出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員 老刀

3月1日，有媒體報道，盒馬鮮生五家門店同時關閉，除了南京兩家外，青島、成都、廣州各一家。這不是盒馬第一次傳出關店新聞，此前在多地都出現(xiàn)過關店停業(yè)的情況，給出的原因無一例外是經(jīng)營策略調(diào)整。

有媒體認為，關店的根本原因在于盒馬無法實現(xiàn)盈利。

在今年1月的內(nèi)部信里，盒馬CEO侯毅就將全面盈利定為新目標。此前，阿里對旗下業(yè)務線實行了經(jīng)營責任制，要求各個業(yè)務板塊要養(yǎng)活自己。對于閉店，早在2019年，侯毅便回應稱：“做零售業(yè)，沒人能保證成功的”。

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盒馬走向“自負盈虧”

2022年1月14日，據(jù)彭博社報道稱，阿里巴巴集團正在籌劃為盒馬鮮生尋求獨立融資，擬估值為100億美元。

當時的盒馬鮮生正在與投行合作，列出一份潛在戰(zhàn)略和財務投資者的獨家名單，這些投資者將被邀請加入這輪融資，該輪融資計劃在2月份開始。關于盒馬從阿里獨立自負盈虧并且從外部謀求融資的消費并未得到阿里和盒馬的回應。

但是，這樣的消息也絕非空穴來風。

2019年底，盒馬鮮生便從獨立板塊調(diào)整至事業(yè)群子業(yè)務板塊，核心原因是盈利能力和GMV增速未達到集團要求預期。

從盒馬公開披露的數(shù)據(jù)看，2019年時盒馬經(jīng)營一年半以上的成熟門店的單店日銷額超80萬元，折合每平方米坪效超5萬元，這是一個相當優(yōu)秀的數(shù)字，作為對比，傳統(tǒng)超市坪效一般在每平方米1萬元上下。

但是，盒馬虧損最大的原因在于，盒馬鮮生大店只能在一線城市的核心商圈中生存，走到低線城市或選址略微差一點后，生意便受到較大影響。所以對盒馬來說，大部分非核心商圈的店面處于虧損狀態(tài)，而少數(shù)的優(yōu)質(zhì)店面拖不動整體業(yè)績。

侯毅依然對盒馬持樂觀態(tài)度，“投入么，做得越大，肯定投入越大。”2019年的盒馬認為，在1-2年內(nèi)，財務會走向健康。但要想走向財務健康，盒馬就不得不調(diào)整商業(yè)模式，不斷尋求最為恰當?shù)纳虡I(yè)的模式。

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盒馬AB面在哪里？

從披露的信息來看，盒馬一直在嘗試各種不同的業(yè)態(tài)形式，而且這些業(yè)態(tài)形式又因為各種原因不斷在調(diào)整。

從2019年至2021年，盒馬先后嘗試了盒馬鮮生、盒馬X會員、盒馬Mini店、盒馬小站、盒馬里、盒馬菜市、pick'n go、盒馬F2、盒馬集市、盒馬鄰里等，幾乎覆蓋了全部零售商業(yè)業(yè)態(tài)。

這些業(yè)務是根據(jù)不同區(qū)域，不同客戶細分而來。簡單點說盒馬X會員是放大版的盒馬鮮生，盒馬Mini店是縮小版的盒馬鮮生，盒馬小站是前置倉模式，盒馬里是購物中心，盒馬F2是便利店，盒馬菜市是菜市場。

不斷試錯的盒馬，試圖找到最適合自己的商業(yè)業(yè)態(tài)，找到實現(xiàn)盈利的商業(yè)模型。不過，它嘗試的大多數(shù)業(yè)態(tài)大多迎來調(diào)整。2019年盒馬重點發(fā)展盒馬小站和盒馬Mini店，是因為這兩種業(yè)態(tài)面積小，投資成本低，可以快速復制。當時侯毅計劃，盒馬小站要在核心城市實現(xiàn)全面覆蓋。

