紅星美凱龍，是一個(gè)活在人們記憶里的家居品牌。

和宜家所不同的是，它現(xiàn)在正忙著打造家居生活廣場(chǎng)，準(zhǔn)確地說，紅星美凱龍做的一直都是商業(yè)地產(chǎn)的生意，不一樣的地方，是它更側(cè)重產(chǎn)業(yè)品牌。車建新（紅星美凱龍CEO）曾說過，土地是企業(yè)的“命根子”，自2000年開始，紅星美凱龍就買了大量土地投資房產(chǎn)，截至2018年底，紅星美凱龍的房地產(chǎn)賬面總額已經(jīng)占總資產(chǎn)的70.84%，持有的地產(chǎn)規(guī)模甚至超過了彼時(shí)的萬科。

不過，對(duì)于現(xiàn)在的紅星美凱龍來說，活法顯然已經(jīng)變了：地產(chǎn)行業(yè)遇冷，過去瘋狂買地引發(fā)的杠桿效應(yīng)在近年也開始顯現(xiàn)。一組2020年末的數(shù)據(jù)就能說明問題，紅星控股貨幣資金192.02億，短期有息負(fù)債333.82億，簡(jiǎn)單計(jì)算就能得出，紅星集團(tuán)的現(xiàn)金缺口很大。

紅星美凱龍的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2021開年。

它開始賣地了。先是3月份把旗下地產(chǎn)公司紅星企發(fā)18%的股權(quán)作價(jià)10.3億元賣給遠(yuǎn)洋集團(tuán)，到了7月份，紅星企發(fā)的52%股權(quán)開始陸續(xù)轉(zhuǎn)到遠(yuǎn)洋手中，連紅星美凱龍名下的土地資產(chǎn)和物流資產(chǎn)也不例外，都被出售給了遠(yuǎn)洋集團(tuán)。對(duì)外，紅星美凱龍?zhí)岢隽溯p資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)、降杠桿的三大戰(zhàn)略來解釋以上這些動(dòng)作。

除了賣地，近幾年紅星美凱龍?jiān)谟Ｊ缴?jí)的探索上也一直沒停過，除了將觸角延伸到高端化的智能家居領(lǐng)域，還玩起了跨界，在賣場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行了多重業(yè)態(tài)混合經(jīng)營(yíng)，融合餐飲、娛樂等多個(gè)方面，力圖打造起品牌的服務(wù)生態(tài)，給集團(tuán)注入一針“強(qiáng)心劑”。基于這些變化，這篇文章我們將主要分析：

復(fù)盤紅星美凱龍歷史上的變革；

分析家居行業(yè)里的兩種玩法；

探討紅星美凱龍能否走出第三條路？

01

回憶錄

從開家居廠到轉(zhuǎn)做“包租婆”，美凱龍用了十四年。

1986年，木匠出身的車建新借了600塊錢建立了青龍木器廠，在經(jīng)營(yíng)的過程中，他就發(fā)現(xiàn)了問題，作為生產(chǎn)方的家具廠在寄售代銷的過程中，在流通渠道上被分走了大部分的利潤(rùn)。

熟悉家居行業(yè)的人應(yīng)該都知道，家居產(chǎn)業(yè)鏈從源頭到終端包括原材料供應(yīng)、家居產(chǎn)品制造、分銷和直銷等環(huán)節(jié)通常都分布零散，而相比其他行業(yè)的終端零售，家居建材產(chǎn)品范圍廣、種類多、進(jìn)入門檻低，白牌率高，這樣的行業(yè)特性使得渠道在產(chǎn)業(yè)鏈中往往具有更大的話語權(quán)，主動(dòng)權(quán)被銷售牢牢攥在手里。

于是乎，1988年，車建新決定開始做產(chǎn)銷一體化，形成前店后廠，于是有了紅星美凱龍的前身，紅星家具城。

隨著家具城的不斷擴(kuò)張，各種問題也接踵而來，改造成本、房租都成了壓在紅星頭上的大山，續(xù)租漲租帶來的不確定性更是加劇了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。車建新決定自己買地，自建商場(chǎng)，提出“品牌捆綁式”經(jīng)營(yíng)，依靠紅星美凱龍等成熟品牌的市場(chǎng)號(hào)召力吸引流量，反哺入駐的其他小品牌，然后提出“市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，商場(chǎng)化管理”，進(jìn)行產(chǎn)品準(zhǔn)入制，以此來把握產(chǎn)品質(zhì)量。

講到這里你也許能發(fā)現(xiàn)，這和南極人的貼牌策略很像，本質(zhì)上都是依賴品牌效應(yīng)賺錢。但與南極人不同的是，為了維持線下賣場(chǎng)的運(yùn)作，紅星美凱龍需要為入駐商家在運(yùn)營(yíng)方面提供更多的服務(wù)，承擔(dān)起“包租婆“的任務(wù)，也完成了向商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的過渡。

