來源/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員老刀

未來二十年會是什么樣的，估計誰也無法準確預測。

回想一下二十年前，那時候絕大部分中國人還不知道什么叫電商。赫拉利在《人類簡史》中陳述了這樣一個基本事實：在七萬年前，由于認知革命而讓智人脫穎而出，大幅提升了陌生人之間的合作。之后直到一萬兩千年前發(fā)生了農(nóng)業(yè)革命；而直到五百年前，人類才發(fā)生了科技革命，掌握了更先進的生產(chǎn)力。

赫拉利想要揭示的規(guī)律是：人類漫長歷史中發(fā)生變化的程度日益加速，今后十年的進步可能抵得上過去二十年甚至三十年。

從機械革命到電子革命，科技革命帶來的改變無法想象。在互聯(lián)網(wǎng)世界，后二十年跟前二十年的不可預知性顯然不能同日而語。

1、京東的下一個二十年

今年618被京東定義為20周年生日紀念。許冉首次以京東集團CEO的身份發(fā)表《京東下一個20年：奔赴“35711”星辰大海》的演講。在向京東56萬員工發(fā)送的《凝心聚力邁向“35711”夢想》的全員信中，京東正式提出了面向未來二十年的“35711”夢想：

能有3家收入過萬億人民幣，凈利潤過700億人民幣的公司；

5家進入世界五百強的公司；

7家從零做起市值不低于1000億人民幣的上市公司；

能為國家繳納1000億人民幣稅收；

提供超過100萬就業(yè)崗位。

不愧是CFO出身的CEO，對未來的超長期戰(zhàn)略規(guī)劃全部以數(shù)字體現(xiàn)。對于下一個20年的數(shù)據(jù)目標，單獨來看，難有具體感知，可以對照一下京東集團目前的數(shù)據(jù)情況：

2022年全年，京東凈營收為10462億元（約合1517億美元），同比增長9.9%；歸屬于普通股股東的凈利潤為104億元，而2021年凈虧損36億元；按照非美國通用會計準則（Non-GAAP），歸屬于普通股股東的凈利潤為282億元，而2021年凈利潤為172億元。

單從營收來看，直到去年底，整個京東集團的營收才剛剛破萬億。京東集團的萬億營收包括三部分：京東零售、京東物流、新業(yè)務。也就是說，這一萬億營收是京東所有主力業(yè)務的總和。

那么，京東目前預設的三家營收過萬億的子公司可能會是哪三家？

當前京東系有四家上市公司：京東集團、京東物流、京東健康和達達。2022年，京東零售業(yè)務收入達9299億元，同比增長7.3%；京東物流業(yè)務收入為1374億元，同比增長31.2%；京東健康2022年營收467.36億港元，同比增長52.3%；達達錄入80億元；新業(yè)務（主要包括京東產(chǎn)發(fā)、京喜、海外業(yè)務及技術創(chuàng)新）收入為218億元，同比下降16.5%。

也就是說，京東零售依然是整個京東集團營業(yè)收入的絕對大頭，占比超過90%。其他業(yè)務除了物流過千億之外，都在數(shù)百億規(guī)模，未來要有三家要達到萬億規(guī)模，想象力空間巨大。

另外，從市值看，目前京東四家上市公司合計總市值約7000億元人民幣。其中京東集團的市值大概在4800億港元，京東物流市值873億港元，京東健康市值1712億港元。而35711的目標是：“7家從零做起”市值不低于1000億人民幣的上市公司。

在這五大目標中，可能第一條、第二條最難。而最后一條是提供100萬就業(yè)崗位，也就是京東目前現(xiàn)有員工總數(shù)（57萬）的基礎上再翻一番。但是營收規(guī)模卻是要翻三倍，市值規(guī)模要從現(xiàn)在的兩家過千億到新增7家過千億，翻3.5倍。

2、從今年618看中國電商現(xiàn)狀

今年上半年以來，京東風頭甚勁。從3月8日高調啟動百億補貼，到劉強東強勢回歸再到618大戰(zhàn)，再到推出下一個20年目標。

無論京東的未來目標多么宏大，京東的核心依然是一家零售企業(yè)，或者定義為以零售為主要業(yè)務進而涉足與其他相關聯(lián)的產(chǎn)業(yè)集團，比如零售+物流，零售+醫(yī)療，零售+互聯(lián)網(wǎng)。

近年來，線上零售在國內早已結束了高成長期。整個中國的電商勢力范圍趨于穩(wěn)定，除非出現(xiàn)新的商業(yè)模式或場景體驗，消費者對電商的態(tài)度已然進入一個波瀾不驚的平緩期。

今年618，被稱為“史上最卷的618”，而大戰(zhàn)結束之后，很多商家直接慨嘆“卷不動了”。電商吸引流量、實現(xiàn)流量轉化的招數(shù)似乎已經(jīng)很難玩出新花樣，消費者越來越免疫，而對于商家來說，想要掙每一分錢都變得越來越難。

