二手車大戰的硝煙已經遠去了。孫紅雷、王寶強，以及在城市CBD樓面廣告牌中默然無語的萊昂那多，已經成為久遠的記憶。

“今天你去問資本市場，就知道二手車有多難了。”瓜子二手車創始人楊浩涌對36氪說。幾年前，幾乎每家大基金都下注了這個“萬億賽道”，優信、人人車、瓜子都接連拿了每輪以數億美元，乃至十數億美元計的融資，但幾年下來，少有投資人賺到錢。隨著激烈的競爭進程，人人車線下團隊“原地解散”后并入58集團，優信上市后接連出售核心資產，并遭遇了渾水做空，股價從上市首月10美元高點一路下跌至今天的2.6美元，并在去年交出了虧損二十余億元的成績單。

作為少數“剩者為王”的企業，瓜子在抗過了疫情沖擊后，最近又開始投廣告了——在剛剛結束的《脫口秀大會》第四季，以及線下公交站牌的羅永浩廣告中，你可能已經反復聽到過它的新廣告詞：二手車新買法，試7天不滿意退全款。

廣告背后，是瓜子堪稱傷經動骨的又一次模式大轉型：今年二季度把線下店都停掉、改成倉；線下銷售轉為線上網銷，全國建了4個呼叫中心——它從線下自營二手車門店，轉回全面線上賣車。

這么劇烈的轉型是為什么？創辦趕集、這次是二次創業的楊浩涌，可能是為數不多“神經強健”到愿意主動多次做模式轉型的創業者。他對36氪稱，這是因為之前的模式不是最優解，自己看到了更好的“終局”。即使這意味著巨大的組織變革、內外部的不理解、是否能做成的不確定性，但是作為創業者，必須學會享受這個過程。

如何看待他的說法？根據這份與他的長談，你可以得出你的答案。

問：你們2018年的時候模式大轉型，大規模地去開線下店，半年就開了一百多家店；而且車也是自己收的，在收車上壓占了很多資金。既然你們現在切換模式，肯定對之前的模式有些不滿意吧。你認為之前模式的好處、壞處各是什么？

答：我可以把整個來龍去脈說一下，包括最早為什么進入二手車賽道。對創業者來說，如果想進入一個行業，首先它的賽道要足夠大。你做大企業和小企業花的經營時間差不多。當初2015、2016年進入這個賽道的時候，的確是這么想的：二手車這個行業是一個創業者的完美模型。因為這個賽道足夠大，每年一千萬臺以上的銷量，連續很多年平均每年有百分之十左右的增長，預估未來還是差不多這個增速。未來可能是新車兩倍以上的一個規模。同時它又極度分散，極度的線下、非標。

問：且用戶體驗不好。

答：沒有被數字化，又很重，沒有巨頭，所有這些元素拼起來就是一個完美模型。如果有機會去改變一個大的行業格局，肯定是每個創業者的夢想。

投資跟創業有什么共性？其實我認為用三個視角去看事情：一個叫財務視角，一個叫用戶視角，一個叫終局視角。比如站在用戶視角，東西到底好不好吃，用戶喜不喜歡。2015年我們進入這個賽道的時候，做很多用戶訪談，消費者反映最大問題是二手車價格不透明。當時在用戶視角的時候，我們看到價格不透明是消費者的一個痛點。所有的商業模式、營銷定位，你總得找一個點切入進去，如果價格不透明是痛點，就解決這個問題。

36氪：所以最早用的是C2C模式。

楊浩涌：對，我們說“沒有中間商賺差價”。其實我覺得廣告語深入人心，一方面是創意還不錯，背后還是它說中了很多消費者的痛點，消費者認可以后會帶來行動，流量也隨之增長很快。

36氪：站在財務視角，你當年有一個讓大家很震驚的推算：10億人民幣把用戶心智打透、把廣告買到底，與此同時你算出來相當于要用4萬臺單月把成本打平，財務賬就能算過來。我印象中，是不是你們后來一度做到了4萬臺的量，但還是堅決的改掉了C2C的模式。

楊浩涌：對。這個模式始于用戶視角，最后迫使我們去做調整也是來自于用戶視角。第二次創業，線上廣告、線下銷售的做法，在執行層面可能花的時間會少一點，增長的也不錯，融資其實也做得蠻好的。但是我們發現一個問題——C2C模式是可行的，到今天我還是堅持這么認為——我們成交量起來以后，發現中國有不可忽視的20萬甚至更高量級的車商。他們就盯上了我們。車況報告一發上來，車商立刻就知道這輛車性價比高不高，但是消費者需要看很久才知道。這些最好的車剛上線就被盯上了。

