出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/王婷

12月以來，各地逐步放寬了防疫政策，實體零售也迎來了新的機遇和挑戰(zhàn)。

進入后疫情時代，消費市場產(chǎn)生了怎樣的變化？零售企業(yè)該如何應(yīng)對變化？成了疫情政策放寬后零售企業(yè)亟待解決的問題。

12月14日，《聯(lián)商網(wǎng)》邀請螞蟻商聯(lián)董事、生鮮傳奇董事長王衛(wèi)就「疫情防控全面放開后的零售企業(yè)應(yīng)對之道」進行了專題分享，探討關(guān)于零售企業(yè)發(fā)展的最新思考。

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以下為分享實錄(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)整理)：

大家好！我是生鮮傳奇的王衛(wèi)。今天是應(yīng)《聯(lián)商網(wǎng)》的邀請，來和大家談一談后疫情時期零售企業(yè)的應(yīng)對之道。我本人很愿意聊這個話題，因為從客觀來講，零售行業(yè)正面臨著一個全新的境況，每個零售企業(yè)都在其中不斷地探索。

這段時間疫情政策放開了，給很多企業(yè)都帶來了困擾。但是我認為，無論是當(dāng)下還是將來的一段時間內(nèi)，我們都可以用同樣的心態(tài)來對待，那就是不可以樂觀，也不需要悲觀。

為什么這么說呢？首先是不可以樂觀，有以下幾點原因：

1、據(jù)我們對合肥情況的觀察，雖然短期內(nèi)的來客量在增加，但隨著感染人數(shù)不斷增加，顧客整體的購買意愿在逐步下降，購買商品的品類也有一定減少。

2、政策放寬后，人們的心態(tài)和行為出現(xiàn)兩極分化。一部分人可能已經(jīng)外出吃喝、聚會甚至旅游；而更多的人，尤其是中老年人，出于警惕心理反而更加勤懇地戴起口罩，不敢出門。對于超市而言，就會暫時失去這部分顧客。

3、員工持續(xù)感染，出現(xiàn)人力不足，員工的恐慌心理增加。目前各地反映的疫情情況差異很大，從兄弟企業(yè)了解到，各個零售企業(yè)中也有不同程度的感染比例，北京的情況尤為嚴重，一家零售企業(yè)的感染人數(shù)甚至超過員工總數(shù)的一半。大部分的零售企業(yè)在面臨這種現(xiàn)象時，都會出現(xiàn)捉襟見肘的情況。

4、防疫物料的大幅增加，包括口罩，藥品，消毒成本等的增長。在解封之后，對個人包括企業(yè)的防控要求更高了，對上述商品的需求變得更多，品質(zhì)上的要求也進一步提升，口罩等商品的購買難度也變得水高船漲，因此防疫成本不增反降。

5、供應(yīng)鏈受到一定沖擊。原先供應(yīng)鏈受到的主要沖擊來自物流受阻，而現(xiàn)在更多來自于生產(chǎn)的不確定性。在感染風(fēng)險大幅提高的情況下，工廠的員工可能難以支撐起各個方面的工作來保證工廠的正常運轉(zhuǎn)。

6、消費者的整體收入水平正在下降，購買力減弱。從疫情的長期角度來看，失業(yè)人數(shù)增加、大批自由職業(yè)者的收入下降，以及企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整等都使社會整體的收入水平不斷下滑，顧客購買力持續(xù)減弱。

疫情以后，可以明顯看到這些問題的存在，使得零售企業(yè)的處境不容樂觀。但同時我也提醒各個零售企業(yè)，不需要悲觀。

1、首先，悲觀無用。對于企業(yè)經(jīng)營者來說，唯有自救，才是擺脫困局的根本方法。自強者恒強，坐等局勢變化解決不了問題，同時也不能把疫情應(yīng)對娛樂化，擺爛(行業(yè)整體不景氣，我肯定找不到辦法)或躺平(大家業(yè)績都不好，我不好是正常的)的心態(tài)都不可取。

