編者按

《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》出版了！ALDI開創了“硬折扣”這種如今舉世聞名的零售模式。ALDI目前是全球最大的零售商之一，在將近20個國家和地區擁有10000多家門店。本書深入探討了“ALDI系統”是如何獲得巨大成功的，第一次系統性地介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經營實踐。

由于ALDI拒絕傳播的傳統，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，本書作者曾經擔任ALDI管理委員會成員。聯商網將連續五期推出這本書的精要摘編，分享給聯商網友。如需要閱讀全文，請通過文后鏈接購買《大道至簡》和《ALDI資料匯編》。

1、ALDI是誰

ALDI是總部位于德國的聞名世界的硬折扣連鎖超市，分為ALDI南北2家公司，在全球多個國家開展業務。ALDI名字來源于：Albrecht(阿爾布萊希特家族)+Discount(折扣店)=ALDI。

2018年，歐洲折扣行業占食品雜貨市場份額為20%-25%。而1991年其市場份額估計僅為10%，1996年達到16%。2010年已經增長到近30%。事實上，直到今天，只有一種食品雜貨零售模式能夠在歐洲甚至在美國、澳大利亞大行其道：這就是硬折扣模式。

而ALDI正是全球硬折扣經營的鼻祖，也是自有品牌策略的全球領先設計者和踐行者。ALDI理念、文化以及其特殊的組織原則，構成了一個相對嚴格、整體的運行系統，確保了數十年來的巨大成功。

2、發展歷史與高速增長

1913年，卡爾和西奧的父母在德國埃森市開了一家面積僅有35平方米的小型雜貨店。1946年從二戰戰俘營返回后，兄弟倆在埃森市郊開始經營一家100平方米的門店，主要面向當地主要居民（礦工）。截至1950年，業務逐步增長到13家小型連鎖店。當時只提供柜臺式服務，后來才引入自助服務。

由于雙方在許多事項上意見相左，1961年，兄弟倆將其經營王朝拆分成ALDI南方與ALDI北方兩部分。雙方依舊互換相關細節、經營業績和成本數據，甚至共享大量供應商資源，部分采購談判采取聯合行動，相互之間唯一只字不談的是各自的實際年度利潤。

截至2000年，ALDI在德國境外共開設3000家門店，銷售額大約90億歐元。截至 2018年，ALDI在德國境外開設的門店已經擴張到大約6000家。

3、唯一的公開信

以下是阿爾布萊希特兄弟之一的卡爾本人，于1953年發表的關于ALDI系統唯一的公開聲明：

"當我與您談論有關商品定價與流程簡化時，我會毫不猶豫地告訴您ALDI系統是如何運作的，因為我認為它非常簡單。

現在回想起來，我可以說，在1948年到1949年的發展初期，我們只銷售少量生活必需品。

我們計劃開設更多的門店，因此不得不嚴格控制現金流。我們相信以后能夠擴大產品經營范圍。我們希望能與其他零售商一樣，在門店銷售種類繁多的商品。

但是后來我們沒有繼續沿著這種思路發展，因為我們意識到，經營較少的品類，同樣能夠獲得商業上的成功。并且與其他同行相比，我們的成本非常低，這主要歸功于我們較少的產品品類。

這種戰略洞察力成為我們經營的基本原則。如今，我們的運營成本僅為11%。

1950年以來，我們一直堅持天天低價以及有限品類的經營原則，這對我們來說是舉足輕重的。如果不能為顧客提供品種繁多的產品，那么我們務必要為他們帶來其他方面的好處。基于此點，我們堅決執行有限品類的原則。

我相信，有限品類和天天低價，是密不可分的兩條原則。如今，我們可以驕傲地宣稱，這些原則讓我們的經營管理卓有成效。1949年我們單店月平均營業額為8200德國馬克（合4100歐元），1951年為12800德國馬克（合6400歐元），如今已達到20000至21000德國馬克（合10000至10500歐元）。

營業額的上升幾乎完全歸功于以上提及的經營原則，因為我們極少做廣告宣傳。我們在廣告方面的支出甚至還不到營業額的0.1%。我們所有的促銷工作都圍繞低價這個主題進行，而且效果非凡，顧客甚至愿意排隊購買我們的商品。每逢周末，門店開業前顧客幾乎總是排成長龍。而平常工作時間生意也相當不錯，每周初我們的營業數據也能讓人眼前一亮。

為了更好地了解我們的營業額，我想特別指出，在我們業績最佳的門店，柜臺長5.5 米，上月營業額為44000德國馬克（合22000歐元）。另一家門店柜臺長4米，門店營業額為28000德國馬克（合14000歐元）。