36氪：車商很快就收走了。

楊浩涌：對。我們用了很多算法，包括線下考核這些東西，還是解決不了，算法解決不了人性的問題。

36氪：這有點像房地產市場，有些炒房的人是會跟房地產中介長期合作，有好的房子你提前告訴我，我給你一筆費用。

楊浩涌：對，任何市場當它不是一個完全公開的，存在“檸檬效應”的時候，這個問題都會出現。C2C模式是希望實現“賣家多賣錢，買家少花錢”，但車商肯定是壓價的。賣家的車沒賣到好價錢，買家也買不到這些最好的車。出現問題以后，2018年怎么去解決價格問題。當時還有另外一個問題：我們對車的質量很難做嚴格把控。在C2C的撮合交易里，我們只能報車況，很多消費者說你得讓我買到一個放心的車，而不是讓我自己去做判斷。還有，如果出問題誰來解決？這兩個問題加在一起，當時想了半天，“做重”是在那個時候自然而然想到的一個辦法。

36氪：讓車商繼續在平臺買車，其實應該是非常好漲量的，按照當時財務模型里算的，銷量4萬臺一個月能打平，這個很快就能做到了。但你覺得還是不能按財務邏輯去走？

楊浩涌：不是按財務邏輯去走。而且我覺得這么做有天花板。二手車市場太大了，你能做到4萬臺、8萬臺，但是如果用戶體驗不好，他不來了，你長期也做不大。那你的商業模式也是一個偽命題，你漲到一定規模以后，就不增長了，從用戶角度，你做了一款產品，它的用戶體驗不好，你做這個事兒干嘛？

36氪：這跟你的心態有關系吧？因為你已經是第二次創業。

楊浩涌：的確是，我兩次調整其實都有這個想法。我說第二次創業圖啥？挺辛苦。也不是圖錢，也不是說要證明什么，更多是說有機會能改變一個大行業，足夠影響每一個消費者。否則我去做做投資也蠻好。

36氪：我記得當年你想轉重模式，是有很多人有質疑的。因為要壓資金，去大量開線下店，其實管理成本也很高。

楊浩涌：當時我們整個商業模式碰到這樣大的一個問題，“做重”是唯一解。很多問題在那個時間點是看不清楚的，但是你也只能往前去走，邊走邊看。當時融的資金也還足夠把這個模式趟出來。而且類似于線下連鎖店這種重的模式國外有先例，Carmax大概一年也有近百萬臺的銷量，我們認為重模式有機會能跑通。

從2018年到現在，長話短說，中間因為疫情，我們圍繞成本結構做了很多迭代的優化，線下二手車做重以后，其實比當初C2C復雜多了。你要去解決資金的問題，要給消費者做金融，跟銀行去合作，金融還要做好風控問題。如果你風控做得不好是要命的，疫情期間我們也看到消費者違約率開始走高，其實是很緊張的。好在我們不做“三方金融”，只做自有場景下的金融，這個是非常非常重要的。我們疫情也經受了考驗。

還有，一旦做自營，我們自己做整備，對車況兜底，把車賣給消費者——消費者所有質量問題都找你——那你首先財務賬要算得過來；整備質量要控制好，不然消費者會投訴、退車；要去算整個周轉的效率；然后收車價、售車價，中間還要用算法去調價在——我們早期基本上是動態調價，這個也交了學費，后來發現大家都在等你降價。后來一個大學經濟學教授跟我說了一句，大宗商品一般不會這么高頻調價。

36氪：除非是房子不斷往上漲，大家會說我們趕緊買。

楊浩涌：對，在價格不斷下調的時候就會被利用。我們說產業互聯網一半是產業，一半是互聯網。互聯網這塊我們熟，到了產業，這些重的東西都碰到了問題：算法定價、檢測、整備、金融，包括做交付。當時已經有用戶在瓜子上異地買車了，占比接近20%。

36氪：你想通過“做重”解決的問題，實踐下來通過做線下都能解決嗎？

楊浩涌：能解決。我們到去年四季度已經跑通了：整個UE結構，我們全國范圍開店，線下人效，整個流程都已經跑通了。說實話，去年年底我們做了一個測算，今年比去年應該是大約70%的增長。一直到去年12月份的時候，我們都是這么規劃的。

36氪：似乎一切都穩定了，但你又想改模式了，為什么？

楊浩涌：先說長線的原因。我自己有個山行資本，我也是用來開拓我的視野，保持我對市場的敏感性。我們投資的時候研究一些大的賽道，汽車、生鮮、教育等等。這些比較火的萬億賽道，我發現一個共性，萬億的賽道是分層的。

36氪：怎么講？

楊浩涌：不是一個商業模式把這一個賽道全部吃掉了，根據不同的消費者人群，它其實是個金字塔：最頭部有一些做金頂的，在教育就是一對一；中間有做中間段的，小班課一對六；還有一些最大的基盤，就是大班課，價格最便宜，最面向大眾。這三塊都有機會能跑出來。從商業模式上，他們的增長是類似做完數學，再做英語、做語文，圍繞你所在的人群，是把人群做透，不能上下跳。頭部的平臺往下走，從一對一走到大班課是挺難的，用戶不可復用，你下面的往上走也會比較辛苦。看生鮮的話其實也很類似，比如最頭部的是盒馬，中間那一段其實是叮咚買菜、每日優鮮這樣的。從財務模型看，它們比盒馬成本低，因為沒有店只有倉，履約成本加在每個單里成本相對更低一些。再往下體驗就相對差一點，沒法當日送達，就跟大班課一樣。