2、“情緒性”商品在當(dāng)前市場中隱藏著巨大商機，即許多與疫情沒有直接關(guān)聯(lián)性的商品出現(xiàn)了供不應(yīng)求的現(xiàn)象。過去，我們費盡心思去挖掘暢銷商品得到的效果可能還比不上當(dāng)下的情緒性商品，比如黃桃罐頭，VC，紅牛、電解質(zhì)水等，雖然由此引發(fā)的搶購潮缺乏一定的內(nèi)在邏輯，但他們確實成為了當(dāng)下的硬通貨。所以誰能夠捕捉“情緒性”商品的趨勢，就有機會獲得更多紅利。

3、就目前來看，居家人數(shù)總體上還是增加的。雖然政策放寬了，但是由于種種原因，居家人群還是占了很大的比重，這就帶來了菜品以及日用品的熱銷。生鮮傳奇作為一家主營生鮮類產(chǎn)品和日用型產(chǎn)品的超市，可以明顯感受到政策放寬以后對銷量產(chǎn)生了提升作用。不論是生病的還是沒生病的，大家對吃都有一定要求。

4、開放所帶來的沖擊和持續(xù)影響要小于封閉帶來的。對商家來說，自身的可控性更高了。此前，在硬性的防疫政策下，如果任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)感染病例，可能都會導(dǎo)致整個部門停擺，無法正常工作。政策放寬后，商家可以在自身疫情的處理措施上發(fā)揮更多主觀能動性。

5、減少健康碼查驗工作后，可以節(jié)約更多的人力成本。尤其是對小店來說，這部分的人員占比可能達到了門店總數(shù)的一半，同時還要承擔(dān)招聘難度大，穩(wěn)定性不高、缺乏責(zé)任心給門店帶來負面影響等多重風(fēng)險。減少這項工作以后，對企業(yè)降本增效十分有利。

6、經(jīng)營效果不佳導(dǎo)致價格競爭加劇，但擁有供應(yīng)鏈的企業(yè)仍處在優(yōu)勢地位。例如生鮮傳奇，擁有自己的供應(yīng)鏈，因此掌握了更多控價權(quán)；另一方面，因為供應(yīng)量大，所以擁有更大的利潤空間，即使讓利，也能在價格戰(zhàn)中活得更久。所以價格競爭加劇，對于這個有供應(yīng)鏈的企業(yè)是存在利好的。

7、規(guī)模競爭正在減弱，處在領(lǐng)先地位的企業(yè)受到的競爭減少。資本以及新業(yè)態(tài)入局會更加謹慎，新開門店的數(shù)量也會相對減少，換而言之，大家對開拓新的場域已經(jīng)不感興趣了。原先我還提醒許多區(qū)域零售企業(yè)，要通過變革或發(fā)展來保護好地方壁壘，警惕后來者居上。但如今這個矛盾點反而減弱了，規(guī)模競爭的減弱給目前處在優(yōu)勢地位的企業(yè)帶來了更長時間的緩沖期。

8、小型化商業(yè)迎來增長。一來，人們更加講求購物的便捷和效率，盡可能減少與外界的接觸，相比大賣場等業(yè)態(tài)，小型商業(yè)半開放式的門店可以給顧客帶來更加安心的購物體驗；再者，連鎖的小型商業(yè)成本較低、密度較大，即使個別門店受影響，員工和客流也可以分散到周邊的店鋪，對整體銷售帶來的影響并不大。拿我自己來說，疫情期間，生鮮傳奇始終有10~15%的門店處于閉店狀態(tài)，與我經(jīng)營的幾家大賣場關(guān)閉相比，損失稱得上微乎其微。

9、租金、人工成本出現(xiàn)下滑趨勢。近年來，租金的持續(xù)增加使零售商們面臨極大的成本壓力，最早開生鮮傳奇的時候，超過60元/m2/月的租金我們就不接受了，但現(xiàn)在門店最高的租金已經(jīng)達到了250元/m2/月；而過去幾年里，生鮮傳奇的人力成本也在以每年10~15%的速度遞增，目前我們的人均工資已經(jīng)達到6000元。不過，從近期情況看，再去談減租時，部分房東的口風(fēng)已經(jīng)沒有以前那么緊了；員工對工資的預(yù)期值也在不斷下調(diào)。

