出品/聯商專欄 

撰文/王玉雄

疫情過去了，商家期待的報復性消費沒有來，因為我們放下了“仇恨”。但商業永遠不缺故事，畢竟這與我們的生活息息相關，沃爾瑪關店、家樂福無物可購、永輝虧損、步步高賣身、“山盒”正在激戰、美團開始閃購、京東開始到家、會員店開始爆熱、零食開始很忙……這些故事為老百姓津津樂道，畢竟商家的一舉一動都關乎自己的錢包和生活品質。

2023年7月，國家統計局公布的上半年經濟表現中，GDP同比增長5.5%，全國居民人均可支配收入19672元，同比名義增長6.5%，全國居民消費價格CPI同比上漲0.7%，扣除價格因素后，人均可支配收入實際增長5.8%，看上去很美。

今年上半年，社會消費品零售總額同比增長8.2%，低于預期，其中全國超市零售額同比下降0.4%，聯商網數據也顯示，2022年全國關閉的超市企業超過680家。提起消費復蘇，你可能是淚，而我已經“淚流成河”了。

瞬息萬變的商業時代中，企業的起伏興衰實屬正常，這也正是商業的迷人之處。人無百日好，花無百日紅，企業也是一樣。然而，生存和發展是每個企業都在追求的，近幾年，全渠道營銷、直播帶貨、近場零售、到家業務、折扣店、會員店等新商業模式的興起，無不說明商業企業無時無刻在尋求創新和突破，我覺得這就是商業的希望所在，可以卷，但不能躺平。

商業企業如何創新和突破，以在殘酷的競爭中生存并持續發展，這是我一直思考的問題，畢竟在商業圈浪跡多年，多少有些思考和感悟。本人試圖從以下觀點加以闡述，與各位同行一起探索如何洞悉商業的本質，順應消費趨勢，做好中國零售以迎合未來的商業發展趨勢。

一、中國為什么出不了世界級的零售企業

我時常和國內的一些零售企業老板交流，經常問一個問題——為什么中國的零售企業多是區域性而很少全國性的？更少有走出中國成為全球性的零售企業？想想看，中國零售市場多年來一直被外資所占領和主導，家樂福、沃爾瑪、歐尚、麥德龍、樂天……中國零售企業多數只是偏于一隅，很難走出本地，即使有在全國布局，然而廣而不密，稱不上真正意義上的全國性零售企業。

常人看來，零售似乎很簡單，租塊地方，擺上貨架，再去采購商品擺到貨架上進行銷售，賺取差價，僅此而已。中國市場巨大，國內的零售企業理應更懂中國人的消費習性和市場狀況，中國又是世界工廠，商品要啥有啥。外資零售企業既沒有以上優勢，還要克服管理寬度廣、文化地域差異大等不利因素，似乎沒有理由在中國市場上大行其道。

原因在哪里？我認為原因主要有幾點差異，一是商業理念，二是管理水平，三是競爭意識。

1、先說商業理念的差異。商業的本質是交易，人人都傾向“更劃算”的交易，不管是買方還是賣方，這個“劃算”包括品質、價格、便捷、服務等因素。根據我的觀察，國內零售企業和國外零售企業在追求“更劃算”方面的思考邏輯有著巨大的差異，國內零售企業普遍是“向下走”，而國外零售企業通常是“向上走”。

“向下走”，即在消費終端的消費者身上下功夫，看看國內零售企業多年來熱衷的事情吧，發海報、打折、促銷、試吃、周年慶活動、送雞蛋、開免費班車……行業內津津樂道的話是“有節過節，無節造節”，先用這些花里胡哨的招數吸引消費者到店，再想辦法讓消費者多買點，買貴點，總之，要賺顧客的錢。

“向上走”，即在上游的供應商和供應鏈上下功夫，想辦法從原材料開始，把商品成本降下來，把品質搞上去，不斷優化供應鏈，提高商品的性價比和商品力，讓商品說話。總之，是為消費者省錢。

一個想賺消費者的錢，一個想為消費者省錢，這是兩個完全不同的商業理念和邏輯。相對于 “向上走”，很顯然“向下走”更容易、見效更快，因為零售商相對消費者而言處于強勢地位，而“向上走”則需要零售商更專業、更懂博弈、更要平衡零售商和供應商的利益，更要靠時間的積累來追求商業利益。

站在消費者的角度，誰賺自己的錢，誰為自己省錢，最終一定會用錢來投票來選擇“最劃算”的交易。 

2、再說管理水平的差異。中國零售市場起步晚，發展快，商業理念和人才的沉淀不夠，零售企業掙快錢、快掙錢的日子過慣了，再加上地方保護，享受稅收、各種補貼、以及熟稔的政商關系、區域優勢帶來天然的團購客戶等紅利，不少零售企業成為了“巨嬰”，這讓企業的管理水平難以提升，更多是靠人的管理，一切盡在老板的視線范圍內，一旦走出區域的溫床，很難接受殘酷的市場競爭的錘打，水土不服折戟沉沙的失敗案例比比皆是。