但僅過了一年，侯毅看到了新的變化。在他看來，盒馬小站只是一個倉，局限性很大，銷售依賴于燒錢拉新，很難實現(xiàn)盈利。最終70多家盒馬小站就此逐步退出市場，升級為盒馬Mini店。盒馬Mini是小店業(yè)態(tài)，與盒馬鮮生大店模式不同，面積小不少，配送范圍也縮短至1.5公里。

侯毅曾表示，盒馬Mini店將成為生鮮電商的終極模式，并提出“一年要開100家店的目標”。然而，至2020年底，盒馬Mini店僅開出14家。他后來反思稱，自己之前認為盒馬Mini店是最好的商業(yè)模式是判斷失誤。

綜上可見，這么多年，盒馬的主力店是“盒馬鮮生”，其上端發(fā)展了盒馬X會員店，其下端發(fā)展了盒馬Mini，盒馬小站等等。筆者認為，主力店“盒馬鮮生”還尚未形成規(guī)模優(yōu)勢，在品牌和供應鏈上尚未完全跑通，盒馬便開始嘗試多種業(yè)態(tài)，這也使得資源在前期過于投入。

盒馬理應聚焦于主力店“盒馬鮮生”，不斷深耕，對于不同城市、不同地區(qū)的盒馬鮮生門店，根據(jù)當?shù)氐膶嶋H消費情況，配置資源不一樣的恰當比例的不同品類商品。

比如，對于核心商圈的盒馬鮮生，人流量大，店面經(jīng)營成本高，可能需要擴大餐飲區(qū)，以高端的海鮮、肉類、有機等生鮮品類為主；而對于處于社區(qū)周邊或者非核心商圈的門店，則需要以家庭日常消費類水果、蔬菜和肉蛋類為主，兼顧零食飲料等，縮小餐飲區(qū)。

另一方面，為了避免盒馬鮮生與超市、大賣場同質(zhì)化，需要加強線上的交易量，提升更快更好的配送服務，這是盒馬區(qū)別于傳統(tǒng)商超的最大優(yōu)勢。

在盒馬的主品牌，主力店尚未成規(guī)模的時候，完全沒必要多品牌化，而應該在唯一品牌的大戰(zhàn)略之下，界定不同區(qū)域、不同點位門店的經(jīng)營差異化。

在整個生鮮賽道這個班級當中，盒馬一直被當成是“班長”，是優(yōu)等生。盒馬應該非常清楚自己這樣的消費者認知和定位。

在這樣的定位之下，盒馬沒有必要過度追求規(guī)劃，應該先集中力量布點大中型城市，一店一策，不斷深耕，從一個店盈利到兩個店盈利，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步推開。

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寫在最后

筆者認為，盒馬的定位——高端生鮮品類這一點是絕對沒有問題的。商業(yè)模式——線上線下一體化的生鮮零售也沒有問題的。而年輕消費者對盒馬的品牌感知——網(wǎng)紅化、年輕化，獨具特色的新型“生鮮超市”這還是沒問題的。

當這三大戰(zhàn)略性方向沒問題之后，最大的問題就是戰(zhàn)術上的問題，是經(jīng)營策略的問題。如何精準選址，如何控制成本，如何提高周轉率，如何優(yōu)化供應鏈，如何降低損耗，如何與會員以及粉絲開展具有粘性的營銷溝通等等。

盒馬關店，很多媒體以《盒馬裁店保命》這樣的標題一致唱衰，似乎有些夸大其詞。客觀來說，批評一個新生事物，更需要看到它對行業(yè)的推動，從某種意義上來看，“先驅(qū)者”盒馬踩過的坑，也是值得借鑒和反思的。

不過，對盒馬來說，也確實需要“撥亂反正”，認真思考，應該在戰(zhàn)略上保持“錨定”，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，在戰(zhàn)術上迅速補好漏洞，深度運營，歷練內(nèi)功，降本增效，是時候獨擋一面了。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場

參考資料

1、AI財經(jīng)社，《盒馬裁店保命》，2022年3月5日

2、派財經(jīng)，王飛澍，《盒馬自負盈虧，失寵于阿里？》，2022年3月7日

3、聯(lián)商網(wǎng)，程相民，《我對新物種盒馬鮮生的未來依然有些擔憂》，2017年4月24日