10、員工更加珍視工作，穩(wěn)定性增加。社會環(huán)境中的不確定因素增加，使員工在就業(yè)方面的決定更加保守，因此員工的流失率會大幅下降，管理上也變得更加容易。

11、國家會逐步出臺政策，刺激消費，創(chuàng)造更好的經(jīng)營環(huán)境。每個企業(yè)都是大海中的一艘小船，要緊緊向著燈塔，才能更加順利地找到前進的方向。所以要相信政府，國家不會放任自流，眼睜睜地看著商業(yè)或是工業(yè)崩盤。這兩天，已經(jīng)有市領(lǐng)導(dǎo)來生鮮傳奇走訪，進一步了解我們問題和困難，也足以說明地方正逐步將精力抽調(diào)到恢復(fù)經(jīng)濟上來。

從認知層面上講，這就是不可以樂觀，也不需要悲觀。接下來我再從行動上談?wù)劸唧w的短期應(yīng)對。事情已然發(fā)生，作為企業(yè)，就要堅持“不等不靠不要”的原則，做好心理和行動上的準備。

第一，凡事做最壞的打算。在疫情期間，生鮮傳奇獲得了逆勢增長，不僅規(guī)模沒有縮小，反而逐步壯大，目前還實現(xiàn)了全面盈利，單店銷售額較去年遞增超30%，毛利率也增長了7個點。

能取得這些成功，就是因為我們始終做好了最壞的打算。在上一輪合肥保供前的半年到一年時間里，生鮮傳奇已經(jīng)儲備了大量的睡袋和帳篷，包括接近10萬只紙箱，還考慮到了共享用工的層面，并準備了多個備用倉庫來儲備各類物資，以保證我們在緊急關(guān)頭臨危不亂，這也正是疫情來臨時，生鮮傳奇可以在一夜之間為數(shù)十萬家庭供應(yīng)物資的核心原因。包括現(xiàn)在也是一樣，以前我們從不找銀行貸款，但過去一年我找銀行開了很多授信，為的就是預(yù)防因閉店、融資不暢或者經(jīng)營業(yè)績不佳而帶來的資金壓力。

一個成熟的企業(yè)，要懂得在春暖花開之時，也不忘做好過冬的準備。不僅如此，我也要提醒很多企業(yè)，預(yù)防管理上的慣性。在特殊階段，可以減少日常管理中不必要的指標考核制度，允許周轉(zhuǎn)率上升。如果需要基層員工全力以赴，又把他圈在制度中沒有一點自主發(fā)揮的余地，就會產(chǎn)生問題。這段時間，我每個星期都會跟我的團隊開一到兩次的晚例會，由我親自來聽匯報、做決斷。為的是確保在面對需要靈活處理的情況時，作為老板或者高層干部，可以直接下達指令，防止中層干部因會意不明或思維受限而產(chǎn)生的管理慣性，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健地運行。

第二，做好預(yù)案，尤其是緊急事件預(yù)案。作為企業(yè)經(jīng)營者，要培養(yǎng)必要的危機意識，提前考慮到可能出現(xiàn)的不利情況并準備相應(yīng)的處理措施。一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，就可以按照預(yù)案執(zhí)行，做到臨危不亂、見招拆招。

當(dāng)下，我們就可以考慮員工感染人數(shù)增加而引發(fā)的危機，并做出相應(yīng)的預(yù)案。這里可以參考一下首航劉總的經(jīng)驗：若人員減少1/3，可以減少員工調(diào)休的次數(shù)，增多加班的安排；若人員減少到一半，可以尋求后勤或第三方公司的支援；若人員減少達80%，可以在避免赤字的情況下，相應(yīng)地縮短營業(yè)時間來維持基本經(jīng)營，盡量避免直接閉店，盡可能減少當(dāng)前損失和對后續(xù)經(jīng)營的影響。

第三，做好疫情防控。有專家分析，最終會有80%左右的人感染。我們無法阻止疫情的發(fā)生，但是可以起到延緩和分散的作用，制定嚴格的防控規(guī)則(禁止串門、分批吃飯、避免集中)，同時為員工提供更好的保護措施(包括口罩、防護服等)，堅決貫徹不必要非接觸的原則。盡可能延緩員工的感染時間，避免放開后的第一波集中爆發(fā)期(第一波經(jīng)驗少)，同時防止大批員工集中感染，確保門店的正常經(jīng)營。