不僅僅是618大促，包括雙十一同樣有所“疲乏”。究其核心原因，是線上的消費者“已經(jīng)長大”，對繁雜的促銷形式日趨“無感”。加之促銷常態(tài)化，導致再怎樣的補貼和低價策略，都已經(jīng)見怪不怪。如果沒有需求，或者需求意愿薄弱，想要靠促銷引誘沖動型消費，都收效甚微。

當“促銷”或者正常的價格戰(zhàn)效果不再明顯的時候，對電商而言，沒有奇跡的平緩成長，可能反而是最佳狀態(tài)。

中國企業(yè)家雜志在6月19日發(fā)表采訪京東零售CEO辛利軍的文章，“確定性的供應鏈的能力和服務，是京東目前能夠穿越經(jīng)濟周期最好的支撐。”這可能恰恰正是京東在零售業(yè)務上依然需要持續(xù)加筑的“城墻”——不斷優(yōu)化供應鏈，提升效率，降低成本，打磨更深層次的能力去實現(xiàn)所謂的“多快好省”。

3、京東是最接近沃爾瑪的中國零售企業(yè)嗎

要實現(xiàn)“37511”宏大目標，顯然需要一個對標，京東似乎更樂意與沃爾瑪比較。

數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪2022年收入達6113億美元，相當于4.4萬億人民幣。沃爾瑪已經(jīng)連續(xù)7年排名財富世界500強的首位（以營收排名），市值超過4000億美元，相當于2.8萬億人民幣。沃爾瑪?shù)膯T工數(shù)量達到220萬人。

從營收、市值規(guī)模等硬性指標考量，京東跟沃爾瑪?shù)牟罹噙�非常巨大。在模式上，沃爾瑪在于線下，而京東在于線上，沃爾瑪220萬人絕大部分是分布在全球的門店人員，而京東的57萬員工絕大部分是物流小哥。另外，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務面向全球，但京東主業(yè)仍在國內。從未來發(fā)展方向來看，京東對標的可能不應該是沃爾瑪，而更應該是亞馬遜。而亞馬遜當前的市值超過1.29萬億美元，比沃爾瑪還要多出三倍，從另一個角度解讀，也意味著面向全球化的線上零售比線下零售具有更加龐大的可想象空間。

有文章指出，從零售企業(yè)的核心經(jīng)營效率——庫存周轉天數(shù)，京東已經(jīng)不差于任何國際巨頭：京東庫存周轉天數(shù)為30.2天，Costco是30.4天，沃爾瑪是30天左右，三家大體相近。但京東的自營SKU卻高達1000萬個，Costco、沃爾瑪分別僅為5000個、5萬個。

客觀評價，自營電商的庫存周轉天數(shù)更高，得益于數(shù)據(jù)化的后臺“算法”，這顯然是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的強項。但京東若想成為未來的沃爾瑪或者亞馬遜，最重要需要考量的問題在于——從何而來的市場規(guī)模才可以支撐未來如此宏大的戰(zhàn)略目標？

如果單純依舊局限于國內市場，如前所述，電商的發(fā)展早已碰上了天花板，但如果出海獲取國際市場，無論國內環(huán)境生態(tài)還是面對與國際巨頭競爭，無論京東還是阿里，到目前為止都有較大挑戰(zhàn)。

4、核心能力到底需要什么

效率和規(guī)模只是從企業(yè)內部角度衡量的優(yōu)勢。把企業(yè)內部的效率和規(guī)模優(yōu)化轉化成生產(chǎn)力，需要面向外部的消費者創(chuàng)造出更加出色的、與眾不同的新價值。

辛利軍說，“這個世界真的不缺需求，缺的是創(chuàng)新。”這句話非常正確，不缺需求，缺少不斷滿足需求，甚至是不斷創(chuàng)造需求的產(chǎn)品和服務能力。

且不論二十年之后的宏偉藍圖，但就下一個五年，京東能否在新一輪的互聯(lián)網(wǎng)競賽中不被淘汰，都迫切需要思考下面三個創(chuàng)新問題：

第一，戰(zhàn)略的創(chuàng)新是什么——發(fā)展的方向是什么，到底是零售+還是互聯(lián)網(wǎng)+，抑或是多元化還是國際化？朝哪里走，新的空間在哪里，如何實現(xiàn)三個萬億營收，五個世界五百強，七家市值千億的具體目標？

第二，模式創(chuàng)新是什么——就當下的所有業(yè)務而言，憑什么可以持續(xù)賺錢，如何繼續(xù)保持增長，開創(chuàng)怎樣新的商業(yè)模式，面對既有人群，提供什么樣新的產(chǎn)品和服務？

第三，策略創(chuàng)新是什么——在策略上——包括營銷策略、經(jīng)營管理策略等等，如何比競爭對手做得更好，在每一個階段都能給消費者什么樣的必須選你的理由？

京東集團新任CEO上位，一串具體的數(shù)據(jù)目標，需要落到實處，并不斷執(zhí)行。