36氪：你講的是社區團購吧。

楊浩涌：對，社區團購買菜不能說馬上半小時一小時給我送過來，你只能明天拿到。但是便宜，因為它的履約成本達到了極致，所以它有機會能長得更大。這三個盤子，社區團購和中間這一段是資本進去最多的，打得最厲害的。教育賽道，大班課也是打得最厲害、資本拿得最多的。后來我看到這兩個金字塔畫出來以后，我就在想，我們在哪一層？

36氪：你們在上面一層。

其實你在線下店的退出，是不是也是一個信號？幾年前新零售特別火、大家都在談的時候，是認為可以用數據的方式把線下店管起來，管得比較好。真的實踐以后，是不是即使把技術手段用上，對線下店效率的提升也沒有太高？

楊浩涌：我們說所謂的新零售，新零售本質還是零售，零售就有地域的問題，我們開的這些店基本上超過10公里、15公里用戶就開始衰減了。消費者為一個二手車，他也覺得遠，不一定愿意來了。所以只要是線下零售模型，都有人員、管理、店面選址、地域輻射、品類比較少的問題。我們當時預測，如果我們按照店的模型去走，它有機會能跑出來，但我預估增長速度只有百分之三五十。

36氪：可以做一個類比，宜家在北京過了十四五年才開了第二家店。

楊浩涌：對，國外的Carmax每年大概漲10%-15%左右。后來我在內部就開始說這事了，我們在上面這層，怎么辦？為什么跑到上面去了？其實是你的成本結構把你逼到那兒去的，因為成本、房租這些算下來，導致你車賣的價格相對會高一些，你不能做到你的價格比市場上所有的都低。

36氪：我印象中你們當時售車，后來收9%的服務費。

楊浩涌：對，其實我們已經摳的特別細了。你的成本結構決定你的定價，你的定價決定你的消費人群，你的消費人群決定你跑到上面去了。這是一個在我腦子里一直轉悠的事。

36氪：說到財務成本，做類比生鮮市場的話，比如盒馬相對貴，菜市場價格就低一些，但是菜市場其實是一個由菜販子組成的一個松散聯盟，菜販子可能自己撇掉很多成本，他們工作時長也非常長，照顧的比較用心，菜的損耗率比較低。這種散兵游勇組成的一個松散團隊，對比大企業來講，效率某種程度上反而也還蠻高的？其實車商也跟菜販子很像。

楊浩涌：對。所以我們叫不要和夫妻老婆店比成本。企業只能占住消費者心目中好的位置。

去年年底的時候，我們戰略團隊說研究一下Carvana的電商模式。我們之前跟蹤它看財報，它銷量也就是二十萬臺左右，還好吧。但疫情給它一個比較大的拉動。在那個時間點我們第一次站在用戶視角去看Carvana的用戶體驗，研究完以后覺得挺震撼的：用戶滿意度是很高的，96%的滿意度，NPS有83分。

36氪：80多是指轉介紹率？

楊浩涌：NPS就是你問他愿不愿意推薦給你朋友。

36氪：這是很嚇人的數字。

楊浩涌：基本上你看到這個凈推薦值，這個商業模式基本上沒什么問題了，它一定是口碑傳播。Uber當年差不多也是這樣的。后來我們說看看怎么回事，就把Carvana所有關鍵詞匯成一個圖，最大的關鍵詞不是便宜，是“easy”，方便簡單。我們觸動挺大的。

去年12月底的時候，我們團隊年底復盤，當時的第二年規劃還是按照開店模式來的，財務模型也都是按照那個做的，跟投資人溝通也都是照著這個去溝通的，大家覺得OK、挺好的，往前走吧。團隊也是朝這個努力的，經過這么多年的各種各樣的調整，這個模式終于穩定下來。

復盤會最后一part，我們請戰略團隊跟團隊去分享，說Carvana為什么好。當時我們內部有一個非常激烈的討論，一方面大家挺憧憬的，但是說中國可能不太成立。美國信用值好，車況質量有保障。

36氪：消費習慣也不一樣。

楊浩涌：美國車這個領域是非常透明的，因為退車有保障，你過戶完之后一個月之內發現有問題，可以找DMV（美國車管所）把車退掉，它是必須要退的，所以美國的C2C模式也沒問題。而且美國2020年新車銷售1400多萬臺，二手車3400多萬臺，更多人是買二手車，對他們來說買二手車是他生活中幾十年血液里的東西。所以二手車電商化對美國來說不是問題，我在線上買不就是我坐在家里你把車給我送過來，體驗當然好了。

這樣的模式是不是我們的一個選擇？當時內部有各種各樣的聲音，說切換的話中國時候未到，做了切換轉化率會大幅下降，消費者看不見車怎么辦？

后來我就做了用戶訪談。我們調研消費者，說如果可以送車上門，七天不滿意可以退，你們接不接受？然后消費者第一個反應說是不可能。第一個是不可能免費，一定是在哪兒藏了費用。第二個是說你們賬算不過來，你們早晚會掛。