第四，信息的透明化。向員工、社會如實地公開疫情情況，避免因信息不對稱產(chǎn)生謠言，進一步引發(fā)恐慌，緩解員工以及消費者的緊張情緒。在未知的情況下，恐懼會加速蔓延，因此生鮮傳奇要求各個分公司做好這方面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，包括每日員工的感染率和恢復(fù)情況，必要時可以讓康復(fù)員工現(xiàn)身說法、分享自身案例，克服大家對未知的恐懼。

第五，嚴格的紀律。越是關(guān)鍵時刻，越要紀律嚴明。首先是需要停止調(diào)休；再者是有病的絕對不要帶病工作，現(xiàn)在不是逞英雄主義的時候；沒病的不允許裝病，避免自己嚇自己，要具備明確的檢驗證明再來請假。

第六，適當(dāng)?shù)乃幤穬洹?/strong>如果是有條件的、有社區(qū)管理的員工，我們不需要特別照顧。但是做生鮮零售行業(yè)的員工，很多都是社會的底層人士，個人的能量并不大，多數(shù)處在缺醫(yī)少藥的階段。對于他們而言，藥品貴且難得。這時候，企業(yè)一定要做好藥品的儲備，及時提供合適的藥物，讓他們能夠安心度過這段特殊的時間。

以上是短期的應(yīng)對。最后，我再說說長期的展望。

第一，更好、更新的業(yè)態(tài)會應(yīng)運而生。從客觀來看，即使度過了這段高峰期，疫情也不會在短期內(nèi)消失。參考隔壁的日本，即使經(jīng)過了數(shù)輪疫情爆發(fā)期，消費還是處于持續(xù)低迷的狀態(tài)，疫情對經(jīng)濟的沖擊仍然存在。那么，針對疫情而產(chǎn)生的業(yè)態(tài)就會迎來持續(xù)增長。

可以發(fā)現(xiàn)，微型業(yè)態(tài)和線上交易的大幅提升將帶來一輪新的機會點。七八年前，我就和很多同行講，要從大賣場轉(zhuǎn)型為小業(yè)態(tài)，事實也證明了我的想法。那我想說，當(dāng)下還有一個同樣的機會擺在我們面前，那就比小業(yè)態(tài)更小的微型業(yè)態(tài)。除此之外，線上的機會點也在全面展開。在我看來，線上渠道不是多選題，而是必答題。尤其對于中小型企業(yè)來說，其中的商機是巨大的。我們可以去注意一些新的APP和小程序，像以前一樣，大企業(yè)布局全國，小企業(yè)對應(yīng)局部，大家都可以過得非常滋潤。

第二，更高效率的自動化供應(yīng)鏈，可以進一步加強抗風(fēng)險能力。近兩年，我都在強調(diào)的就是制造型零售，來生鮮傳奇參觀過的人都知道，我們的自動化程度是非常高的。未來，自動化依然是大趨勢，減少了人力等不確定因素的干擾，企業(yè)發(fā)展的機會會更多。

第三，自有品牌和聯(lián)盟更受歡迎。聯(lián)盟的力量比單個企業(yè)更大。近年，越來越多的零售企業(yè)，甚至是許多大型企業(yè)都在申請加入螞蟻商聯(lián)。另外，我們的自有品牌也做得越來越好，目前螞蟻商聯(lián)已經(jīng)跑出了5000多個單品，其中包括高頻到低頻的全系列產(chǎn)品，銷售規(guī)模超過1,000億，今年甚至出現(xiàn)了10億級的自有品牌單品。

第四，新興技術(shù)推進零售商業(yè)加速發(fā)展和革新。包括在無人送貨，程序軟件等領(lǐng)域應(yīng)用技術(shù)的不斷進步，使得我們的商業(yè)發(fā)展突飛猛進。