而市場上的外企零售，多數有較長的發展歷史，經歷了時間和經濟周期的考驗，經歷了不同文化和地域的考驗，已經形成一套較為成熟的管理方法，更多是靠組織、流程、系統來管理，標準化和可復制性高，減少了人的影響，甚至創始人或家族不直接參與管理，但企業也能夠平衡發展、全球開店。

3、再說說競爭意識。未來企業間的競爭，一定是供應鏈的競爭，這在業界已是共識。供應鏈的競爭核心包括效率的提升、成本的降低、信息的通暢、數據的精準、創新能力等幾個方面，這就要求企業要不斷將供應鏈打深打透，這樣才能為消費者提供高性價比的商品、更好的消費體驗。

而國內多數零售企業喜歡搞表面的競爭，打價格戰，搞各種促銷，投入的人力、物力，造成的庫存和運力波動，無不增加了管理成本，降低了運營效率，導致成本上升，表面上轟轟烈烈，實則削弱了企業自身的競爭能力。更有甚者，有的企業將競爭視為零和游戲，以搞死對方為目的，以為搞死了競對就可以收獲原來屬于競對的消費者，這是一種幼稚可笑的競爭思維。零售市場足夠大，全渠道、全場景、全時段的消費時代已經到來，企業的活力和進步來自于競爭而不是壟斷，從古至今，壟斷性的企業必不長命。如果企業自身不能滿足消費者的需求，即使搞死了競對，消費者也不會選擇自己。

正確理解競爭很重要，把過多的精力耗費在競對身上，導致沒有資源投入到自身的組織建設和供應鏈建設，沒有時間投入消費者研究和市場分析，沒有精力進行新品開發和商品優化……競爭的目的是“更好地服務消費者”，戰勝競對的方法應該是向競爭學習，把競對做的有利于消費者的做法學過來，讓自己優秀起來，消費者自然會來，市場份額自然增加，競對自然敗退。

二、對中國零售業未來的發展提幾點建議

1、轉變商業理念，回歸商業本質。

消費者越來越理性，不會再完全被明星代言、打折促銷、大數據殺熟、過度包裝等這些外在的東西所影響。古往今來，人們總喜歡好品質、低價格、新鮮感、個性化的商品，富人窮人皆如此，這些是人性中與生俱來的東西，消費，一定要“劃算”。

偉大的公司都是靠產品立足于市場的，蘋果、華為、可口可樂、王老吉無不如此，包括產品，也包括服務，好產品帶來好口碑，好口碑形成好品牌，好品牌帶來高價值，任何在產品上的投機取巧都是曇花一現。一句話，沒有好的產品，消費者為何要選擇你？

所以企業應該回歸商業本質，踏踏實實地做好產品，強化管理，真正站在消費者的角度思考，為消費者省錢，少些花拳繡腿，多些基本功。近兩年，國內很多零售企業因為Sam’s、Costco的爆火而去開會員店，但多數鎩羽而歸。想想看，不收錢的情況下，消費者都不去你的門店購物，你還想通過收取會員費讓消費者到你的門店來，豈有不敗之理？會員店的本質在于零售商“往上走”，為消費者提供了高性價比的商品和服務，即使每年花幾百塊錢的會員費，那也是“劃算”的。

2、優化商業模式，迎合全渠道消費場景。

很多實體店老板認為是電商摧毀了實體零售經濟，但我看來，固然有移動互聯網、5G、人工智能、大數據發展等因素帶來了新的消費模式和消費體驗，讓消費者分流，但實體店自身沒有做好是根本原因，給了消費者更多地選擇電商的機會，使得電商迅速崛起形成對傳統實體零售的沖擊。技術是第一生產力，但往往我們忽視了這個常識性，機會稍縱即逝，后知后覺是致命的，就像銀行業沒有做好，給了螞蟻金融機會，就像出租車沒有進步，給了網約車機會一樣。

想想看，實體零售店通常位置好，天然帶有流量、消費者購物可觸摸可挑選的體驗感更強，門店也兼具前置倉屬性，送貨上門更快捷，這些優勢都是電商所不具有的，但思維的慣性和惰性，讓實體店錯失了擁抱電商的機會。

商業的發展史，某種程度上也是商業模式的進化史，進化的邏輯是不斷迎合人性的需要，滿足人性的貪婪、虛榮、懶惰等特性。比如，“砍一刀”模式激發了人的貪婪，“私人訂制”滿足了人的虛榮，“到家業務”滿足了人的惰性……不論是便利店、前置倉、閃電購、社區團購、微商、直播、代購等新商業模式的出現，無不是以人性為出發點的衍生。 

