出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

2021年10月7日，7&i集團公布3月至8月半年財報業績。營業收入3.6464萬億日元，同比增長30.8%，營業利潤為1861億日元，同比增長3.6%。全年度計劃營業收入為8.309萬億日元，比原計劃上調2710億日元，營業利潤維持在3800億日元。

1、對便利店、新事業，話題活躍

單純從數據看，營業收入超過了2019年水平，主要原因是海外便利店業務，最大的影響因素是美國大規模收購業務。美國的高速公路加油站便利店約1.5個月合并業績，店鋪銷售額在增長，營業利潤為137億日元。日本國內7-11便利店業績也比上年同期有增長。營業利潤為1233億日元，同比增長4.3%，與羅森、全家比較，優勢突出。

具體商品銷售結構方面，冷凍食品、蔬菜等半成品增長明顯，主力商品銷售與2019年比較，井阪隆一社長分析說，客單價增長一倍，與疫情期間人們飲食消費方式發生變化有直接關系。

對于顧客端的交付服務也有很多改進。7-11提供“7NOW”網絡便利店，將定制商品從店鋪配送到訂購者的家中，在美國網絡訂購客單價比到店顧客的購買單價高70%以上，從使用數量看，2021年4月至6月期間比2020年1月至3月期間增長8倍。井阪社長表示，到8月底，美國引入7NOW的店鋪數量約為4000家，原來計劃是2025年覆蓋6500家，現在看推進速度很快，2022年度就能提前完成預定任務。

2、對新的戰略規劃，話術清晰

2021年7月1日，日本7&i集團發布2021-2025財年的中期計劃。這個經營計劃比預定晚了一年才公布。新計劃的最大特點是將北美定位為增長來源，資金流的比重趨勢清楚說明這一點，2019年運營現金流為4774億日元。其中北美便利店業務占約3成，到2025年，公司計劃將現金流擴大至8000億日元，其中一半將來自海外。盈利指標是從2020年的6268億日元增至1萬億日元。

海外便利店業務的直接驅動力是美國的7-11。2020年5月，7&i集團以210億美元收購了美國馬拉松石油公司的便利店業務Speedway，于2021年5月14日完成收購。主要經營產品為高速公路加油站及便利店。美國聯邦交易委員會( FTC )對此案提出有壟斷嫌疑，附加分散出讓293個店鋪，而且有監察約定，協議才得以通過，通過收購行為，北美店鋪數量從9500家增加到13000余家，比原計劃少一些。產品組合計劃重點是擴大熱狗等盈利產品供給，嘗試擴大便當等中餐，提高盈利能力。

在新的計劃中，國內業務也會發生轉型變化，重點是加強集團綜合管控能力，具體將展示在集團食品戰略中，將開設中央廚房和配送中心服務，由伊藤洋華堂和國內相關企業共同合作。2020年7&i集團日本國內銷售業績達到7.46萬億日元，其中食品比重超過6成。

3、對百貨店、綜超，顯示無語

井阪社長很可愛，對便利店業務說了很多，說起美國收購案進展、網絡渠道新事業更是談興大發，但是對于一個老大難部門卻很少說話，這就是崇光西武百貨以及伊藤洋華堂綜合大店。有媒體形象地表述為，這是7&i集團的包袱行李事業（お荷物事業）。

崇光西武百貨店事業，銷售額略有回升，達到 2057.92 億日元，同比增長 7.6%，但是營業赤字為 49.93 億日元，同比增加了近 14 億日元。伊藤洋華堂也一直在掙扎，上半年的銷售額為5116.81億日元，同比下降1%，營業利潤10億日元，下降64.0％。伊藤洋華堂店惡化最嚴重的品類是服裝和日用品，部門銷售額為1095億日元（參見圖表），同比下降7.1%。被迫關閉的租戶數同比增長14.1%，貌似主體處于深度低迷狀態。

崇光西武、伊藤洋華堂的大店不景氣，不是一朝一夕的突發事情，已經延續約十年了。被列為2018年到2020年的主要改造內容，也可以說是井阪隆一社長的“止血”大手筆。經過一番關閉、騰挪、甩賣，崇光和西武從2017年2月底23家店減少為10個店，伊藤洋華堂從182家減少到132個店。伊藤洋華堂的社長三枝富弘在2020年2月的《東方經濟》采訪中說，總體算下來，相關業務渠道中關閉轉讓了80%的店鋪。

西武池袋總店、崇光橫濱店、千葉店這三個大店在收益性、顧客數量方面等4個等級評價體系中，運營質量最高，這些主力店會強化化妝品、奢侈品、食品銷售，但是對于中檔平庸店鋪怎么？部分租賃化改造的店鋪，比如西武所澤S.C.、西武東戶冢S.C.等也進行了改裝，業內人士關注消費動向，大家反映店鋪比較空，客流缺乏，很難聚集人氣。

顯然，崇光西武也在努力，但是大量關店的事實說明常規的調改沒有效果，不做徹底再造就只能被迫關店。這可能就是采用“止血”手段、大量關閉虧損店鋪以后，業績還在一直下滑的本質原因。

在一定程度上，井阪隆一的無語是可以理解的，當年，他的師傅、7-11標志性人物鈴木敏文在負責運營業務的時候，雖然也知道困難，但是他不主張大量關店，而是希望采用調整挖潛的策略，創新自救�，F在看來，井阪社長似乎只能無語。

在2021年7月1日發布的新戰略中，針對大店的改造，主要思路還是關店。伊藤洋華堂準備再關閉5家虧損店鋪，同時改變銷售區域結構，優化員工的業務配置，提高盈利能力，沒有專項的改造計劃。井阪社長說，集團部分企業沒有能力應對市場需求和數字化技術的快速變化，內部橫向聯合協同不足，如果不與加工食品的集團合作，我們就很難贏得與藥狀店等其他細分業種的競爭。

或許是看到或反省了過去單一業種整改失敗的經歷，在新的戰略計劃中，開始轉為整合集團要素，加強集團戰略力量，通過每個業種下屬公司的橫向合作來彌補整體業務鏈條的弱點。

在7&i集團內部有一個習慣性經營偏好，就是維護7-11便利店業務，大家看到便利店業務渠道仍然存在調整增長預期，但是看到老板面對百貨店、綜超都做出無語狀，大家也就不會表示什么了。這也是大企業的一種特別的威嚴吧。

4、啟示

7&i集團在日本商界還是非常強悍的，一個集團企業年度業績完全超過整個百貨業的業績，這是令人羨慕的。

7&i集團的業績一邊很熱、一邊很冷，是一個挺遺憾的事情。

但愿，崇光西武百貨店和伊藤洋華堂綜超的現狀，不會成為國內一些傳統零售企業不務正業、積重難返的命運先兆。