12月2日，由南京市商務(wù)局指導(dǎo)，聯(lián)商網(wǎng)、搜鋪網(wǎng)主辦，南京睿之新聯(lián)合主辦的2022華東商業(yè)年會舉行。本次大會以“踔厲奮發(fā)·勇毅前行”為主題，探討商業(yè)在艱難逆境中的前行之路。大會采取線上的方式舉辦，并在聯(lián)商網(wǎng)視頻號進行了直播。

大會上，Urban Revivo母公司URFG集團渠道中心總經(jīng)理魏恒心圍繞“線下品牌的危與機，攻與守”，結(jié)合Urban Revivo品牌的發(fā)展進行了主題分享。他借用狄更斯《雙城記》中的名言，認為對于商業(yè)而言“這是最好的年代，當(dāng)然這也是最壞的年代”。

魏恒心表示，面對當(dāng)下大的商業(yè)環(huán)境以及外部的疫情的不確定的情況，作為線下品牌來說，“我們更多是要練好自己的基本功，做好自己的基本盤，然后在當(dāng)下做好準備，然后迎接市場的恢復(fù)，迎接疫情的結(jié)束。”

URFG集團 渠道中心總經(jīng)理魏恒心

以下為魏恒心演講全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

我先自我介紹一下，我是來自于URFG集團 渠道中心總經(jīng)理魏恒心。在當(dāng)下的這種環(huán)境下，疫情反反復(fù)復(fù)，線下客流持續(xù)下沉的情況下，對于線下品牌的危與機，攻與守，作為品牌方，其實我們還是有一些自己的體會與感受的。作為時尚零售品牌，其實危與機，攻與守這兩個詞其實是息息相關(guān)或者是相輔相成。我們看到的危，其實它里面也蘊藏著機會，看著的進攻或是在落地的一些前進，其實在當(dāng)下的環(huán)境中，我們也會有一些在保守中的前進。借用狄更斯《雙城記》里邊的一句話，其實這是最好的年代，當(dāng)然這也是最壞的年代。

疫情來臨后的危與機，我們會有幾個關(guān)鍵詞，一個是疫情常態(tài)化，第二是消費觀念偏向理性消費，第三是國內(nèi)外消費環(huán)境的轉(zhuǎn)變。

疫情來臨后的危與機。危，是全國各個城市紛紛被按下暫停鍵，實體商業(yè)大受打擊。機，可以看到涌現(xiàn)大量新的品牌的力量，靜默中也會有一些連鎖性的品牌在尋找第二增長曲線。

疫情下連鎖品牌抗壓力、創(chuàng)新力和組織發(fā)展力是核心。我們會看到，對于消費品的企業(yè)轉(zhuǎn)危為機的關(guān)鍵，在于長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)術(shù)兩手抓。品牌的頭部效應(yīng)也越發(fā)明顯，消費者對于商品的物有所值的印象進一步加強，線上線下渠道進一步融合，品牌要搭建彈性的渠道組合和供應(yīng)鏈體系來應(yīng)對不同場景下的消費需求。

那么疫情來臨后的消費者是誰？作為品牌的經(jīng)營者，我們也經(jīng)常會問自己這樣的問題——我們的消費者是誰？

Z時代，Y時代這樣的消費者正在成為進店消費的主力軍；新中產(chǎn)，中產(chǎn)人群通常有著不錯的收入與財富，近十年快速增長的中產(chǎn)人群是線下零售品牌進店消費的頂梁柱；辣媽族是親子服務(wù)、教育培訓(xùn)、利潤服務(wù)、健身瑜伽等細分品類的主力軍。

在年齡分布里邊，我們能發(fā)現(xiàn)28歲到35歲的青年消費客群占主流，占比31.6%，是品牌重點消費客客戶群體。28歲以下的Z時代年輕消費者占比31.1%，他們也將成為未來消費市場的有力增長點。

疫情來臨后的危與機，由年齡及人生不同的階段帶來的生活及心態(tài)的差異，要求品牌因材施教。我們會看到在18歲以下的零零后，18~24歲的95后，25~30歲的90后，31~35歲的85后，在各個不同的年齡段上，他們對于品牌、對于消費場景的訴求其實也會有差異化的一些表現(xiàn)。作為品牌方，在滿足這種消費者的訴求的情況下，我們也需要針對性的做出一些改變，或者針對性的做出一些場景化的打造。