美凱龍的經(jīng)營(yíng)模式大致有三種：一是自己買地建商場(chǎng)，然后租給廠家和商家，也就是自營(yíng)式商場(chǎng)；二是租賃營(yíng)業(yè)場(chǎng)地，然后轉(zhuǎn)租給廠家、商家，做二房東；三是與當(dāng)?shù)氐刂鞑捎霉煞葜菩问胶献鹘?jīng)營(yíng)。

建材家居賣場(chǎng)的租售比（注：租售比是指賣場(chǎng)方的租金收入與賣場(chǎng)銷售額的比值）一般約在10%-20%之間，所以對(duì)于一個(gè)萬億市場(chǎng)規(guī)模的建材家居行業(yè)而言，紅星美凱龍對(duì)標(biāo)打造的攤位式賣場(chǎng)，其中，服務(wù)商的市場(chǎng)空間高達(dá)2000億元。

“買買買”的紅星美凱龍不斷擴(kuò)大自營(yíng)商場(chǎng)，由公司通過自建、購買或者租賃等方式獲取經(jīng)營(yíng)性物業(yè)后，再統(tǒng)一對(duì)外招商，為入駐商場(chǎng)的商戶提供場(chǎng)地、培訓(xùn)、營(yíng)銷等服務(wù)，然后收取固定的租賃及管理收入，自營(yíng)商場(chǎng)一度為紅星美凱龍帶來超70%的毛利率，而大量購買地產(chǎn)也使得紅星美凱龍負(fù)債高企。

所以我們能夠看到，在提出輕資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)、降杠桿后，美凱龍開始押注委管賣場(chǎng)，公司利用品牌知名度和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，為合作方提供咨詢和委管服務(wù)，在達(dá)成合作會(huì)后提供包括商場(chǎng)選址、施工、商場(chǎng)設(shè)計(jì)裝修咨詢等在內(nèi)的指導(dǎo)意見，并負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)及管理，相應(yīng)的從中收取項(xiàng)目冠名咨詢費(fèi)、招商傭金、商業(yè)管理咨詢費(fèi)及委托經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)等費(fèi)用。

02

家居的兩種活法 

紅星美凱龍的生意能被盤活，主要是因?yàn)榧揖咏ú脑诮K端銷售上面對(duì)著消費(fèi)頻率低、客單價(jià)高的問題，所以連鎖商場(chǎng)的引流能力也就被商戶看重，連鎖商場(chǎng)往往能夠在相對(duì)偏遠(yuǎn)的地理位置保持對(duì)消費(fèi)者客流的吸引力，成本優(yōu)勢(shì)明顯。

為了達(dá)成品牌有效捆綁，紅星美凱龍還會(huì)和龍頭家具制造商合作，這讓它在上游有了高議價(jià)能力，一個(gè)具體的例子是，有消費(fèi)者對(duì)比發(fā)現(xiàn)，同樣的品牌在紅星美凱龍的價(jià)格往往會(huì)低于其他商場(chǎng)。有了價(jià)格優(yōu)勢(shì)和大牌引流，商場(chǎng)的門檻又隱約提高了小品牌的身份，這也解釋了為什么會(huì)有不少商鋪對(duì)紅星美凱龍趨之若鶩。

紅星美凱龍的運(yùn)營(yíng)服務(wù)體現(xiàn)在為入駐商戶提供合適的鋪位規(guī)劃，以及用各種營(yíng)銷手段為商戶擴(kuò)大知名度等，就這個(gè)層面上來說，紅星美凱龍又擔(dān)任起了策劃公司的任務(wù)，商場(chǎng)中的商戶則會(huì)幫它分?jǐn)偁I(yíng)銷成本，由此紅星美凱龍就有了自己“一本萬利”的買賣，一躍成了國內(nèi)第一大家居連鎖品牌。

但如果從整體看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)下仍然是小企業(yè)的天下。

在國內(nèi)2200多個(gè)地級(jí)市和縣級(jí)市中，紅星美凱龍的市場(chǎng)占有率只有12％，就算和另一個(gè)連鎖巨頭居然之家放一起，也只占了不到20%的市場(chǎng)。所以國內(nèi)建材家居賣場(chǎng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局一直被稱作“大行業(yè)、小企業(yè)”，各種中小型賣場(chǎng)依托地域優(yōu)勢(shì)深耕區(qū)域市場(chǎng)，占有當(dāng)?shù)氐闹饕蓊~，而頭部企業(yè)、大型連鎖市場(chǎng)的門店錯(cuò)位布局，最終形成“南美凱龍、北居然”的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

