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撰文/聯商專欄、國際購物中心協會業態市場專委會委員 王瑋

2012年12月12日在央視舉辦的中國經濟年度人物的頒獎典禮上，馬云與王健林進行了一場“電子商務能否取代傳統實體零售”的辯論。馬云認為電子商務一定可以取代傳統零售，而王健林則認為電子商務雖然發展迅速，但傳統零售渠道也不會因此而死。由此雙方約下賭局。“到2022年，10年后，如果電商在中國零售市場份額占到50%，我給馬云一個億。如果沒到，他還我一個億。”王健林在現場如是說。如今，賭局的時間期限已經屆滿。根據國家統計局1月17日的數據發布，2022年全年社會消費品零售總額439733億元，其中實物商品網上零售額119642億元，占社會消費品零售總額的比重為27.2%。

如果僅從公布的數據判斷，王健林是這個賭局的贏家。但雙方似乎都早已不再糾結這個結果，自然不是因為賭注標的激勵不大（所謂“小目標），而是這十年中發生的巨大變化使雙方都意識到了不能簡單地割裂和對立看待實體和電商。其實通過馬王之賭的時間線觀察并探究國內外商業發展的快速變化和數據背后的驅動原因，可以幫助我們從多個方面看清問題的本質。

本文擬分上下兩個部分通過以下三個章節綜合闡述，從而透過現象深入本質，準確把握商業發展趨勢，更有效地指導零售創新實踐：

一、電商沖擊依然是偽命題

二、美國電商發展對國內的影響和“新零售”的產生

三、放棄渠道觀點，突破發展瓶頸

上篇：

一、電商沖擊依然是偽命題

馬王打賭后的最初2013年到2014年之間，國內電商的增速迅猛，2014年更是高達48.7%。（見圖1）這的確給國內業界的實體商業造成了一種“黑云壓城城欲摧”的氛圍，仿佛不久實體商業的天真的就要塌陷了。

圖1 2012-2022年國內實物電商占社會消費品零售總額的占比和增速

來源：根據國家統計局公布數據繪制

記得2014年筆者出席某商業地產大會，期間接受一位記者的采訪。她問我實體商業該如何應對電商的沖擊？我知道記者期望的回答是所謂“體驗經濟、兒童業態”之類。但我直接回答“電商沖擊是偽命題”，結果弄得那位記者一臉茫然。我隨后把自己給記者的回答整理成文以“電商的悖論”為題發布，文中主要做了以下幾點說明：

1.國內的電商來勢兇猛主要還是價格沖擊。當時占零售市場主導的傳統百貨的貪婪和各種名目繁多的費用都抬高了零售終端的價格，使電商有一個很大的成本切入空間。加上國內的人工包括物流配送的成本都比較低，使價格維持在較低水平。產能過剩造成的大量商品積壓也需要有渠道釋放。電商的產生恰逢其時。但長期看這種低價并不可持續，在美國亞?遜商品的價格不可能低過擁有大量購買力的沃爾瑪的商品。而且隨著互聯網的普及，電商流量的轉換成本也會變高甚至堪比實體店的租金。

2.由于電商是新事物，政府為了鼓勵消費沒有也做不到對電商系統納稅，但長此以往不收稅是不可能的，也是對線下實體零售商的不公。如果實體商業嚴格納稅，各種稅費將占到銷售額的47%，比人們通常感知的線上和線下的差價要大。

3.隨著居民生活水平和消費水準的不斷提升，服務類消費相較于商品類消費比例會越來越大，這并不利于網上購物的發展。從物流角度考慮，快遞小哥的工資和來源都會成為問題。這些都會壓縮單純電商的發展空間。最終決定了零售不會按馬云當時所認定的方向發展。

應該說，自己很可能就是最早提出“電商沖擊偽命題”觀點的有據可查的第一人。后來幾年，隨著購物中心的大量涌現和傳統百貨的表現不佳，很多人又把這些現象歸咎于電商沖擊。這使自己的“電商沖擊偽命題”又有了新的內涵和外延，即不要責怪電商。通過人均商業面積的數據對比分析，電商沖擊的效果如果有的話，最多就是10～20%之間，而商業地產大躍進對實體商業的沖擊至少是100～200%。我在2016年專門撰文《國內百貨觀點的罪魁禍首》，文中的觀點得到了業內專業人士的廣泛認同。