為了實現這樣驕人的業績，我們對貨架和柜臺都進行了簡化設計。為了顧客拿取方便，將產品都陳列在柜臺和貨架上。所有門店未經任何特別裝飾。

我想補充的是，我們大約擁有250至280個SKU。我們高度關注的是，同一品類絕不提供類似的產品。我們選擇銷售的產品，在整個品類中都是獨一無二的。這種排他性操作的原因如下：營業額。

這意味著，為了提高銷售率，每種商品只賣一款。增加更多品類會提高經營成本，我們自然敬而遠之。

對于店員來說，在門店銷售變得輕而易舉，而且顧客可以更快做出采購決定。

我們通過定價政策為商品提供固定的成本計算公式。

如果采購價格下降，即使還不能以最新價格采購商品，我們也會立即降價銷售。我們的立場是：主動進攻永遠優于被動防御。

一般來說，即便采購價格下跌，維持原價銷售也很容易。但是這樣會讓消費者心存芥蒂：因為我們務必達成的目標是，讓顧客堅信在別的地方買不到比ALDI更便宜的商品。一旦實現了這一點（我認為我們已經實現了），顧客就會欣然接受其它條件。為了在最佳時間光顧ALDI，他們甚至會重新調整日程安排。

反過來，這樣能讓我們實現員工充分就業。

這就是我們得以將人工成本維持在3.1%到3.7%低水平的重要因素。

今年，在這些方面采取了更加積極的行動，我們比以往任何時候都更加成功。營業數據充分顯示了這一點。

最后，我想提一下，我們的經營完全遵循低價銷售的原則。我們沒有采取任何其它促銷方法，甚至也從未有人提及。對產品進行價格核算時，我們唯一考慮的就是怎樣賣得更便宜，而不是將售價定得更高。”

自從卡爾·阿爾布萊希特于1953年發表以上聲明（當時尚未涉及自助服務的概念）以來，得益于多年來在所有細節上的努力工作，時至今日，除了費用比例與時俱進被迫提升之外，一切幾乎都未曾改變。毫不夸張地說，同自然科學的重大發現一樣，ALDI創造了一種全新的商業模式，的確令人意外。

4、獨特性

資源的稀缺以及必要的節儉要求ALDI必須避免浪費。ALDI的原則是：少勝于多。這條原則適用于資本、員工以及門店規模。最后，這套對資源進行合理利用的“應急方案”成就了“ALDI系統”。資源的緊缺激發了創造力，毫不夸張地說，也催生了零售行業的跨世紀經營理念。行業專家評價道：ALDI是歷史上最成功的食品零售商；ALDI在西方世界是零售政策驅動品牌成功的典范。

ALDI概念自成一體，并非源自任何別的企業經營理念或者戰略營銷研究成果，但它更加適應市場規律和競爭環境。ALDI大力吸取經驗教訓，并將其廣泛應用到經營實踐中。其原始概念幾十年來未曾改變。唯一的變化是為適應內部、外部環境日新月異而逐步做出調整。

ALDI系統是動態過程導致的結果，由直覺驅動，其決策后果不可預見。ALDI從“夫妻小店”起家，在競爭激烈的環境下堅守簡單經營理念，與沃爾瑪、特易購一起成為全球最成功的零售商。正如商業經濟史上經常發生的一樣，剛開始并不具有獨創性、學術上也不合理的項目，最終卻成為上佳商業理念，多年以后發展為一個無法撼動的成功概念。ALDI系統絕非突發奇想。擁有首家“位置平庸的小型門店”的卡爾和西奧兄弟，向著他們的銷售系統逐步摸索、不斷前進。

多年來，外界對ALDI知之甚少。得益于高明的公司結構，ALDI不需要將財務數據公諸于眾。大量報紙文章討論了ALDI。競爭對手、市場分析師和品牌制造商試圖通過相關圖像和絕密文件來了解更多有關ALDI的信息。他們所有的努力大都白費心機。對于 ALDI來說，通過供應商傳達或者商業期刊上討論得知的這些研究，有助于更加詳細地了解其所處的市場、顧客或者供應商、競爭對手的觀點，而且不花一分一厘，何樂而不為呢？ALDI從不花錢從事市場研究。

在ALDI，大家都想顧客之所想，急顧客之所急，并且化繁為簡、積極行動。有意識地選擇不進行廣告宣傳，也是其公司政策不可分割的一部分，從而限制了競爭對手對信息的獲取。

5、公司架構

ALDI擁有透明的組織架構，由于擁有數量龐大各自獨立的區域公司（ALDI北方以前有36家，到2018年有32家；ALDI南方有30家），因此外界看來顯得有些復雜。

