來源/聯商專欄

撰文/無名

2022年對于行業可謂“波瀾壯闊與波譎云詭”的一年，在這一年發生了諸多“大事”——比如家樂福的“退”、步步高的“換”、胖東來的“進”，而尤其形成鮮明對比的則是胖東來與家樂福的“一進一退”：因為它們一個是真真正正的“土生土長”、另一個是名副其實的“跨國巨頭”；一個曾經被全行業集體仰望、一個如今被跨行業集體膜拜；且那個曾經不可一世的當下卻落寞無比、而那個曾經“極不起眼”的如今卻登上神壇。更為巧合與戲劇化的是它們竟都起步于1995年、如今都是28歲，只是誰又能想到：28年后的它們竟會走出如此天差地別的結局？即便能想到結果的，也很難想到是如此“站位”，似乎一切都“反”了。

正所謂“時間會揭開一切答案”，其實這場為期28年的長跑真正值得我們關注與深思的并不是結果，而是原因，即：它們是如何走上如此截然相反且不可思議的路的？

一、“神奇的”1995年

1995年可謂我國商業的“分水嶺之年”——在這一年，隨著家樂福中國第一店的盛大開業，拉開了外資商業巨頭搶灘中國市場的序幕，隨后沃爾瑪、麥德龍、永旺、伊藤洋華堂等各國巨頭紛紛入局，商業格局隨之全面洗牌。而它們的入局在為中國消費者的生活帶來更多便利與選擇的同時，也帶來了看起來更為科學、先進的西方管理理念與全套模式，且伴隨著它們的“一騎絕塵與大殺四方”，一時間“西方管理模式與理念”被行業奉為圭臬，爭相追隨、趨之若鶩。

而同樣是1995年，一家極不起眼的民營企業、在一座至今仍為四線城市的古城許昌悄然創建，它的名字也如它的背景那般帶著一股濃濃的“本土氣息”——胖東來。一個“胖”字雖不由讓人更感親切，但是與家樂福、沃爾瑪、麥德龍等洋氣十足的名字比起來，確實有點過于“平易近人”，且這個“胖東來”也如它無比接地氣的名字一樣，它并未盲目追風式的全盤“西化”，而是兼容并蓄的將西方管理模式中那些更為科學、先進、人性化且匹配發展現狀的部分與追求“仁、愛、禮、智、信”的中國文化理念有機結合，形成了更為科學、系統、多維并匹配國情、民意的“東來管理哲學”。

所以，誰又能想到：這一年不僅揭開了“華、洋項目之爭”的序幕，更拉開了“管理哲學比拼”的大幕。

而28年后的2023年，似乎結果已然水落石出。據蘇寧易購2022年三季報顯示：截至2022年9月30日，家樂福中國門店數量為151家，較2021年末縮減了54家。業績方面，2022年上半年，家樂福中國總資產124.02億元，凈資產-51.16億元，營業收入89.16億元，凈虧損達4.71億元。

而胖東來則是截然不同的另一番“景象”，據相關資料顯示：2021年，胖東來商貿集團營收大約在70億左右，胖東來超市總體營收在30億左右，許昌超市營收約20億，新鄉超市營收約10億。

需要特別指出的是：胖東來一直深耕河南低線城市，門店數量不過30家；而家樂福卻一直雄踞國內一、二線城市，巔峰時期全國門店數量超200家。且據相關資料顯示：胖東來不僅營收極好，坪效、人效更是高居民營企業榜首，換言之，它還很賺錢。再對比一下巨頭家樂福呢？冷暖自知。

那么問題來了：

家樂福是“怎么做到”的？胖東來又是怎么做到的？！

二、由家樂福與胖東來引申的管理文化冷思考

人如其名，企業亦然：跨國巨頭的名字讓人不由產生些許“敬畏”，因為聽起來“霸氣十足”、滿含“宏圖大志”；而如“胖東來”等國內商企的名字卻聽起來極為平易，好似一位“鄰家大叔”。而名字與氣質相輔相成，氣質源于“文化”，對于企業而言，“文化”即是“管理理念與模式”：以家樂福為代表的跨國巨頭代表著嚴謹、理性的西方文化，而胖東來則更多感性、圓融的中國文化氣質。

但在資本洪流的裹挾與“崇洋媚外、企盼破格獲取”的思維慣性及從眾效應等綜合作用下，我國企業紛紛極速倒向了西方模式的懷抱，以“拿來主義”的力度與“宗教式”的虔誠，雷霆般地全盤“西化”，隨之也確實迎來了快速發展，但結果呢？

看看近年來紛紛倒下的那些國內巨頭們則可一窺便知。其實不僅那些已經倒下的，即便如今尚未倒下的，又有幾個不是千瘡百孔、坐于“巨雷之上而拆了東墻補西墻”呢？更別忘了，連作為帶入“西方管理文化的鼻祖”家樂福、沃爾瑪等都紛紛出現衰退之相，難道都怪“外部環境”？非也，決定事物發展的是內因，所以不禁要問——