二、美國電商發展對國內的影響和“新零售”的產生

應該說國內電商的產生并不是從0到1，而是1+N的疊加式創新。阿里巴巴的天貓、淘寶和支付寶在很大程度上都是受美國的亞馬遜、eBay和PayPal的啟發并結合國內市場情況的產物。

21世紀初，當互聯網開始應用于零售的時候，美國的電商開始發展，電商占比到2007年已經占到美國零售總額的10%。美國的業界也都在說再過10年美國50%的實體零售店都要關門，和馬王打賭時候的觀點如出一轍。但時間上差不多晚了一個12年的周期。就在馬王打賭剛剛宣布不久后的2013年，美國的形勢已經發生了微妙的轉折變化。2013年美國的電商占比依然保持了10%，但是像亞馬遜和eBay這樣的純電商的份額已經從之前2007年的10%被壓縮到了5%。（見圖2）

圖2 美國2013年零售額的渠道分布

來源：A.K.Kearney Analysis

而另外5%的美國電商銷售則是由美國的傳統零售商通過2007年之后智能手機的出現和移動互聯網的發展，投資全渠道的結果。也就是說美國的傳統零售商通過投資全渠道，線上線下并舉，占據了美國零售市場95%的具有統治力的份額（其中線下90%，線上5%）。這些傳統零售商的CEO們都在說：“我們曾經錯過了PC互聯網，但是我們不會再錯過移動互聯網”。這些零售商們也不再糾結消費者是在網上購買還是在店內購買的問題，只要是在零售商投資的渠道購買就行。

在美國和全球購物中心市場具有領導地位的西田集團總結到：實體和數據的交融帶給實體零售商的優勢是單純的電商所不能比擬的。而后在2015年我們看到了亞馬遜開出了第一個實體書店并隨后開出了各種實體商店。2017年亞馬遜出資173億美元并購全美最大的實體連鎖超市全食超市。2019年亞馬遜與JBG史密斯商業地產信托合作打造新型的包括辦公、商業和酒店的商業綜合體。那些之前認為再過10年實體店關掉一半的言論自然不攻自破。

走世界懂英文的馬云在2012年打賭之后很快看到了以美國為領導的全球零售市場的最新變化，改變了之前以為人們可以從此坐在PC機前不再需要去商場的想法。他也清楚地看到了實體零售并沒有被替代的現實。于是，他于2016年提出了“新零售”的概念。馬云說的“純電商將死，新零售時代以來”其實質就是實體和數據的融合。關鍵是我們不僅要聽他說什么，還要看他做了什么？以下都是馬王打賭之后阿里巴巴做的事情：

1. 全資收購銀泰商業(集團)有限公司，打通線下商業環節；

2. 在杭州建設最大的實體淘寶商城；

3. 投資蘇寧云店，看中的還是蘇寧遍布全國的實體零售網絡；

4. 開出了自己的實體咖啡店-覓心咖啡（見圖3）；

5. 開出了自己的實體鞋店-萬鞋云商（見圖4）；

6. 又做了盒馬鮮生超市；

7. 投資浙江連鎖超市三江股份；

8. 與國內最大的國有零售集團百聯戰略合作；

9. 投資擁有大潤發和歐尚的國內第一的超市企業高鑫零售；

……

圖3 覓心咖啡

來源：筆者2015年攝于成都恒大廣場

圖4 萬鞋云商

來源：筆者2015年攝于成都恒大廣場

可見，打賭之后，阿里巴巴從線上到線下的步伐一刻也沒有停止。市場也對阿里給予了正面回應。阿里巴巴自2014年在美國上市后，開始的股票價格一直在100美元以下的低位徘徊，直到2016年馬云提出“新零售”概念實施線上線下并舉的戰略后股價一路飆升，2020年更是突破了300美元的高位（見圖5）。