3、擁抱大數據，但不迷信。

產業數據化，數據產業化，大數據的價值日已為大家所共知。這些年，無數的零售企業嘗試進行數字化轉型，否則就有不能與時俱進之嫌，似乎抓住大數據這根救命稻草就能讓企業轉危為安，化險為夷。

但據本人觀察，多數推行數字化轉型的企業是失敗的，原因在于高估了數字化的能力，以致于不顧自身的組織能力、管理水平、技術能力等因素，數字化轉型后的系統“看上去很美”，使用時卻如同雞肋。

數字化的正確運用，無疑可以幫助企業提升效率，降低成本，但如果自身的基礎工作都沒做到位，消費者基本的商品需求和服務需求都不能滿足，組織能力和管理能力也不足以支撐和駕駛這個系統，那么效果一定會適得反。畢竟，數據再精準，分析再到位，問題還是要靠人來解決。管理，才是企業永恒的競爭力。如同餐廳，即使上了先進的點餐系統，但如果廚師做的菜，服務水平跟不上，餐廳生意一定不會興隆。反過來，如果餐廳的菜好吃，服務好，即使沒有點餐系統，餐廳的生意也不會差。

所以，對于數據化轉型，企業要保持理性，量力而行，循序漸進，全局考慮，既要考慮先進性，也要考慮適用性，切不可被一些大數據公司忽悠。

4、注重供應鏈建設，往“上”走。

當前消費趨勢已經從消費互聯網走向產業互聯網。消費互聯網是以消費者為中心，讓客戶的消費體驗持續向好。當終端的競爭加劇、流量見頂之際，向“下”走收割消費者的路已無路可走，向“上”走成為必然的選擇，即，要在供應鏈上有所作為。

供應鏈簡單講，就是從供應商的供應商到客戶的客戶。而產業互聯網，即是要讓供應鏈及其周邊產業在每一個環節都要求得最優解，這個最優解可以是自己完成，也可以是鏈條上各節點的合作伙伴完成。在供應鏈全球化的當今，任何一家企業都不可能在每個環節做到最優，不論是原料、生產、流通、銷售、服務，還是信息、數據、現金流、物流……所以企業不要想著去掙所有的錢，而要想著只掙自己該掙的錢，深挖河高筑墻，打造競爭壁壘。企業保持對利潤的克制，也是一種競爭力，ALDI、Costco、小米對利潤的克制，就讓無數的競對無利可圖，感到崩潰。

打造供應鏈的能力和供應鏈的整合能力一定會是企業未來的核心競爭力。既然賺錢越來越難，那就省錢吧，省出來的也是利潤，向“上”走，和供應商一起打造極致性價比的商品和服務，一起服務好消費者。做時間的朋友，消費者一定會用錢來投票。

5、用前瞻性的眼光看商業，抓住新機遇。

經濟通縮、地域沖突、全球供應鏈波動、貿易戰等因素的影響，讓包括零售業在內的經濟環境充滿了風險，但也暗藏著無數機遇�；怙L險、抓住機遇，用前瞻性的眼光看待經濟現狀并預測未來發展趨勢，這是企業需要持續打造的能力。

人口結構的變化對消費市場的影響巨大，老齡少子化社會的到來，消費者對健康和營養的重視，對高生活品質的要求等都隱含著巨大的商機；年輕一代個性化、獨立性、崇尚自我的特點，也代表未來潛在的消費市場；生育的放開，多孩家庭也將迎來新的消費機遇。

技術的發展更不容小覷，隨時隨地的多場景全渠道消費時代已經到來，如何應用這些技術以獲取更多的流量是企業需要深入思考和認真應對的。技術代表了年輕的消費群體，代表了消費市場的未來，立足現在，抓住未來，才可能讓企業先人一步。

另外，經濟全球化的趨勢雖有波折，但大勢未改，經濟脫鉤風險存在，但機會更多。中國零售企業的發展除了要不斷走出區域，走向全國，更要有全球性的眼光，抱著學習的心態，消除各種國家、民族、意識形態、文化差異等非商業因素的影響，持續探索商業的本質，這不僅能讓中國消費者從商業發展中獲益，提升生活品質，滿足對美好生活的向往，更能向全球更多的國家輸出中國產能，提供價廉物美的商品，享受中國發展帶來的紅利，實現更大的企業責任。

中國企業家具有強大的學習能力和永不服輸的精神，相信對商業本質的理解越來越深刻，能找到更底層的商業發展邏輯，一定能走出區域，走向全國，最終走向全球，讓中國的零售企業服務于各國人民，實現商業價值和企業責任共贏。

注：作者曾供職沃爾瑪中國公司、北京物美集團、北京云杉世界信息技術有限公司（美菜網）

延伸閱讀：

中國為什么要出世界級零售企業？