第五，生活方式發(fā)生改變。經(jīng)濟只會恢復(fù)以前的購買力，但不會恢復(fù)到以前的商業(yè)環(huán)境。大賣場的衰弱是必然的。人們的生活方式發(fā)生了根本的改變，包括購買習(xí)慣的變化、技術(shù)和設(shè)備上的發(fā)展都會推動一系列商業(yè)的變革。

第六，工作方式發(fā)生了改變。辦公系統(tǒng)的全面升級，將帶來中層員工的大幅減少。因為具備了更加高效的辦公軟件和管理系統(tǒng)，從高層到基層的傳遞效率大幅提升，無論是管理者還是就業(yè)者，都要樹立更多的危機意識。以生鮮傳奇為例，我估算了一下，有接近1/3～1/2的崗位屬于傳遞崗，去掉中間這部分，公司會產(chǎn)生更多的高層，也會分出更多的員工到基層，混日子的人想在中層渾水摸魚的機會也會大大減少。因此，我一直都在告誡我們的年輕人，一定要把握住機會好好努力。

以下為聯(lián)商網(wǎng)友問題解答環(huán)節(jié)：

問：(政策放寬以后)團購還做嗎？

王衛(wèi)：團購，我們一直都在做。而且我一直想要這樣全天侯的商業(yè)模式，現(xiàn)在團購的進化速度非常快，從原來的拼團形式發(fā)展到現(xiàn)在的“野團”，就是以大團長帶小團長的方式，效率會也更高。同時，我們也希望通過嘗試，創(chuàng)造出更多、更適合連鎖企業(yè)去做的團購方式。

問：請問如何看待全面開放時期水果的采購與銷售方向？

王衛(wèi)：水果的采購和銷售方向，是一個長期存在的問題，不止存在于疫情時期。無論是拼多多開辟的基地直供、拼團形式，還是抖音上的產(chǎn)地直播帶貨，對傳統(tǒng)水果市場的沖擊都非常巨大。從水果采購的角度講，我們一直堅持的原則是源頭采購。零售的本質(zhì)上是買和賣，而不是倒賣。生鮮傳奇有一個成立多年的部門叫基地合作部，他們的工作不僅僅是到基地去采購，還會與農(nóng)民合作種植、并建議種植。今年，我們剛剛把這個部門升級為一級事業(yè)部，也就是說它超過了我們的傳統(tǒng)采購部，也可以表達我們對水果采購和銷售的一種態(tài)度。

問：春節(jié)期間線上和線下操盤的側(cè)重點都有哪些？

王衛(wèi)：客觀來講，春節(jié)等節(jié)慶的消費爆發(fā)力在下降。線下零售企業(yè)要更加善于在線上下功夫，比如推出一系列關(guān)于年夜飯的套餐，我建議可以選擇一些預(yù)制菜套餐，因為去年我們和一些大酒店合作推出的預(yù)制菜套餐效果很不錯，今年也已經(jīng)開始預(yù)熱了。除此之外，這個春節(jié)走親訪友的人相對減少，通過快遞寄送禮品的情況就會相應(yīng)增多，我建議許多零售企業(yè)可以開放春節(jié)代送禮服務(wù)，即你在我這里下單，我?guī)湍惆褨|西寄到相應(yīng)的地方去。在疫情防控期間，就有很多外地消費者通過線上下單，希望我們給他在合肥的親戚朋友寄送菜品或者生活用品。今年春節(jié)的流動性也不會太大，作為本土超市，如果能夠開展代送禮服務(wù)，應(yīng)該會收獲不小的驚喜。盒馬的侯毅總說他的鮮花賣得很好，與這個應(yīng)該也有很大關(guān)系。

問：對于今年年貨銷售的增長有什么看法？春節(jié)備貨怎么準備？怎么應(yīng)對春節(jié)客流減少？

王衛(wèi)：今年的年貨銷售實在沒有什么增長的空間，不下降就很好了。對于現(xiàn)在的實體零售而言，爆發(fā)性銷售和大單品越來越少了，因為網(wǎng)絡(luò)對大單品的引爆能力要優(yōu)于線下，而線下給消費者提供的是一個隨機的沖動型方案，更多的優(yōu)勢在于種類豐富。因此，與其寄希望于節(jié)慶活動的短期爆發(fā)，不如重視日常銷售的長期增長。另外，對于今年春節(jié)的備貨方案，我的意見是要謹慎準備，可以適度減少。