圖5 阿里巴巴股票自2014年9月至2023年2月的走勢（單位：美元）

來源：NYSE：BABA

觀察亞馬遜的股票走勢也是一樣，亞馬遜從2000年之前通過開設網上書店一直到2014年的股票并無太大起色，都是在低位徘徊，一直到2015年開始呈現了更清晰的全渠道戰略時，亞馬遜的價值才得到了顯著的認可和提升（見圖6）。

圖6 亞馬遜的股票2001年至2021年的走勢圖（單位：美元）

圖7是筆者根據亞馬遜的年報數據繪制的亞馬遜從2010到2022年的銷售額和增長率。從圖中可以清楚地看到2010年亞馬遜開始因為規模不大，年增長在39～40%。但隨后增速變緩一直維持在20%左右，直到2015年后亞馬遜實行全渠道戰略后又迎來了一波最高超過31%的增長，但這是在2015年以后亞馬遜已經在超過1000億美元銷售額基礎上的增長，所以非常難能可貴。2020年的這波38%的增長則主要就是因為新冠疫情的影響。隨著疫情的趨緩，2022年的增長變為9%其實也很正常。

圖7 2010-2022亞馬遜電商銷售額和增長率

來源：筆者根據公司年報數據整理繪制

就在打賭后的2013年底，王健林在接受媒體采訪的時候表示為了減免干擾，將放棄這個賭約。但是他說“我仍堅持我原來的觀點，傳統商業不會被電子商務完全取代。兩個行業將融合發展，并且都可以活得很好”。王建林用顧客在飯店享用熱騰騰的飯菜和電商的打包送到家的不一樣感覺，以及像足療和按摩這樣的體驗經濟不可能被網絡替代舉例說明都是非常顯而易見的。

王建林放棄賭約可以理解是如他所說避免干擾，不然的話這個問題可以糾纏他10年。王建林也提到了雙方融合發展的意義，相信這個時候他已經在考慮萬達的數字化戰略了。但王建林最后的“都活得很好”則與西田CEO史蒂文說的“交融帶給實體零售商的優勢是單純的電商不可比擬”的話語形成鮮明對比。簡單說就是實體和數據不融合會活得不好，而且對電商更不利，而后來國內外發展的事實也是如此。這也許就是進入商業地產不到10年和已經有了60年成功營運購物中心的企業家看問題的區別。不然，王健林是沒有理由放棄賭約的。

2015年萬達集團也投巨資成立了自己的電子商務公司，還得到了數據科技公司百度和騰訊的加持成立了“騰百萬”聯盟。應該說萬達對于數字化業務的布局頗具前瞻性，對于萬達廣場數據化管理和營運效率的提升以及建立消費者和零售商之間更緊密的聯系無疑是有巨大作用的。但是2015年成立的“飛凡網”實在是有點發力過猛，也許出于信息技術對于商業變革價值的過高估計，飛凡網還覆蓋了太多不是萬達廣場的項目。最終在燒光了十多億資金后，飛凡網宣告結束。

雖然，王健林意識到了融合的重要性，但是如何融合？孰輕孰重？在哪里發力？后來的發展還是值得反思。不過萬達廣場的營運畢竟還是得益于數據化平臺加持。新冠疫情的三年折騰，特別是那些早年建設的重資產萬達廣場表現出了抵抗經濟周期波動的韌性和能力。

總之，線上線下并舉的全渠道戰略已經成為了行業的共識。西田集團有一句經典的總結：是數據技術增強實體！所以今天仍有必要告誡所有電商企業或新零售的實踐者，千萬不要再以顛覆和替代的心態看待電商和實體，電商對實體商業就是一種補充和完善，是“+互聯網”，而不是“互聯網+”，更不可能是“互聯網-（實體）”。

2018年筆者出席杭州未來生活節商業趨勢高峰論壇，有幸和《亞馬遜.COM》的作者Robert Spector先生同臺發言。這位來自西雅圖的大師在用亞馬遜、微軟、波音、星巴克、Costco和Nordstorm詮釋西雅圖的創新文化時，特別指出是服務于零售消費者的Nordstorm設定了西雅圖的標準。他說“站在前面的始終是你的顧客而不是你的技術”。這就是對“…+互聯網”最好的注解。

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