除了這個基本架構，ALDI旗下還有少數幾家重要的公司：咖啡工廠，不動產開發公司，物業租賃和管理公司，以及保險經紀有限公司。為了更好地體現產品的高質量，ALDI很早就有建立咖啡工廠和咖啡自有品牌的想法了。至今咖啡仍然是ALDI唯一自制的產品。作為硬折扣體系的發明者，ALDI認為，自己不生產而完全依靠獨立供應商提供產品，這是一個明智的決策。

ALDI采購有限公司并非一家控股公司或母公司，而是為整個ALDI公司提供相關服務的子公司，尤其是集中采購方面。

不動產開發公司負責收購并管理自己的物業，保險經紀公司銷售保單允許收取正常的代理傭金。

ALDI選擇家庭信托的管理結構，是為了保護并促進家庭成員的利益。原則之一是任何時候不得解散公司，即使出現家庭分歧和遺產爭奪的情況，也能夠永久保證公司的存在。家庭信托結構也給將公司出售給第三方的企圖設置了許多障礙。

以上為ALDI北方的法律結構

管理委員會是公司決策的統一者和領導控制機構，該委員會由完全獨立、契約自由、曾任ALDI區域總經理并且業績突出的職業經理人組成。管理委員會是德國境內外所轄各個經營主體的監事會。ALDI組織架構的特點是：不設立管控其他公司的控股公司，從而避免引發與工會共同管理、信息披露要求等相關問題。這一結構決定性的意義在于能夠進行大力分權，這是ALDI公司領導的核心原則。

6、財務表現

ALDI的經營利潤一直是最大的秘密之一。第三方估計ALDI北方1994年的利潤率為營業額的4.5%，是食品雜貨零售同行的3倍以上。公司的經營成本估計為9%。根據商業期刊發布的各種報告以及偶爾透露給媒體的數據，ALDI整體經營業績指標如下所示。

如果考慮到南北ALDI多年來分別銷售450個、600個SKU，直到今天其經營品類仍然十分有限，僅為3500個SKU，而其他超市和賣場SKU則高達20000至60000個，ALDI的贏利能力可見一斑。德國最大連鎖企業REWE的年銷售額為400億歐元，每個SKU平均年銷售額為60萬歐元。而ALDI在德國的年銷售額為260億歐元，每個SKU平均年銷售額高達1400萬歐元。Edeka是目前德國營收最高的食品雜貨零售商，但就單個商品銷量而言，ALDI是Edeka的24倍。

自1970年以來，ALDI年利潤率為4%，僅在德國每年稅前利潤就高達5億至10億歐元。非食品類產品銷售變得越來越重要，目前占到其總銷售額的20%左右。僅僅通過某一次個人電腦促銷活動，ALDI就創造了超過2億歐元的銷售額。

ALDI強大的信譽不僅僅建立在為消費者省錢的基礎上。西奧說過：“那些對錢并不討厭的人可以安心來ALDI購物。”德國前總理施密特也去ALDI購物。不僅顧客對ALDI贊譽有加，行業專家也給予好評。多年來，ALDI在《經理人》雜志舉辦的年度企業形象評估中也受到廣泛贊譽。2000年，ALDI在德國企業中排名第22位，高于許多工業和銀行業巨頭。

7、競爭對手

ALDI是如何在德國甚至整個歐洲取得市場領先地位的呢？ALDI從未通過收購競爭對手的方式獲得成長。在德國以外的國家,他們會建立普遍較小的公司作為進入新興市場的工具。多年來，ALDI的市場領先地位一再受到競爭對手的沖擊。目前，德國食品雜貨折扣行業領先的公司包括Lidl、Penny、Netto以及Norma。

折扣店的市場份額占德國食品雜貨零售行業的比例將近50%。根據德國零售聯合會的統計數據，2009年德國食品雜貨折扣店的營業總額為620億歐元，而50%的德國消費者是ALDI的常客，90%不時光顧。這些數據都遙遙領先于競爭對手。ALDI目前在相關市場的份額被大大低估為15%，實際上應該超過30%。換句話說：將類似范圍的產品計算在內，三分之一的德國境內的歐元是由消費者通過ALDI收銀機消費的。ALDI在個別產品和類別方面的市場表現特別突出。

在迅速擴張初期，ALDI被迫經常與地方管理當局斗智斗勇，特別是在小城鎮。但隨著時間的推移，這種態度發生了變化，因為ALDI的發展并沒有帶來這些擔憂：ALDI吸引大量顧客到當地購物，而ALDI有限的產品范圍給了其他零售商足夠的回旋余地和生存空間。競爭對手只需要明智地適應形勢，他們甚至比以前活得更好。

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