至于怎么應(yīng)對春節(jié)客流減少，這是沒有辦法解決的問題。如果顧客真的不想出門，那零售商是完全沒有辦法的。我們只能拓寬渠道，開展更多銷售方式。所以生鮮傳奇給自己挑了三個標簽：一是高科技，零售的效率一定依賴于科技；二是制造型零售，商業(yè)的核心就是要有自己的商品控制能力和獨特的商品體系；第三個就是全天候，，也就是二十四小時各種業(yè)態(tài)都要做。零售的本質(zhì)就是買和賣，無論經(jīng)過怎樣的迭代，都只是把商品換一種方式交付給消費者的手上。

問：生鮮傳奇線上和社團銷售占比各是多少？增長幅度有多大？

王衛(wèi)：生鮮傳奇的線上銷售幅度一直在10%上下浮動。但是我們最近做了一個全新業(yè)態(tài)，叫做云店，是完全做線上的。相關(guān)數(shù)據(jù)暫時還不打算公開，因為我們正在嘗試，目前還是把它當(dāng)作一個保密的業(yè)態(tài)。但是我可以告訴大家的是，線上是一定要做的。有一組數(shù)據(jù)，三年前我們做市場調(diào)研的時候，合肥在線上買過菜的人只有15%，經(jīng)常在線上買菜的人不到1%；但是前年，我們再去做調(diào)研時，在線上買過菜的消費者已經(jīng)超過了80%，經(jīng)常在線上買菜的消費者也超過了15%。而我們的云店業(yè)態(tài)，目前會員復(fù)購率已經(jīng)達到了80%，也就是說顧客一旦接受了我們推出的線上買菜方式，有80%的人就不再到店消費了。

在這里要提一下前置倉業(yè)態(tài)，雖然很多做實體商業(yè)的人都在挖苦諷刺他們，但我不這樣認為。作為一個具有前瞻性的業(yè)態(tài)，他們還是十分了不起的，一來是發(fā)展速度很快，再者是受消費者歡迎的程度很高。對他們而言，目前唯一沒有解決的就是后臺的成本和效率的問題。前臺不是偽命題，后臺才是偽命題。所以做線上這件事情，最重要的就是看誰能把這些問題先解決掉。

問：對于縣域人口少、規(guī)模小的情況，供應(yīng)鏈要怎么做建設(shè)呢？?

王衛(wèi)：首先要明確一點是，千萬不能因為規(guī)模小就不能做供應(yīng)鏈。對此，我深有體會，與大型企業(yè)相比，生鮮傳奇也只能算一個小企業(yè)，但我們卻有著完整的供應(yīng)鏈，為此，我們做出了很多努力。第一，采購渠道多元化，批發(fā)市場以及線上采購等渠道對小企業(yè)是一樣友好的；第二，積極加入商業(yè)聯(lián)盟，目前國內(nèi)有很多的聯(lián)盟，包括螞蟻商聯(lián)、保亭會、小愛聯(lián)盟、齊魯商盟等。其中很多優(yōu)秀的企業(yè)家都會無私地給其他企業(yè)提供幫助，助力中小企業(yè)一起做大做強；另外，我始終認為規(guī)模再大也不見得多掙，規(guī)模小也不見得少掙，核心還是看單店的經(jīng)營能力。我經(jīng)常說，一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略是做不大的，如果打敗不了隔壁那家店，你就活不下去。

問：2023年倉儲會員店會爆發(fā)復(fù)制嗎？倉儲會員和傳統(tǒng)店相比有優(yōu)勢嗎？

王衛(wèi)：在我看來，許多國內(nèi)的倉儲會員店本身就是個偽命題。全世界的倉儲會員店也是經(jīng)過了好多年的發(fā)展，才實踐出今天呈現(xiàn)的案例。時至今日，在國內(nèi)的會員店里真正做出了成績，我認為只有盒馬。所以我和侯毅總聊天時也提到了，我認為X會員店是盒馬做得最好的業(yè)態(tài)，它的核心是商品開發(fā)和商品效率的管理，而不是單純地把貨堆起來。