來自魏恒心的演講內(nèi)容：人群畫像標簽

消費者在哪里？

年輕人匯聚在新一線，催生新消費網(wǎng)紅城市的變化。新一線主要商圈的月均客流量在同比下滑，一線城市在這個數(shù)據(jù)上下滑其實是最明顯的。2021年-2022年一線和新一線城市商圈的月均客流量及同比變化，在一線和新一線上數(shù)據(jù)出現(xiàn)巨大的下滑。在拋開疫情來看，我們2021年全國購物中心日均客流量接近2.5萬人次，同比20年增幅近10%，盡管對2019年疫情前仍有差距，但線下的聚客能力依然不容小覷。

來自魏恒心的演講內(nèi)容：人口催生網(wǎng)紅城市

我們也會看到有兩個趨勢。

一個就是在一線和新一線城市里邊，人口的增量或者聚集會往這些城市來呈現(xiàn)，這是一個維度；

消費的場景也在發(fā)生變化，年輕消費者在偏愛逛街或者消費品牌大量入駐的臨街點位。像步行街、商業(yè)街等分散式商業(yè)體也陸續(xù)在中國被呈現(xiàn)出來。這里邊我們也會看到像上海安福路、成都寬窄巷子、杭州南宋御街等歷史文化街區(qū)，逐漸的會取代或者是分流一部分上海南京西路、武漢江漢路這樣的以傳統(tǒng)的步行街為主而打造的傳統(tǒng)的商業(yè)機能，成為消費者線下購物更偏愛的地方。在商業(yè)街和步行街的選擇上呈現(xiàn)出越年輕的消費者越愛逛街的特點。

由此，線下體驗社交會呈現(xiàn)出更不可替代的特點。在業(yè)主、開發(fā)商和品牌合力打造個性化的一些購物體驗上，其實是需要更激進，或者是需要我們拿出更有差異化的產(chǎn)品來滿足年輕的消費者的社交訴求。

總結(jié)下來我們會覺得要回答三個消費者的問題。第一，消費者真正值得購買的產(chǎn)品在哪里？第二，新消費品牌的定價、產(chǎn)品價值能不能滿足消費者的訴求？第三，站在用戶的角度來思考，成為客戶、成為能滿足客戶真需求的品牌，真正值得消費者購買的產(chǎn)品，這里面產(chǎn)品力是核心，產(chǎn)品力也是體現(xiàn)一個品牌真實力的一個表現(xiàn)。

哪些是真正值得消費者購買的？

可以看到，各個線下的品牌在一些跨界IP的合作上不斷推陳出新。產(chǎn)品在推陳出新，其實也在考驗品牌持續(xù)打造爆品的能力。抱著對所有品類都值得再做一遍的篤信，一款好的產(chǎn)品不僅要滿足當(dāng)下的需求，還要經(jīng)得住消費者審美變遷和市場環(huán)境迭代的考驗。在這里其實潮潮玩文創(chuàng)、服裝鞋包上新多，食品飲料線下餐飲推成力度大。這都是作為品牌方，在線下的消費場景里持續(xù)不斷地要迭代、要創(chuàng)新的一些點。

借用我們UR自己的產(chǎn)品或者是品牌包裝的定位，其中有兩個關(guān)鍵詞，一個是感官享樂，一個是玩味時尚。在感官享樂里邊我們一直在追求的是四大完美，產(chǎn)品、空間、服務(wù)和運營的四大完美；在玩味時尚方面，需要品牌方持續(xù)創(chuàng)新，在不同尋常的時尚平臺引領(lǐng)和激發(fā)消費者靈感多元，國際化風(fēng)格設(shè)計，潮流趨勢迭代的開發(fā)，持續(xù)的迭代或者持續(xù)的追求。

新消費品牌的定價產(chǎn)品價值如何？
我們在Z時代和Y時代的消費者身上會看到一些關(guān)鍵詞：一個是花費更舍得，品質(zhì)體驗潮流的轉(zhuǎn)變；另一個是樂于嘗鮮，有更好的審美、越級的情感訴求。這其實都是品牌方需要持續(xù)去打造、去創(chuàng)新的一些機會點。

站在用戶的角度思考，我們是需要深度地挖掘。從身份、從經(jīng)濟實力、從看起來健康，從生活方式身份的標簽，去各個維度上去滿足我們當(dāng)下的消費者的一個訴求。只有站在這個角度，我們才可能成為滿足消費者真需求的一個品牌。

構(gòu)建奢華大店體驗場景，站在優(yōu)雅角度，這也是一直我們在不斷的持之以恒的追求的。多元藝術(shù)空間這樣的消費的場景，站在消費者滿足消費者訴求的角度，我們需要給消費者提供的不僅僅一個產(chǎn)品，也需要給他提供更多元的藝術(shù)空間作為一個消費場景的呈現(xiàn)。