36氪：這屆消費者覺悟還挺高。

楊浩涌：大家都被各種大戰補貼都教育過了，說你這個補貼不可持續，是薅羊毛薅一陣子，可能過個半年就沒得薅了。我們說你別想公司虧不虧錢了。還是有一部分人說就不接受，尤其是一些40歲左右的人一定要看車。有些人接受了，一些是女孩子，不敢去二手車市場，覺得遠、害怕，說"我不懂車，你讓我看我也看不懂”。還有些人說，差不多得了，反正你們大品牌，我懶得跑。

36氪：如果只有一部分用戶接受這個新模式，但是會不會意味著說在蠻長一段時間，你們的用戶規模是受限的？你們認為自己做了一個很大的市場，但那個是從很長期的視角去看的，至少目前只有很少一部分用戶接受你。

楊浩涌：是，有可能。這是我們當時討論做切換的時候很大顧慮，市場不足夠大，掉下來怎么辦？我們公司還有上萬人呢，怎么養活這些人？未來很美好，我們也別活不到那時候就掛了。

但的確，你去看到電商這些是很難拒絕的。一個是從財務視角來看，的確是成本結構更好，因為店變成倉，線下銷售變成網銷了，整體效率應該都會有很大提升，所有東西交給線上產品來完成。

帶來的不好就是，切換模式以后，很多用戶一聽說不讓看車就走了。這也是為什么要做廣告的原因。我們這么大的品牌之所以還要去做宣傳，是覺得需要把這個事告訴消費者。

其實我糾結了很久，春節我在跑步的時候就想到底做不做，基本上春節快結束的時候我就下了決心，后來我跟團隊說我要做切換。

36氪：你在做決策的過程中、跑步過程中，腦子里反復想什么？最終糾結的是什么？

楊浩涌：其實就是短期和長期的問題。短期就是我們自己的模式往下走基本上能跑通，然后也會有一個不錯的增長，這個模式我們已經比較熟悉了。你去做這個切換是有很多損失的，今年銷量比去年銷量是下降的，毫無疑問。

我們賬上錢比較充裕，此外我們還些其他的儲備，比如瓜子歷史上只做了一個投資，我們就投理想汽車，理想股票還趴在我們公司賬上沒動呢，這是一個運氣吧。我們資金上還OK，不會因為切換死在黎明前的晚上。這是首先要去考慮的，永遠財務視角是第一位置。

站在用戶角度，Carvana為什么能成？電商模式一定會更好？外賣、電器的電商化多多少少都經歷了這樣的過程的。

電商帶給消費者最大的體驗變化。就是當你的商品變得無限多，這個體驗相比線下是好得多的。我們線下大店隨時都是幾百臺可以挑，但中國車型有1.4萬款，再乘以里程，乘以新舊程度，乘以年款，它極度非標、極度分散化。很多用戶到我們線下店可能沒有他想要的車，或者是在兩三款里做個決策，其實是有點糾結的，他可能還要去其他車商那里再轉轉。我們之前的線下店雖然能跑出來，但對消費者來說，你就是個更大的店。別人是夫妻老婆店，你是比較正規的品牌、是連鎖的、是更大的店。一旦是變成線上，當你有5萬多臺車在售的時候，體驗對消費者來講好很多。

而且二手車新政落地之后，大部分車7天左右就能送到消費者手上，快的第二天。

驅動電商化的第二件事情，是消費者，包括90后、00后這一代他們是越來越“懶”了。我記得十年前京東和蘇寧有一個PK，蘇寧當時有很經典的一句論斷：消費者永遠不可能在網上買大電器。因為第一個，大電器需要摸、看、有人介紹的，因為貴；第二是城市里基本上5公里內一定有一家蘇寧店，已經很便利了，為什么要網上買？結果消費者5公里路程也不愿意去。

36氪：但最開始的時候，作為消費者是先到蘇寧店里看一看、摸一摸，確定一下然后在網上找。

楊浩涌：那是最早的，今天年輕人還去看嗎？不怎么看了，一定會經歷這樣一個階段。當然非標品難度更大。我們談到終局，終局至少看十年，十年之后當95后、00后這些人成長為二手車購買的核心人群，就跟手機一樣，我覺得他們會說買二手車為什么要去線下？為什么要去二手車市場，去花鄉那么遠的地方去轉，那么少的選擇，一去至少半天。

36氪：那為什么不是兩條腿走路，比如阿里也在做社區團購，但它也沒說把盒馬關了，都做唄。

楊浩涌：我們團隊其實有過類似的想法，就說店開著唄，線下也賣。

36氪：這樣的過渡應該是更平緩的，不會有一個斷崖式的下跌。

楊浩涌：蘇寧就是這么做的，今天的Carmax也在這么做，它對Carvana的反擊就是我也開了線上，也可以買。其實沃爾瑪做線上也不太成功。因為有包袱。

我們自己做了模式切換才發現，所有的大的組織碰到會顛覆自己商業模式，自己做一個me too去做復制，有多么難。

商業模式調整要有組織架構適配。我們整個公司已經算是all in了，而且我們骨子里是互聯網人，什么用戶推薦、做內容、提升轉化，包括流量、財務這些我們都很熟了，回到我們熟悉的戰場，結果還發現在人才、組織結構上有很多不適配，要做組織架構上的調整。上一個月我們又做了組織架構的調整，去解決內部效率不高的問題。

