來(lái)源/中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)

5月10-12日，CCFA新消費(fèi)論壇——2023中國(guó)便利店大會(huì)在南昌召開(kāi)，本次大會(huì)以“共建便利店發(fā)展生態(tài)圈”為主題。

會(huì)上，7-Eleven中國(guó)董事長(zhǎng)總經(jīng)理嚴(yán)茜向與會(huì)者介紹了7-Eleven日本和7-Eleven中國(guó)的發(fā)展情況，以及關(guān)于商品運(yùn)營(yíng)方面的例子，向大家傳遞貫徹基本，便利店企業(yè)如何做好基礎(chǔ)這件事情的重要性。

嚴(yán)茜表示，7-Eleven兩個(gè)不變的發(fā)展方針，就是應(yīng)對(duì)變化和貫徹基本。此外，數(shù)字化、技術(shù)的進(jìn)步，是便利店未來(lái)發(fā)展的一個(gè)不可或缺的助力，以貫徹基本來(lái)迎接數(shù)字化挑戰(zhàn)，才能真正擁抱數(shù)字化。

以下為演講精華整理。

01

日本7-Eleven創(chuàng)新變革的50年

7-Eleven品牌進(jìn)入日本是在1973年，今年正好迎來(lái)了50周年，50周年的發(fā)展可以分為四個(gè)時(shí)期：黎明期、成長(zhǎng)期、變革期和新生期。

黎明期（1973～1979），公司把普遍認(rèn)為只有在家庭才能夠制作的飯團(tuán)、好燉等商品進(jìn)行了開(kāi)發(fā)，并且在工廠進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，在店鋪端進(jìn)行銷(xiāo)售。可以說(shuō)，7-Eleven開(kāi)創(chuàng)了以FF日配商品為核心的便利店模式的雛形。此外，還開(kāi)啟了商品共同配送的模式，引發(fā)了物流變革。

成長(zhǎng)期（1980～1999），率先導(dǎo)入店鋪端的POS收銀系統(tǒng)，同時(shí)開(kāi)展代收代繳水電煤氣費(fèi)的公共服務(wù)，成為當(dāng)時(shí)日本社會(huì)不可或缺的社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施。

變革期（2000～2009），進(jìn)入21世紀(jì)之后率先推出了實(shí)體會(huì)員卡，以及打破了當(dāng)時(shí)行業(yè)常規(guī)的認(rèn)知，致力于高品質(zhì)的自有品牌商品的開(kāi)發(fā)。在這個(gè)時(shí)期實(shí)現(xiàn)了與科技共進(jìn)步。

新生期（2010～），最近十年，為了能夠順應(yīng)更加多樣化的顧客需求，推出如移動(dòng)售貨車(chē)，以方便老年消費(fèi)群體，推出自動(dòng)售貨機(jī)業(yè)務(wù)，將便利帶到更多地。

這50年是7-Eleven不斷創(chuàng)新、變革的50年。正是因?yàn)檫@種創(chuàng)新變革的品牌基因，雖然疫情發(fā)生之后，銷(xiāo)售有一定的下滑，但是公司瞬時(shí)分析了當(dāng)時(shí)消費(fèi)者的行為、需求的變化并采取了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，使得店鋪銷(xiāo)售迅速恢復(fù)到了疫情前的水平。疫情三年期間，品牌在日本總體的銷(xiāo)售額節(jié)節(jié)提升。

疫情發(fā)生后，消費(fèi)者居家的時(shí)間普遍變長(zhǎng)，不能經(jīng)常去餐廳用餐，對(duì)于美味和便利的需求更加強(qiáng)烈。針對(duì)這些需求，當(dāng)時(shí)7-Eleven在商品政策方面有以下舉措：第一，不斷加強(qiáng)方便食品的研發(fā)，不斷推出高品質(zhì)的佐餐小菜商品；第二，大幅增加了微波加熱即可馬上食用的、價(jià)值感強(qiáng)的冷凍食品；第三，全新導(dǎo)入了一些水果、生肉等生鮮食品。通過(guò)種種舉措，在商品層面滿足顧客多樣化的需求。

02

戰(zhàn)略核心：以“食”為先

7-Eleven在日本的成功，也促進(jìn)了7-Eleven品牌在全球的發(fā)展。目前，7-Eleven品牌在全球有8萬(wàn)多家門(mén)店，下一個(gè)50周年，進(jìn)一步大力發(fā)展全球市場(chǎng)，強(qiáng)化全球資源共享是集團(tuán)非常重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在全球發(fā)展的目標(biāo)中，戰(zhàn)略核心還是以食為先，我們將充分發(fā)揮集團(tuán)在供應(yīng)鏈、商品研發(fā)上的差異化優(yōu)勢(shì)，一方面不斷強(qiáng)化供應(yīng)鏈，另一方面不斷提升FF日配為核心的商品品質(zhì)，同時(shí)繼續(xù)擴(kuò)大各種品類(lèi)。

從中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展來(lái)看，除去港澳臺(tái)地區(qū)以外，目前7-Eleven進(jìn)駐了中國(guó)內(nèi)地16個(gè)省級(jí)行政區(qū)，截止去年年底，7-Eleven在中國(guó)內(nèi)地有3300多家門(mén)店。在三年疫情期間，7-Eleven店鋪數(shù)得到了穩(wěn)步增長(zhǎng)。