究竟家樂福等跨國巨頭的沒落是企業經營的問題還是管理文化的問題？如果是根子上就有問題，那么最終又豈能長久？

但真正給出這一難題答案的卻是“胖東來”：因為同樣是28歲，同樣是商業，同樣是在中國，以胖東來為代表的以“中學為體、西學為用”的那些企業卻愈戰愈勇，活力不斷煥發。所以兩相對比則可發現——問題實質出在“根”上，即出在“企業管理文化與理念方面”，這既有“體系本身的問題”，也有“水土不服”的原因。只是如若說家樂福之類的跨國巨頭可借外部環境作為理由，那么那些全盤信奉西方管理文化的國內同行呢？它們與胖東來的“外部環境”大體一致，為何現狀與后勁又會如此截然相反？

所以，問題與答案其實不言自明。

三、胖東來為什么行？

有媒體曾問于東來：“你的經營秘訣是什么？”他答道：“很簡單，你對老百姓多一點兒好，啥都有了。”他的這段回答著實很簡單，也很質樸，但凡查一下那些已然倒下的巨頭領導者們的“語錄”就會發現：他們曾經都說過類似之言，且說得更多、更細、更全面，但結果卻大相徑庭。所以核心永遠不在于說，而在于做，差距恰在于有些人只是說，而另一些人卻一直在做。

且于東來所說的“老百姓”不僅指消費者，更包括員工、合作方等所有“老百姓”，所以每逢大災，你都會看到他無比豪氣的出手、更不會隨行就市的狠賺一筆，反而堅持平價，甚至賠本保價。他的愛是真誠的、發自心底的、一以貫之的，而與之對應的那些領導者們則是口頭的、有條件的、功利的、有先后次序及親疏遠近的。

所以，“胖東來學不會”的根本原因在于初心問題：因為你想學的只是結果，即怎么賺錢、怎么更賺錢，怎么賺大錢還能被萬眾敬仰，說白了，就是怎么名利雙收；而于東來其實根本不看這些，他只重“因”，即該怎么做，怎么才是“愛”，怎么才是對“老百姓”好與更好。

與之形成鮮明對比的則是無比理性的西方管理文化，其實追根究底，西方管理文化就是我國的“法家思想”：追求極致理性，講究“一切有法可依”，可事物在不斷發展變化，“法”必須不斷更新、變化，最終“法”越來越多，員工手冊越來越厚，厚到人根本不想學、學不會，這又延伸出組織內須有大量的“專門普法者”，結果組織越來越臃腫，非主營業務者越來越多，非業務事項占用精力越來越大。且由于極度追求業績，人員變化越來越快，剛培訓出來一批，很快又“所剩無幾”，不得不重頭再來……如此不斷循環，“法”又成了什么？是發展的助力，還是束縛呢？看看我國歷史吧，推崇“法家”的有幾個有好下場呢？似乎一個也沒有，且無一不是雖收效迅速但極快衰敗，最終一敗涂地。

與此同時，“法”的另一面則對應“法無禁止皆可為”，試問“法”能完善到沒有漏洞嗎？如果能全面到那種境地，那“法書”得何其之厚？更重要的是，執法的還是“人”，能用法管住人，但能管住“人情世故”？如果要管住“人情世故”，那么就得徹底改變中國數千年的文化屬性，這豈是企業能夠做到的？結果最終“法”又成為了一張網與一種鞏固權力、擴大勢力、鏟除異己的武器，最終束縛住的不是問題，而是創始人自己及整個企業。

而與“法”對應的則是“情”。人都是“有情”的，人因有情而成為萬物之靈，因有情而產生無數靈感，創造出無數奇跡。而“情”又意味著“相互作用”，所以才有“贈人玫瑰、手有余香”，“投桃報李”，“知恩圖報”等一系列民諺傳頌千年，這是人的本性，古今中外皆是如此。可西方管理文化過度重“理”而輕“情”，結果不僅使消費者“理性”而來，只看價格；員工更是如此，既然企業不和員工講情，員工需要和企業講情嗎？所以西方管理模式下的中國企業往往是腐敗最為嚴重的，因為人都是利己的，既然最終被榨取完剩余價值則必然被淘汰，那么何不趁機猛撈一筆有備無患?

最后，為何西方管理模式下的西方企業（在西方社會環境下經營）卻不會出現如此嚴重的一系列問題呢？因為“水土相宜”：西方文化本就是追求理性，它在西方是順勢而為；可中國文化卻與之截然不同，講究人情世故，那它到了中國又怎會不“水土不服”？

所以，一切皆有因果，于東來一直在探索與實踐“愛”，因此大家必然知恩圖報、投桃報李；當這些形成一種氛圍，企業文化隨之而成；當這種企業文化內化為人的認知，那么生態形成了，不用揚鞭自奮蹄。所以真正懂了胖東來，也就懂了中國傳統文化的一些精髓，于東來在做的即是道家的所謂“無為而治”，無為而無不為。但要真學會他，得先打心底懂得什么是“愛”，除此之外，別無它途。

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