一旦你覺得線上是未來，線下其實變成了一個包袱。包袱體現在兩塊：一個是財務上的，線下因為有店、要養人，你背著線下這些店的成本，導致你車的定價不能更好；然后線下用戶是兩邊串的，線上看又去線下看，業績到底算誰的？一旦有線下的時候，你的產品也會倒過來，引導著消費者去線下看。你有線下的時候，你相當于有個拐杖，有個依賴的時候，新模式是長不出來的。你去看《創新者的窘境》等等，無數的歷史驗證過，雙模式是做不出來的。

反過來說，這個東西是不是終局？這個模式如果是大的趨勢，我們是個小船，只要順著這個潮流去做就行了，用戶會推著你往上走的。你不用說我每年一定要打多少廣告，量才會起來。我們切換成電商模式后，最新的買家用戶NPS達到43分。

36氪：以前是多少？

楊浩涌：以前低得多。

36氪：調到電商模式之后，車源這個部分你們還自己壓錢嗎？

楊浩涌：自營部分我們依然會收車，同時我們的第二個變化是，我們想把重點挪回到選擇性的時候，去年下半年已經嘗試去做開放平臺，把車商的車放上來。我們對每一輛車去把關去做檢測，然后消費者如果發現車出了問題，還會把這個車退給車商，也都是我們來做交付。

這個模式我們去年跑了一陣子，當時的挑戰是什么？消費者在線上看了車之后，還是需去二手車市場做交易，和車商溝通；異地的用戶還是不能買，因為車商是不支持線上退車的。

我們自己切換是容易的，最大挑戰來自于我們之前合作的4000多個車商、幾萬個車源。我們要給用戶提供一致的體驗，那就要跟所有車商重新談一次，說對不起，現在新的模式是你要支持7天無理由退車，無理由的意思不光是車況問題，用戶不喜歡也可以退，你能接受嗎，不接受就合作不了了。

36氪：應該有很多車商不接受吧？

楊浩涌：對，早期降了80%。

36氪：這個比例有點高。

楊浩涌：非常高，車商不接受。后來前線人員去給車商做宣講，講未來用戶一定是線上買車，這是大趨勢。有一部分車商選擇相信了，有一部分車商跟我們關系很不錯，我們幫他賣了不少車，就說賭一把試試看。還有很多人觀望的。你讓他上，他也不上，我說把保證金退給你，他說我不要，他怕退了以后不能合作了，就是觀望。

這幾個月慢慢走過來，我們發現車商也開始接受，當他發現退車率好像也不高。用戶大老遠買個車、交訂金，把車發過來，他也是很慎重的決策。

而且他們開始越來越規范，如果你的車況描述有問題，消費者因為這個退車，倒霉的是他，這中間占用資金成本，我們還要罰他，很不劃算。車商的車在幾萬臺車里面競爭，想要勝出，價格一定要有優勢的。所以，我們用多來解決省的問題，當你選擇多的時候，市場是只無形的大手，價格好的車是一定會出來的。

36氪：你們作為渠道，想讓供貨方按你們的規則走，一般都得說這個渠道能賣貨，賣的貨能夠占他一個比較大的比例，那才比較好談了。但你們這個新模式一切過去能做到嗎，你們的議價能力有那么強嗎？

楊浩涌：我們有一批金牌車商，就是我們重點扶持的對象。但要按照我們的規則來，價格要足夠合適，一定要所見即所得。現在有的車商在我們這一個月賣20臺左右的車，專門研究我們這什么車好賣就收什么車。一定是慢慢走起來的。

36氪：讓一部分愿意跟你們玩的先做起來？

楊浩涌：對。有一些車商在我們平臺的銷量占到他總量的30%左右，這是一個不錯的比例了。

36氪：能不能讓先跟你們玩的這部分車商過得比其他車商更好，這很重要。

楊浩涌：我相信一定會的，我幫他們省心，我們幫他賣，他省了銷售成本。第二個，他的長期成本也減少一些。

36氪：走到今天，你們對車商的態度和看法，跟這個生態的關系，跟最開始也不太一樣了。

楊浩涌：對，我覺得最后是個共贏。二手車做自營，資金占用還是蠻大的。第二，你再怎么做，也不能窮盡市場上所有的車。

36氪：之前你們做用戶調研，發現能接受的人比較少，現在實踐起來怎么樣？

楊浩涌：我們爬坡爬得很快。我相對心態比較好，你既然選擇這條路，你相信終局，哪怕這條路比之前要更辛苦、更長。

第二個，我們數據還不錯，每個月大約都有20%-30%的增長。而且最核心的我們在看用戶體驗，我們相信這個事情一定會慢慢發生。我們有段時間沒打廣告了，現在打廣告，是需要通過各種渠道告訴消費者，新模式是一種更好的體驗。

