來源/走在理性與感性之間

作者/得益城

01

52周MD的概念

52周MD即52周商品計劃，是【日本】鈴木哲男提出的，初聽起來是個新概念，就商品計劃的制訂而言，與我們現下常用的全年度檔期規劃、促銷日歷有很多相似，但鈴木哲男更多地注意到了商品計劃之后落地執行的環節，他稱之為“作”-“演”-“調”的三角循環。

簡單來說，“作”就是指結合年度的營銷策劃制定一年中52周的重點商品計劃；“演”是指商品計劃在門店的具體實施，通俗講就是賣場呈現；“調”是指對商品銷售過程的反饋、收集顧客的意見進行調整等。

在零售商而言，總部的商品部（或采購部）承擔“作”的職能，“演” 一般是由門店的經理（課組長）來負責，“調”則可能是由總部市場部和門店分別收集反饋，最后統一匯總給商品部。

02

企業的三個能力

如果僅僅是上面這些，還不足以包含52周MD的全部，其背后的邏輯在于打造企業的三個能力，一是（商品）運營能力，二是店鋪的活性化（吸引力），三是人才的培養和企業文化的打造。

商品運營能力毋庸置疑是零售商核心競爭力的基石，這一點已經成為大家的共識。企業的流程優化、信息系統建設，包括近年來的新零售業態（盒馬、7鮮、T11等）都在商品力提升、商品差異化競爭方面做了很多探索。

店鋪的活性化主要目標在于打造對顧客有吸引力的賣場，這里面包括了對賣場布局、硬件設備的升級改造，也包括了重點商品在賣場的情景展示、主題展示等，以形成更有活力的賣場。

讓門店成為商品表演的舞臺，持續不斷地高密度、高頻率地給到顧客豐富多彩的生活提案，讓消費都能夠在我們的實體賣場去感受生活的美好。

對人才的培養需要我們去直面當前門店面臨的人才現狀：迫于成本的壓力，門店的員工編制大幅縮減，門店招聘了大量勞務派遣人員、小時工在補充用工需求，對于這部分員工如何發揮像正式工一樣的能量？

“正式員工是八小時的小時工，小時工是四小時的正式員工”，從立場上給予小時工同等的認同；

總部下發的各種需要門店執行的（重點商品陳列指導、檔期主題陳列等）計劃書讓小時工也一目了然、知道怎么去操作；

對小時工進行帶訓、給他們清晰的指導幫助他們了解賣場陳列的規則、鼓勵他們發揮才智改善重點商品的訂貨計劃、持續關注暢銷和滯銷品的庫存水平，對小時工的成果給予鼓勵和認可……

以上這些，需要企業從上到下認識到小時工作為用工主體將是未來持久的狀態，需要企業文化轉變與調整，從體制上給予支撐。

03

52周MD是線下零售的未來嗎？

52周MD背后的支撐邏輯是精益求精、不斷打磨的“匠人精神”：從服務客戶、“營造顧客喜歡逛的門店”出發，總部制定全年52周的重點商品計劃，門店抓好每周重點商品在賣場的庫存準備、陳列、展示，為顧客展示當下最新鮮的生活提案，讓顧客形成“喜歡到店”的心智。

以價格營銷為主導的傳統零售其增量市場已經見頂，顧客期待線下零售能提供更多的價值感；

當門店的生鮮、雜貨、百貨品類在線上電商的擠壓下生存空間越來越少的時候，52周MD把線下門店重新煥發生機的線索指向了商品運營的“基本功”；

從商品計劃的合理性到門店的“有機”執行，最后總部加上門店基于顧客的反饋后聯動產生的化學反應，這一切都需要企業在文化基因層面的再造與重生。

國內代表性的零售企業也在嘗試不同的零售突圍之路：有的在積極探索數字化轉型、期望以信息系統和大數據驅動企業各個環節的高效運作，達到成本最低、效率最高，“快魚吃慢魚”；

有的在激活員工的主人翁覺悟，企業為家、員工參與經營、利潤分紅；

有的在打造門店新鮮感上下功夫，賣場更年輕更時尚、商品更高檔，澳洲龍蝦、帝王蟹吸引大眾眼球……

這些不同的方向與52周MD有不同程度的相似性，也有較為明顯的差異，這其中的底層原因是中日兩國經濟和零售發展處于不同階段的差異，同時也有中日兩種文化傳統在追求創新時的心智差異，這其中涉及的內容太深，我就不班門弄斧了。

52周MD是否能適用于國內的零售商超還需要在實踐之后再下結論，希望國內商超能發揮自身在信息系統應用方面的優勢，把52周MD的方法論通過系統手段進行創新應用。也許在業內廣泛實踐之后，我們能找到一條適合國情的52周MD創新之路。