點在于，盒馬、永輝、Fudi以及此后入局的新玩家不再是摸著石頭過河而深淺不知的狀態(tài)，先行者山姆、麥德龍已經(jīng)驗證了該模式的可行性和盈利性。

據(jù)盒馬透露，盒馬X會員店已在去年年底實現(xiàn)盈利；山姆會員店的會員、同店比、極速達訂單量也一直處于增長態(tài)勢。在實體零售承壓、新零售進入瓶頸的大環(huán)境下，倉儲式會員業(yè)態(tài)表現(xiàn)出了較強的生命力。

經(jīng)過山姆20多年的市場培育、Costco入華為倉儲會員店帶來空前熱度后，國內(nèi)消費者對倉儲會員店的接受度也越來越高。2020年山姆會員店的付費會員數(shù)為288萬，同比2018年增長30.9%；Costco也在緊鑼密鼓地選址拿地，除首店上海閔行店外，還有4家籌備門店。

XXXL型薯片、玩偶等商品在網(wǎng)絡(luò)熱傳，更是為倉儲會員業(yè)態(tài)增添了一層網(wǎng)紅屬性。“1000元可以在山姆/Costco買什么”、“Costco的無限回購清單”、“260元的山姆會員費值在哪”成為很多博主參與的熱門話題，在小紅書搜“會員店”有19萬篇筆記，而搜“沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝”等全國連鎖商超只有2萬-5萬篇。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)在一定程度上提升了消費者對倉儲會員店的接受度，擴大了倉儲會員業(yè)態(tài)的市場容量，國內(nèi)玩家選擇在這個時間點入局，也說明看好倉儲會員業(yè)態(tài)的前景。

但這一市場容量能否追趕傳統(tǒng)超市還有待驗證，畢竟主打量販式包裝的倉儲會員店在中國家庭結(jié)構(gòu)越來越小型化的趨勢下，普適程度并沒有傳統(tǒng)超市高。

不可否認，本土企業(yè)依然會面臨很多挑戰(zhàn)。

倉儲會員業(yè)態(tài)是典型的商品驅(qū)動型模式，目標客群為中產(chǎn)階級，強調(diào)精選與品質(zhì)，通過商品力來鞏固忠實顧客群。Costco曾對外宣稱不靠差價賺錢，盈利主要靠會員費。這要求企業(yè)擁有核心競爭壁壘，這一壁壘就是商品力。

上海尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才告訴億歐EqualOcean，倉儲會員店和傳統(tǒng)超市最大的差異點是商品，傳統(tǒng)超市經(jīng)營標品、熟品，習(xí)慣于打價格戰(zhàn)，倉儲會員店是靠走量的單品盈利，這十分考驗企業(yè)后臺供應(yīng)鏈能力。

此外，倉儲會員店的另一個亮點是自有品牌。山姆自有品牌Member's Mark的單品數(shù)占比為20%，Costco自有品牌Kirkland的占比為25%，集中在烘焙、肉、海鮮奶、堅果等品類上，尤其是打造出了一些爆品，如山姆的牛肉卷、伯爵茶蛋糕，Costco的厚切牛排與烤雞，這也成為會員續(xù)費的關(guān)鍵。

而國內(nèi)商超在這方面仍處于起步階段，盒馬、永輝的自有品牌目前也無法成為核心商品。比如盒馬X會員店內(nèi)，自有品牌商品更多集中在米面糧油、清潔百貨等品類，難以打造爆品。從這點來看，要樹立商品核心競爭壁壘，國內(nèi)企業(yè)還需要時間。

也許意識到了這一點，目前入局的本土企業(yè)并未沿用山姆和Costco的經(jīng)營邏輯。盒馬強調(diào)低價；Fudi更側(cè)重于生鮮會員店，宣稱價格對標批發(fā)菜市；永輝截至目前還未采用會員模式。

不同于山姆和Costco，國內(nèi)企業(yè)會員店的目標客群并不局限于中產(chǎn)階級，且在制定會費價格時更偏向于強調(diào)平價，這也許能在短期內(nèi)為門店聚集大量消費者，擴大市場容量，但在會員黏性和續(xù)卡率上存在一定挑戰(zhàn)。

不過比外資企業(yè)更有優(yōu)勢的是，國內(nèi)零售企業(yè)更懂中國人的胃。

盒馬、Fudi與山姆、Costco差異最大的品類為生鮮，山姆、Costco的店內(nèi)的海鮮均為凍品，但盒馬、Fudi店內(nèi)設(shè)有活鮮區(qū)，這符合中國人喜歡“鮮”的餐飲習(xí)慣。

Fudi店內(nèi)設(shè)活鮮區(qū)

此外，盒馬、Fudi店內(nèi)的面點、鹵味、熟食品種繁多，并會研發(fā)符合當?shù)鼐用窨谖兜牡赜蛐陨唐罚绾旭R上海X會員店的鹵鵝，F(xiàn)udi北京店的鹵煮、油條、素丸子。這些品類在山姆和Costco里是缺失的。

Fudi店內(nèi)面點品種豐富

從這點來看，本土化也許是國內(nèi)企業(yè)布局倉儲會員業(yè)態(tài)的機會點所在，但能否彎道超車，還要看各位玩家的本領(lǐng)。

寫在最后

從無人問津到被寄予厚望，倉儲會員業(yè)態(tài)在中國用了25年的時間。

從競爭態(tài)勢來看，倉儲會員店確實迎來了前所未有的充分競爭階段。但這一業(yè)態(tài)是否走上了發(fā)展的快速通道？能否成為零售企業(yè)的營收主力？

百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥告訴億歐EqualOcean，目前來看，倉儲會員制商業(yè)模式在中國市場是成立的，會員制能夠提高消費者的購物忠誠度，國內(nèi)零售企業(yè)也開始積極接納與布局。

但倉儲式會員業(yè)態(tài)在市場上需要經(jīng)歷一個規(guī)模化過程，其競爭維度與差異化經(jīng)營需要很長的周期才能顯現(xiàn)出來，目前國內(nèi)零售企業(yè)也處于試水和摸索階段，是否能成為業(yè)績新增長點，還要交給時間驗證。