36氪：新的模式切換還有沒有什么你自己心里覺得沒底的事？

楊浩涌：我們做的電商跟其他的電商還不太一樣。所有的電商運營都是圍繞復購展開的，二手車的復購基本上在三五年之后了。補貼、復購、會員，這些做法好像都不行。以及怎么讓用戶在線上能夠去做決策？這一套還在打磨，還需要時間。

倒是有意外驚喜，資本永遠是看未來的。我們做了這么大一個調整，跟投資人去聊的時候，希望他們能支持和理解，因為調整了銷量會下降。幾個投資人聊下來都還挺支持，他們看了我們早期測試的一些數據，他們說浩涌要不我們再做一輪（融資）。我也想著子彈要充足，做好長期作戰的準備，我們就再做一輪，我自己也放了一些錢，老股東也加了一些。

36氪：對比軟銀15億美元那一輪，新一輪融的比較少，是因為新模式花錢比較少嗎？

楊浩涌：因為還是比較早期，這筆錢能夠支撐我們把這個模式看清，在模式比較早期的時候，你要一個更高的估值也有挑戰。其實我們是需要一個更加放松的心態去測試這件事情。

36氪：你們做線下店的時候，有同行跟36氪表示過不看好，線下店規模大到一定程度難以管控，其實是一個規模不經濟的。你們實踐下來，可以通過技術手段把管理難度大幅降低嗎，還是其實挺難的？

楊浩涌：其實我們這個模式跑到今天，我們只是把售賣的方式改了，收車、售車、定價策略其實跟之前是沒有變化的。

之前線下難管是因為它是一個非標品，沒有人知道這個車到底怎么定價，車況也很難有保障。二手車商之所以沒有做特大的，因為師傅帶徒弟，這個徒弟一旦去了外地，你不好把控；老師傅繞這輛車走一圈大概知道是什么情況，但不可能所有車都知道。所以這種非標品線下的不可數字化，導致了它不可流通、不可擴張性。

但在之前的零售模式下，我們把這個行業的數字化做到了。今天我們的車是算法定價的，用算法定價就很容易在全國收車，然后還不虧錢。第二個車況的質量保障，我們逐步迭代、標準化，我們今天是檢測完以后能出一個整備清單，根據清單去做整備的。這個過程是我們做所有線上化的一個底層邏輯。

36氪：你們從2015年做到現在，六年過去了，看起來換了好幾次模式繞了好多彎路，但其實大量的路沒有白走。

答。當然。反過來說，很多人說我們有點像貝殼的ACN，我覺得不像。

36氪：挺像的吧，VR看車和VR看房，不挺像嘛。

楊浩涌：其實我們挺不一樣的。貝殼今天還是線下交易，而且貝殼因為交易鏈特別長，二手車不需要那么多分工，我們做的是對非標資產的數字化改造。定價數字化，車況數字化。這是做所有電商的一個最基礎的大前提。

我們跟貝殼比較像的是，在這個垂直領域先做得足夠深、足夠重，自己把這個鏈條全跑通，然后讓整個行業按照這個標準來，大家就可以共贏。

36氪：我記得2018年你們三個月開100多家線下開店的時候，你們同事每天都在那兒研究裝修、開店，挺辛苦的，都是非常高強度地在工作。現在這些店全關了，會不會很多人會覺得以前是瞎忙活了。

楊浩涌：對，團隊也會挺失落的。線下團隊說那我們前一段白折騰了？我們挺好的是，這個團隊跟著我一起走到現在，情懷還是有的，我們一直憋著一股氣、這么辛苦地在這個行業里去迭代，圖的是得把這個事干成，這是我們的第一訴求。這是我們所有團隊的一個共識，不管我們有任何調整，必須是以這個原則去考慮所有事情。不會想著誰會被弱化、誰會被強化。我們最近在做組織架構的調整，也要跟著商業模式要去調。

36氪：一般人很難不考慮誰被弱化誰被強化，這是人性。

楊浩涌：一個好的組織應該是，核心創始人和他的團隊到中層往下走應該是一條心。我們做的一切都是為了這家公司變得更好，圍繞這個去討論所有的事情。內部組織切換，有些人會比較失落，有些人可能不適合新的電商模式會離開，必然會有一些新的人引進來，這些都是大家必須要接受的。

36氪：如果是十年前的你，也會做今天這個轉型的決策嗎？

楊浩涌：我hold不住吧。十年前我還在學習的狀態。

36氪：我記得2010年采訪你，當時你還特別像個產品經理。

楊浩涌：是。投資人一聊，就跟他說產品。我是2012年打的趕集廣告，那是我自己作為一個產品經理，第一次接觸怎么去做市場營銷，它畢竟還是一個C端平臺，要找到大規模獲客的方法。然后逼著自己做銷售管理，做線下大團隊。大概直到2015年、2016年左右，才開始對組織有更深刻的理解。今天是萬人的管理，要做文化建設。瓜子的團隊我還是很自豪的，這個團隊可能不比美團、滴滴的團隊弱，他們是打過仗的。還有如果我沒融到這么多錢，可能我們跟其他公司一樣，在不斷發展中也掛了，做線下是很吃資金的。