究其原因，則是7-Eleven一直以來(lái)堅(jiān)持的商業(yè)模式：首先，以食為核心，這是7-Eleven的一個(gè)基本戰(zhàn)略。以高品質(zhì)的FF日配商品作為吸引顧客高頻次到店的手段，提升單店銷(xiāo)售額，幫助門(mén)店獲得盈利。其次，在保證門(mén)店盈利和品質(zhì)的前提下，擴(kuò)大店鋪的數(shù)量。三是，店鋪數(shù)量實(shí)現(xiàn)一定規(guī)模之后，幫助供應(yīng)鏈整體實(shí)現(xiàn)盈利。四是，通過(guò)進(jìn)一步投資，包括設(shè)備投資，技術(shù)革新，從而進(jìn)一步提升FF日配商品的品質(zhì)。

03

不變的方針：應(yīng)對(duì)變化和貫徹基本

實(shí)際上，要跑通這條鏈路，需要我們堅(jiān)持不變的方針并真正付諸于行動(dòng)。

我們認(rèn)為有兩個(gè)方針：應(yīng)對(duì)變化和貫徹基本。這是不可或缺的兩個(gè)部分，一味講究標(biāo)準(zhǔn)不追求變化肯定不行，但過(guò)多追求變化而忽略了基本，變化本身也未必能夠得到成功。

以商品為例，中國(guó)各地的7-Eleven公司都采用了統(tǒng)一的商品政策，不斷豐富商品種類(lèi)，提升商品品質(zhì)。在商品政策方面，F(xiàn)F日配為核心商品，供應(yīng)鏈的保障不可或缺。我們結(jié)合各地7-Eleven公司的開(kāi)店政策，在各地布局了供應(yīng)鏈和工廠，同時(shí)對(duì)這些供應(yīng)鏈工廠進(jìn)行統(tǒng)一支援。

統(tǒng)一支援包括初期的工廠建設(shè)或者設(shè)備投入，再到日常的生產(chǎn)管理，對(duì)于單品的統(tǒng)一原材料、統(tǒng)一配方方面也都有支援。現(xiàn)在在各地使用了統(tǒng)一原材料或配方的商品，占FF日配商品銷(xiāo)售的比例已經(jīng)高達(dá)76%，這個(gè)高比例也保證了我們的暢銷(xiāo)品得以在各地迅速展開(kāi)。

當(dāng)然，雖然支援是統(tǒng)一的，但是由于各地工廠對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、流程的執(zhí)行各有不一，這樣就會(huì)導(dǎo)致我們工廠的水平不一，直接又體現(xiàn)到各地的商品品質(zhì)也有不同。

比如三明治產(chǎn)品。我到各地出差的時(shí)候，都會(huì)去確認(rèn)雞蛋火腿這款三明治，因?yàn)樵谌髦紊唐防铮@款商品使用統(tǒng)一原材料和配方的程度是最高的。但是各地的商品呈現(xiàn)并不相同，在呈現(xiàn)好的地區(qū)，這款商品的面包非常松軟，口感和現(xiàn)做的三明治沒(méi)有差異。但是不好的地區(qū)，面包看著發(fā)干，嚼起來(lái)粘牙。商品品質(zhì)的差異直接影響了銷(xiāo)售數(shù)量，在銷(xiāo)售最好和最差的地區(qū)，這款基礎(chǔ)款商品的單店單天的銷(xiāo)售數(shù)量相差可以達(dá)到10倍以上。

針對(duì)品質(zhì)的差異，7-Eleven中國(guó)會(huì)組建一個(gè)綜合的支援團(tuán)隊(duì)，對(duì)各地的工廠進(jìn)行全面的診斷，進(jìn)行全程的線上支援或線下指導(dǎo)，希望以此消除各地的差異。同時(shí)對(duì)于基礎(chǔ)方面的改良也在不斷進(jìn)行。

再看外賣(mài)系統(tǒng)升級(jí)的助力和貫徹基本的關(guān)系。2022年8、9月份的時(shí)候，我們對(duì)外賣(mài)系統(tǒng)進(jìn)行了升級(jí)。即使是在系統(tǒng)升級(jí)之前，對(duì)外賣(mài)基本的必要工作貫徹力度很高的區(qū)域，外賣(mài)訂單數(shù)量就高于貫徹不到位的地區(qū)，系統(tǒng)升級(jí)后外賣(mài)訂單得到了進(jìn)一步提升，反之基礎(chǔ)工作貫徹不到位的地區(qū)系統(tǒng)升級(jí)后的助力效果并不大。

自助收銀也是一樣。現(xiàn)在自助收銀的顧客使用率超過(guò)50%，根據(jù)估測(cè)減緩了16%左右的店鋪人工。對(duì)這部分人工，如果我們不去給店鋪明確規(guī)定，在空出的時(shí)間，在高峰前、高峰時(shí)、高峰后做什么，那么這個(gè)效果就只會(huì)停留在理論上，未必能夠真正改善店鋪服務(wù)，甚至提升店鋪的銷(xiāo)售。

可以說(shuō)，數(shù)字化或者技術(shù)的進(jìn)步，是便利店未來(lái)發(fā)展的一個(gè)不可或缺的助力，比如不斷普及的會(huì)員系統(tǒng)，以及在各個(gè)層面都將進(jìn)行的人工智能的運(yùn)用。即便如此，我們?nèi)匀幌嘈牛瀼鼗臼菙?shù)字化或者技術(shù)進(jìn)步的一個(gè)必不可少的基礎(chǔ)，否則達(dá)不到預(yù)期的效果。

接下來(lái)，我們希望能夠融合16個(gè)地區(qū)的資源，甚至于世界更多的資源，采取合作開(kāi)放的姿態(tài)，讓我們的價(jià)值鏈得到進(jìn)一步進(jìn)化、擴(kuò)充和迭代。萬(wàn)變不離其宗，貫徹基本始終是讓這些變化能夠獲得實(shí)際效果的最不可或缺的要素。只有這樣，我們每個(gè)便利店企業(yè)才能站得更穩(wěn)、走得更遠(yuǎn)、飛得更高。