來源/36氪 

撰文/賀哲馨

顯示經(jīng)歷了連續(xù)兩季的業(yè)績下滑之后，奢侈品電商Farfetch（以下稱發(fā)發(fā)奇）恢復(fù)了增長。

5月18日，發(fā)發(fā)奇發(fā)布了截至2023年3月31日的新一季財(cái)報(bào)，營收同比增長8%，高于分析師的預(yù)期。商品交易總額（GMV）止跌回升，從上季度的-12%轉(zhuǎn)為0.1%。

但這一結(jié)果并不意味著人們恢復(fù)了線上購買奢侈品的習(xí)慣。財(cái)報(bào)顯示，發(fā)發(fā)奇營收的增長主要得益于庫存改善、線下銷售以及與銳步等品牌合作帶來的收益。發(fā)發(fā)奇的主力業(yè)務(wù)線上平臺成交額仍舊下跌了1.2%。

奢侈品生意人的悲歡并不相通。

前不久，全球最大奢侈品集團(tuán)LVMH市值突破5000億美元，創(chuàng)下了歷史新高，順便把老板也送上了世界首富的位置。全球第三大奢侈品集團(tuán)歷峰（Richmont）最新一季財(cái)報(bào)顯示，消費(fèi)者對硬奢侈品（珠寶腕表）的購買熱度在回升，意滿志得的高管怒斥“歷峰被LVMH收購”的消息為“無恥的謠言”。

發(fā)發(fā)奇遇到的困境，與大部分疫情期間迎來“第二春”的互聯(lián)網(wǎng)公司很相似。

一方面全球疫情持續(xù)緩解，線下消費(fèi)回溫，對線上交易造成沖擊。另一方面，線上營銷成本高企，這對許多企業(yè)來說仍是一筆巨額開支。在歐美國家，消費(fèi)者備受通脹困擾，奢侈品預(yù)算縮減；而在前景不錯(cuò)的中國市場，發(fā)發(fā)奇的知名度甚至還不如徹底涼掉的寺庫。

為了縮減開支，發(fā)發(fā)奇已經(jīng)在去年一年內(nèi)瘋狂“減脂增肌”。發(fā)發(fā)奇在2022年大幅裁員17%，關(guān)閉了旗下品牌Browns、Stadium Goods在全球的多家門店。老板José Neves曾表示今后每年要減少8500萬美元的SG&A費(fèi)用，約等于固定成本降低了超過10%。但本財(cái)季發(fā)發(fā)奇SG&A費(fèi)用仍保持了7%的增長。

發(fā)發(fā)奇代表著奢侈品電商中的“平臺型”模式，因?yàn)楸硶罄斜姸啵萍紝傩杂謴?qiáng)，在疫情三年被認(rèn)為是這一賽道的最優(yōu)解。

市面上主流的奢侈品電商模式大致分為三種，一種是以寺庫、YNAP、MyTheresa推這樣的批發(fā)商模式，平臺“采買回來，打包再賣”，以量取勝，賺取中間價(jià)差。這一商業(yè)模式通常會遇到供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的問題。

一類就是以發(fā)發(fā)奇為代表的平臺型，特許經(jīng)營模式，平臺不持有庫存、不決定售價(jià)。用戶下單之后，產(chǎn)品直接從倉庫或零售商、買手店內(nèi)發(fā)貨，平臺抽取交易額的一定比例作為傭金。在發(fā)發(fā)奇最春風(fēng)得意的2020年，Prada甚至將自己70多個(gè)倉庫開放給發(fā)發(fā)奇，以提高產(chǎn)品的運(yùn)輸效率。

最后一類就是品牌自己運(yùn)營的數(shù)字平臺，通常只是作為渠道補(bǔ)充而非賣貨主力。

這三類模式中，產(chǎn)品供應(yīng)鏈穩(wěn)定度依次上升，相應(yīng)的，品牌對渠道的話語權(quán)也順次增強(qiáng)。

對于手握550多家[1]品牌合同的發(fā)發(fā)奇而言，供應(yīng)鏈并非最主要的問題。但奢侈品的特殊性在于控制權(quán)，奢侈品品牌對產(chǎn)品和渠道的控制程度越高，品牌的價(jià)值也就越高。尤其近幾年來，奢侈品品牌為了加強(qiáng)對終端的控制，紛紛收回了散落在各地的經(jīng)營權(quán)，將過去采用的分銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿乐睜I模式。即使消費(fèi)者對奢侈品的購物熱情回溫，第三方電商平臺也難再分一杯羹。

發(fā)發(fā)奇市場份額在美不斷走低 來源：Earnest Analytics

研究機(jī)構(gòu)伯恩斯坦一份報(bào)告顯示，為了吸引更多品牌入駐，發(fā)發(fā)奇開出了只有傳統(tǒng)批發(fā)商的一半的利潤需求。最要命的是，平臺消費(fèi)者永遠(yuǎn)關(guān)心的價(jià)格和產(chǎn)品信賴度，前者需要平臺給出各種折扣回饋，失血讓利；后者則需要持續(xù)不斷的營銷投入。發(fā)發(fā)奇必須將本就微薄的利潤空間，再分一部分給社媒平臺和創(chuàng)意公司，兩頭這么一擠壓，平臺日子更加不好過了。

發(fā)發(fā)奇并非沒有意識到這一點(diǎn)，toB、實(shí)體店和自營品牌也是發(fā)發(fā)奇的運(yùn)營重點(diǎn)，只是這些業(yè)務(wù)均未具備擔(dān)負(fù)集團(tuán)整體盈利的能力。

站在今日回顧疫情之初，全球幾大奢侈品集團(tuán)一窩蜂與發(fā)發(fā)奇合作的場景，更像是情急之下的倉促決定——畢竟誰也不知道人們會在家里待多久，線上零售根基天然薄弱的巨頭們選擇了最快速的方式——“打不過就加入”。

但奢侈品電商之戰(zhàn)爭奪激烈，脫離大牌的背書之后發(fā)發(fā)奇是否還能獨(dú)立行走，只能等待時(shí)間的驗(yàn)證。就像Forrester零售業(yè)分析師 Sucharita Kodali對奢侈品電商的描述，“除了價(jià)格，還有什么可以競爭的?”

[1] 2020年10月數(shù)據(jù)