二次創業者，你很難說你的認知在第一時間能看到這么遠，它是個不斷迭代的過程。認知的天花板直接決定了你在那個時點做什么。我們做切換的時候，有時候也會問，為什么沒有早一點想到這個事兒。

36氪：那你怎么回答這個問題？

楊浩涌：第一是認知，我們在當時首先想到的就是自己采自己賣，自己做零售。

第二個，其實我們是趕上了好時候。即使兩年前我有這個認知，市場是不存在的。異地限遷取消是這兩年才開始有實質推動的，如果二手車都不能異地流通，做什么全國流通？今年還有一個大利好，9月份逐步落地二手車異地交易登記的便利化。以前你辦手續，身份證要消失15天到20天，現在異地交易登記“跨省通辦”，檔案轉遞“電子化”，在數字化方面，政府做了很大力度的推動。

36氪：現在創業，有沒有什么以前大家不太考慮，但現在需要多考慮的一些因素？

楊浩涌：十年前不僅僅是我，可能一堆創業者都是小白，大家都是一邊摸索一邊去調整。我記得有一年融了3500萬美金，特別轟動。這個金額放在今天，好像都沒有人關注了。今天可能估值到百億跟當年估值到十億一樣輕松，競爭也更激烈了。

現在整個互聯網進入存量市場，所以一發現機會的時候，往往就會蜂擁而上，所以對創業者的考驗會更大一些。團隊的執行力、融資、管理、模式判斷，基本上不允許你犯太大的錯誤。

我從來不相信一個一成不變的創業者。這一代的創業者最大的變化，其實就是他們自己本身的變化。可能老一代的創業者可能一招鮮就可以了。今天模式在迭代，行業在迭代，不同階段碰到的挑戰也不一樣，所以我去看不管是組織還是文化，還是創業者本身，其實都是要不斷變化。

36氪：國家現在也要求不能低價傾銷，不能惡性競爭，一些以前的打法現在也不一定能用？

楊浩涌：對，就像美國最早二三十年代的競爭，當年也是鐵路、石油、電力其實都是非常慘烈的，資本早期無序競爭的狀態。今天可能在這個存量市場，巨頭比較多，整個非常透明，可能更加強調公平和社會責任感這兩個事情。

36氪：回過頭來再看，從最開始做C2C到線下店，實踐結果比對最初預想，有什么不一樣的地方？

楊浩涌：那兩個模式不能說不好。我自己的心態上，可能第二次創業更純粹一些，我一定要做一個真的對一個行業有改變的事情，一次物理學的“范式革命”。

36氪：物理學的范式革命？

楊浩涌：對，英文叫Paradigm。范式革命是消費者驅動的，一定是消費者的行為發生了不可逆的變化帶來的這次變革。你去線下買，還是選擇在線上坐在家里把車買了？這樣的改變是更徹底的，更讓我興奮。

所以如果是長期確定下來的事情，我就要確保組織、人才不斷往這個方向去走，我們在這個模式上不斷的去迭代。然后，我要確保資金是足夠的，我走到那個方向去。在這個過程中，看看我們組織會不會有挑戰，資金會不會有挑戰，這個模式的認知有沒有挑戰，人才有沒有挑戰，肯定都有，百分之百有，而且越是這種斷臂的方式，其實挑戰會越大。那其實這些都是創業者的歷練。你要相信你的使命，你最終是要走到那個方向去，你應該享受這個過程。

36氪：那你管理組織的做法和第一次創業的時候是不是也不一樣？

楊浩涌：組織形式其實是跟公司的商業模式高度相關的，不管是文化還是組織架構，沒有誰比誰好，誰比誰壞，它都是適合。我們早期做線下的銷售管理，其實也需要一個鐵軍式管理。現在回到線上電商，你又回到了電商的產研，怎么激發他的積極性，自上而下、數字導向驅動。

文化這個事情也沒有那么虛。首先拋開自己個人利益，大家認為對公司是更好的（就去做），大家一定是要充分信任公司的。第二步是說你的機制保障，怎么讓愿意做這件事情的人能夠在精神上、物質上有長期更好的發展。第三也是最重要的，這個文化得自上而下。創始人是不是信，創始人是不是身體力行的，高管也相信，一步一步滲透下去，最后發現一個公司留下的人氣場是一樣的。比如我自己就不太能接受你不是120%的投入。

這個組織就會形成一些共性。比如我們趕集出來的一些創業者，都有一個特性，都很拼，都挺省錢的。都很努力，你不用擔心他的狀態，戰斗力都很強，而且可能線上線下都會懂，都很節約，都很省錢，這就是一個團隊的氣質，不適應的人他就離開了。

36氪：你們有沒有什么很特別、與眾不同的地方？舉個例子，比如說字節非常用管理工具讓整個組織非常扁平化，信息極度流通，驅動每個人的活力。

楊浩涌：我自己覺得這個團隊蹂躪了這么多次，都還沒走。我們團隊使命感是非常強的，愿意不斷的去思考去迭代去總結，大家都努著一股勁兒一定要把這個事做成。為了把這個事兒做成，我愿意去做所有事情。這是這個團隊相比其他的公司最大的不一樣，