眼下，越來越多的新興渠道也在和紅星美凱龍等連鎖商場(chǎng)爭(zhēng)奪流量：購物中心的家居店、線上交易平臺(tái)、O2O引流的線下體驗(yàn)店、以及家裝設(shè)計(jì)公司等新興渠道大量涌現(xiàn)，除此之外，一些互聯(lián)網(wǎng)玩家也開始布局，消減著家居連鎖商場(chǎng)的引力。

總的來說，家居行業(yè)有兩種模式：一種是國內(nèi)形成的以紅星美凱龍和居然之家為代表的攤位式賣場(chǎng)，一種是在美國占據(jù)主流地位的倉儲(chǔ)式賣場(chǎng)。

倉儲(chǔ)式賣場(chǎng)和攤位式賣場(chǎng)不同，攤位式主要是賣場(chǎng)方將自持或租賃物業(yè)劃分為若干個(gè)經(jīng)營(yíng)區(qū)間出租給商戶，并為其提供統(tǒng)一的管理服務(wù)，租金為其主要收入來源；倉儲(chǔ)式賣場(chǎng)多采取買斷式銷售，集商品銷售和儲(chǔ)存于一體，主要收入為產(chǎn)品買賣價(jià)差。

最鮮明的不同在于，進(jìn)入倉儲(chǔ)式賣場(chǎng)的顧客的消費(fèi)方式更傾向于零售行業(yè)，多種建材家居產(chǎn)品開放陳列，顧客自由選擇后統(tǒng)一排隊(duì)結(jié)賬。

倉儲(chǔ)模式在國內(nèi)的代表應(yīng)該是消費(fèi)者更為熟悉的宜家，宜家體系主要由兩家獨(dú)立公司運(yùn)營(yíng)：英特宜家負(fù)責(zé)主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理，它們進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)和部分木材家居制造，宜家主要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)零售業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)全球422家宜家商場(chǎng)。利用OEM生產(chǎn)模式保證可復(fù)制性強(qiáng)的規(guī)模化擴(kuò)張，宜家建立起了一套完整高效的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

這樣一來，宜家就將供應(yīng)、設(shè)計(jì)、物流、終端銷售融合在一起，成本也隨之降低，所以我們能看到，宜家的產(chǎn)品一直都是主打性價(jià)比，產(chǎn)品質(zhì)量也相對(duì)穩(wěn)定統(tǒng)一，甚至各個(gè)線下門店的動(dòng)線設(shè)計(jì)都是一樣的。

雖然都是賣家具家居，但是如果紅星美凱龍和宜家所做的事情放在一起比較，你會(huì)明顯察覺到：它們?cè)诩揖宇I(lǐng)域扮演著完全不同的角色，前者像個(gè)運(yùn)營(yíng)商，后者像個(gè)零售商。

03

有第三條路嗎？

新零售、新業(yè)態(tài)，是當(dāng)下紅星美凱龍追尋的方向。

和居然之家的下沉路線不同，紅星美凱龍選擇了瞄準(zhǔn)高凈值人群，布局商業(yè)核心區(qū)，入局智能電器等多個(gè)領(lǐng)域。9大主題館、1號(hào)店、至尊Mall的落地，都能看到紅星美凱龍?jiān)谶\(yùn)營(yíng)策略上的改變：利用線下進(jìn)行場(chǎng)景化提升，形成消費(fèi)場(chǎng)域，定位高端人群。

將線下渠道和線上平臺(tái)對(duì)比，價(jià)格比較高的是大型產(chǎn)品、智能化產(chǎn)品以及高端定制化服務(wù)，線下商場(chǎng)“看得見”的屬性總會(huì)為消費(fèi)者帶來更多的安全感。另外，線下商場(chǎng)置身其中的體驗(yàn)感，也是線上平臺(tái)無法比擬的，圍繞這個(gè)點(diǎn)，紅星美凱龍擴(kuò)充新業(yè)態(tài)其實(shí)在圍繞逛商場(chǎng)的人服務(wù)：布景高端，引進(jìn)餐飲娛樂，打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

某種程度上，這些動(dòng)作都在給紅星美凱龍的商場(chǎng)追加光環(huán)。

但問題是，即便光環(huán)再多，也只是包裝上的華麗，紅星美凱龍卻仍然沒能逃開過去的經(jīng)營(yíng)邏輯，賣牌子。對(duì)于消費(fèi)者來說，商場(chǎng)的服務(wù)體驗(yàn)是升級(jí)了，但卻只停留在“逛”的層面上，本質(zhì)上仍然是對(duì)市場(chǎng)剩余存量的爭(zhēng)奪；對(duì)于入駐的商戶來說，未來的消費(fèi)者買什么，愿不愿意買，它能不能更多的賣出去商品，這些都是紅星美凱龍?jiān)谵D(zhuǎn)型路上需要解答的問題。