做會員店的超市一定要明確這一點：會員店的形式有很多種，但根本都是對商品的管控，而不是門店形式的變樣。國內(nèi)的很多超市都沒有掌握其中的精髓，以為把貨堆起來就好賣了，這其實是一個笑話。單品賣不掉，擺起來就會好賣嗎？零售從來不是一頭熱的事情，我經(jīng)常跟大家講，生鮮超市要想生意好，非常簡單。以生鮮傳奇為例，單件要做到10萬甚至20萬，也就是我一句話的事情，就是調(diào)整打折的程度。生鮮打8折，銷量就會有明顯波動；打到7折，銷售大概能增長20%；打到5折，銷售可能會翻倍；而打到3折，銷售甚至可以翻2~3倍。所以一個店的老板如果在媒體面前吹噓自己的某家門店可以賺到10萬、20萬塊錢，以此證明自己很厲害，大部分都是居心不良，甚至可能是個博關(guān)注的騙子。

對此，我反復(fù)強調(diào)，一個企業(yè)的核心能力不在于最好的門店能做出多少業(yè)績，而在于他的兜底線在哪里，也就是你的平均值在什么地方以及最差的店能做出多少業(yè)績。因此，形成對一家門店的看法，要看他的下限。在倉儲店的問題上也是同理。

問：請談一談自有品牌開發(fā)和發(fā)展。

王衛(wèi)：自有品牌是一道必做的大題。從全世界的零售來看，大型企業(yè)都具備自己的商品儲藏和自有品牌體系。在國外，許多小型企業(yè)所采取的方法，都是通過商業(yè)聯(lián)盟來做聯(lián)合的自由品牌開發(fā)。生鮮傳奇原先在自有品牌的開發(fā)上，屬于單打獨斗。后來大家發(fā)現(xiàn)，聯(lián)合開發(fā)更加具備優(yōu)勢，因此學(xué)習(xí)日本的中小零售業(yè)聯(lián)盟CGC，共同創(chuàng)立了螞蟻商聯(lián)。

目前，生鮮傳奇僅聚焦于生鮮產(chǎn)品上的開發(fā)，常規(guī)的自由品牌商品已經(jīng)全面轉(zhuǎn)向螞蟻商聯(lián)。首先，專業(yè)人員做專業(yè)的事情，沒有一個單獨的企業(yè)能做到養(yǎng)100多人的團隊去研究商品和品牌。其次，客觀來講，任何一個企業(yè)老板都不可能全身心投入對自有品牌的開發(fā)和研究，因此目前包括創(chuàng)始團隊在內(nèi)，除生鮮傳奇以外，其他企業(yè)基本上都將自有品牌的開發(fā)交給了商聯(lián)。

因此，對于大型企業(yè)，我認為可以自己開發(fā)和研究自有品牌；但對于中小型企業(yè)，我建議的是，可以盡快加入周邊獲得認可的商業(yè)聯(lián)盟。

問：會員營銷您怎么看？有哪些好的方式運營會員顧客？

王衛(wèi)：會員營銷當(dāng)然非常重要，目前國內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)的會員營銷方式都采用了會員日、會員積分等形式。這兩年來，我們對會員系統(tǒng)進行了一個升級，叫點燈系統(tǒng)。目前還處在開發(fā)階段，但是十分值得期待。我始終相信，科技是第一生產(chǎn)力，用科技的方法做管理是非常重要的。但對于線下的超市來說，如果不具備開發(fā)系統(tǒng)的條件，也有幾個不錯的方法來進行會員營銷。

首先就是會員日。固定日期的會員日效果非常不錯，我們現(xiàn)在每周一次的會員日銷量大概是平時的一倍。其次就是會員積分，我們開通了一個叫積分換自有品牌商品的服務(wù)。消費者是對積分十分重視的，尤其是老年人和小孩。這樣一來，消費者得到認可度大幅提升，對自有品牌也進行了有效推廣。再有就是大家都在強調(diào)的私域營銷；同時也要注意到泛會員營銷，利用抖音、小紅書等線上方式，與消費者進行友好地交流。

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