韌性很強，哪怕再犯錯沒關系。在一個賽道，當你認為長期的目標在那里，中間的過程就是不斷迭代的過程，肯定因為你當時的認知決定的，會犯很多的錯誤，當然前提首先是你別掛了。

在這個過程中，其實我覺得團隊里每個人都是要享受這個過程的，不斷的復盤總結，找到規律，去思考，然在再做總結，再次迭代，不斷逼近。

如果你看這些物理學家，其實也是一樣的，物理的研究、定律，是不可能找到真理的。它永遠是在那個階段、在那個限制條件下，你用這個是最逼近真理的。在沒有量子力學的時候，牛頓就是最好的。在牛頓之前，地心說、日心說在那個時候也都解決了很多問題，這個的理論在那個時候總比沒有好，是在當時限制條件下能找到的最優解。

所以說物理只有不可被證實，永遠只可被證偽，其實創業也是一樣的，你永遠是在那個時間段，在你的已知限定條件下求最優解，不斷去逼近。

36氪：哪怕是現在看起來最好的模式，再過十年也不一定。可能再過十年，有些非常重要的外部環境也變化了，比如今年有“異地限遷”的政策利好。

楊浩涌：是，也是在今天這個認知下，你認為它是最好的。今天我們說的終局也是說我看十年，在我的認知下。我說的“終局”也是打引號的終局，在今天的市場環境下，今天的消費者習慣，今天這個大的趨勢下，我認為更逼近真理的解決方案。我覺得所有的創業者要有這個心態，尤其是在大的賽道里面，因為它足夠復雜。我們說大賽道可能它不是一個賽道，可能是個賽場，賽場的意思就是說你在做的時候，你不知道你的對手從哪個行業突然就躥進來了。

商業模式沒有終局。即使你做到足夠大了，其實依然會面臨著很大的挑戰。這就是有意思的地方。

反過來說，你享受這個過程，在你熱愛的賽道里不斷迭代、不斷思考。作為一個創業者，你就要認為這個過程就是需要你去享受的過程，心態要調整好，我就慢慢做唄。到今天為止，我從來沒有祈望說車好多集團是個百年企業，我不敢想，不敢奢求，我甚至都不敢想如果有下一個機緣，我能做得更好。百年企業本身就是小概率事件，你去看所有的超過50年以上的企業，它生存的概率比市場大盤是要低的。

36氪：往往需要它運氣特別好，比如迪士尼家族淡出后，碰到了一任很靠譜的CEO。

楊浩涌：正是因為它足夠偶然，它的概率比這些初創企業低。初創企業它就是天生的一些優勢，能看清，沒有很多包袱，它的組織架構第一天就是跟它的經營模式匹配的。我們做過這個切換，我們知道這個東西有多痛苦。人的問題，管理的問題，大家心態的問題，調整組織架構，新的人才，空出位置讓新的人進來。

36氪：你剛才講抗蹂躪能力，這個抗蹂躪能力是來自于什么？來自于大家相信你，還是來自于什么？

楊浩涌：相信這件事。我們這幫人如果干不出來，也沒人干得出來。這個團隊我覺得在二手車賽道里應該是不錯的團隊。如果能做成，這個行業有和沒有我們，大概率能差個10年。

36氪：你剛才講到心態的問題，要享受這事，享受這個折騰，即使是迭代中間要經歷很大的痛苦，也是需要享受的。你是一開始就這樣嗎？還是怎么領悟到的？

楊浩涌：可能跟我的經歷有關系，我們第一次就是一個反彈的過程。一開始也是因為自己能力或者認知，銷售、管理跟不上，然后被對手拉開了。運氣比較好，得到機會，一點點又爬上來，最后去追，最后合并。我第一次創業沒有那么順，很多創業者可能就一帆風順了，雖然打的很厲害，但是沒有經歷過低谷、沒有掉下去，一邊打一邊就上去了；我們是掉下來過。

二手車市場也是，今天你去問資本市場，你就知道二手車有多難了。

36氪：怎么講？

楊浩涌：二手車基本是每個大一點的基金必投的。但是大部分人沒賺到錢。所以，你要問投資人，他們會說二手車太難了，真心不好做。

36氪：同行倒的倒、虧的虧，是因為這個行業本身難做，還是因為打得太狠？

楊浩涌：我認為不是打得太狠。如果打得太狠，頭部已經出來了，已經一帆風順跑到了幾百億。有的賽道很清楚，拼執行、拼資本，最后跑到第一，贏了就一定有那個獎品在那兒。我們這個是打打打，有沒有獎品還不知道。打著打著的過程中，有些人因為各種原因，資本、團隊等等，沒抗住就沒了。

總而言之，這是一個百年之大變局，圍繞著汽車的三個賽道，一個是制造業生態，一個是使用，一個是流通，其實都在變化。很好玩，很有意思。