UR廣州廣晟大廈旗艦店

站在用戶的角度來思考，我們需要有用戶的思維，成為客戶滿足真需求的品牌。基于UR品牌的定位以及UR品牌持之以恒的追求，我們可以看到，在產(chǎn)品的豐富度和多元化上，我們年度開發(fā)產(chǎn)品有上萬個SKU，保持每周兩次的上新，以多元化的設(shè)計風(fēng)格為全球消費者提供極速的時尚體驗，構(gòu)建奢華大店體驗的場景。這些都是我們在持續(xù)不斷的來滿足消費者對不同的消費場景、對產(chǎn)品的訴求。

時尚零售品牌的攻與守。22年雙十一剛剛過去，其實已經(jīng)沒有主播敲鑼打鼓大喊買它，也沒有平臺你爭我奪發(fā)戰(zhàn)報，甚至大家很默契的連場關(guān)和最終成交額都沒有發(fā)布。打破銷售記錄已經(jīng)不是唯一的標準，要為消費者提供更多的價值。從消費現(xiàn)象上我們也會看到，消費者也更趨于理性的購物，消費者除了比價還得先問一句能發(fā)貨嗎？在這里邊作為連鎖品牌增長的方向，一個就是勢能向上，一個就是動能向前。

UR武漢漢街萬達店

疫情來臨后，作為UR品牌來說，在守住基本面的情況下，在圍繞著品牌勢能向上、市場動能向前的要求下，我們在做幾個動作。

首先，我們要求保證持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)和不斷迭代的產(chǎn)品。第二，與商業(yè)地產(chǎn)共建體驗，提升體驗的消費的場景。第三，線上線下渠道的打通，保證品牌在各地區(qū)的均衡的滲透。我們在穩(wěn)住國內(nèi)基本盤的情況下，其實從2016年開始，UR拓展海外業(yè)務(wù)，目前已發(fā)展到新加坡、泰國、菲律賓等市場, 致力打造國際性、引領(lǐng)性的時尚品牌。

疫情來臨后的攻與守，線上線下渠道進一步的融合。線上渠道在種草階段扮演著關(guān)鍵的角色，小紅書抖音的社交平臺也在培養(yǎng)品牌的消費者心智。消費者在考慮階段開始線上線下渠道有更多的一個互動，如咨詢、比價、試穿和購買。在這里邊其實線上線下整體的一個融合，它已經(jīng)部分的打破購物場景的界限。在種草、考慮、決策、購買整個環(huán)節(jié)、整個鏈條上，線上線下的融合的速度或者融合的場景也更默契或者是更趨于統(tǒng)一。作為品牌來說，它在于品牌自我迭代的能力。什么是創(chuàng)造品牌增長的第二曲線？品牌憑什么有真實力站在牌桌上？企業(yè)如何發(fā)揮內(nèi)生力量穿越周期？拿URFG集團來說，其實我們在五個角度——品牌力、產(chǎn)品力、渠道力、零售力和科技力，都在持續(xù)的迭代，持續(xù)的提升，練好內(nèi)功。

在品牌力的角度上來說，我們會堅持長期主義的經(jīng)營理念，顏值正義的門店形象設(shè)計，社群運營的講溫度；產(chǎn)品力，我們每年開發(fā)1.8萬個SKU產(chǎn)品的開發(fā)的量，500多人的設(shè)計中心的團隊，小單快反的IP的系統(tǒng)加持。渠道力方面，我們奢華大店不斷地呈現(xiàn)在線下的商業(yè)場景力，執(zhí)行經(jīng)濟上行期不激進，經(jīng)濟下行期不保守的線下策略。在零售力方面，比如店鋪合伙人，我們更多的內(nèi)部在培養(yǎng)我們的店鋪的合伙人，我們在高度協(xié)同和高度參與。在科技力上，我們在也不斷地強化我們信息科技板塊兒的持續(xù)能力的打造。我們有兩百多人的科技的團隊深度參與我們整個系統(tǒng)的開發(fā)，能為我們的終端店鋪，能為我們的消費者持續(xù)不斷的提供可觸達的一個產(chǎn)品。

講到最后，在當(dāng)下這種大的商業(yè)環(huán)境或者是外部的疫情不確定的情況下，作為線下品牌來說，我們更多是要練好自己的基本功，做好自己的基本盤，然后在當(dāng)下做好準備，然后迎接市場的恢復(fù)，迎接疫情的結(jié)束。