來源/遠川研究所 

撰文/黎錚

2020年8月，董明珠在接受媒體采訪時重點回應了兩個問題[1]。

一是經銷商的去留：“如果經銷商幫助了企業發展，企業把他們拋棄，就是企業不對。”

二是接班人的選擇：“每個領域都需要有一位獨當一面的人，這個人要有責任、有擔當、有思想。最重要的是不怕吃虧。”

董明珠帶著一份不算好看的財報而來。這一年中報出爐，格力從營收到凈利潤都只有老對手美的的一半左右，渠道改革被屢次提及，但要誰來改，怎么改，后果如何，此間種種都是問題。

向來雷厲風行的董明珠，很快給出了她的答案。

2021年中，格力迎來兩起人事變動：科技自媒體人王自如加入格力擔任副總裁；同期入職的還有一個名叫孟羽童的年輕人，職位是總裁助理。

王自如做數碼測評起家，因與羅永浩公開辯論（并惜敗）和對“Awesome”一詞的靈活運用出名，也曾在董明珠巡回直播時擔任主持人。

孟羽童則是應屆畢業生，與董明珠相識于一檔綜藝《初入職場的我們》，被董明珠欽定為自己的接班人。

兩個本該毫無交集的人物，意外在格力交匯，并被董明珠賦予了同一種身份意義——格力渠道改革的風向標。

董明珠的心病

董明珠就接班人問題談笑風生時，格力正站在命運的岔路口上。

2020年中報出爐后，格力和美的的市值就此開始大分野：年初，兩者差距還不到百億；年末，美的就比格力貴了至少一個海爾（2600億）。至今，美的的市值依舊是格力的兩倍。

風雨飄搖之際，董總照例要說兩句。這年5月的業績說明會上，董明珠如此總結格力的問題：“渠道變革晚了一點[2]。”

要理解渠道之于格力的意義，得從空調行業的特性說起。由于技術迭代慢、產品同質化，空調行業競爭常年依靠三板斧——營銷，渠道，價格戰。

沒有人比董明珠更懂營銷，她平生愛好當眾拆空調，光靠狠人狠話就替格力省下不少廣告費；格力也打過不計其數的價格戰。但論空調行業的命門，還得是渠道。

空調沒有摩爾定律，消費者對手機的性能需求沒有上限，但不需要制冷到零下五十度的空調把家變成停尸房。技術的天花板意味著產品的同質化，這種情況下，誰能掌握渠道，誰的空調就賣得好。

渠道是格力的核心科技。它能從大賣場時代全身而退，穩坐行業龍頭多年，靠的就是自建一張由“省級銷司-代理商-經銷商”組成的三級渠道銷售網絡。

格力著名的“淡季返利”模式也建立在此之上。

所謂淡季返利，即鼓勵經銷商淡季先打款，旺季再提貨。這樣格力提高了淡季產能，又解決了庫存問題；經銷商雖然接盤了庫存，但利潤空間更高。

久而久之，品牌與渠道經銷體系形成了一個利益風險共擔的共同體，但這種綁定也會帶來兩個問題：

其一，品牌需要給渠道留下足夠的利潤，經銷商才有動力賣貨。和董明珠打賭的雷軍在線下渠道上踉踉蹌蹌，就是因為小米堅持線上線下同價，又不愿意賣高價低配的線下特供機，導致線下渠道利潤空間小。

其二，經銷體系內會出現統管大區市場的特殊階層，在空調行業一般是省級銷司。正所謂我附庸的附庸不是我的附庸，隨著省級銷司坐大，品牌對下級代理商、底層經銷商幾乎無法插手。

行業景氣時，廠商和渠道自然能和氣生財。但隨著空調市場大幅降溫，電商造節逐漸抹平空調銷售的季節性，“淡季返利”的優勢無處發揮，臃腫的經銷網絡反倒愈顯累贅。

老對手美的先一步做出選擇。2017年，美的改銷司為運營中心，讓地方大員們從賺差價變成賺服務費；后來又學奧克斯搞起網批模式，將銷售鏈條徹底簡化為“工廠-經銷商-消費者”。

美的的改革帶來了兩個立竿見影的好處：一是中間環節減少，進一步降低了成本，打價格戰底氣更足；二是廠商對終端的管控力更強，方便后面推小家電等新產品。

2019年，完成渠道改革后的美的發動價格戰，憑借比格力便宜700塊的終端售價，一舉在市占率上反超格力，雙方自此開始命運分野[4]。

但對格力來說，美的的作業并不好抄。

2007年，在董明珠和朱江洪（時任格力董事長）推動下，格力的10%股份被轉讓給了“京海擔保”——一個由格力十大省級銷司組成的利益集團。

這套打工人反向持股的操作換來了省級銷司的絕對忠誠。投資銀隆缺錢，經銷商湊了7.5個億以示支持[5]；董明珠和雷軍打賭，經銷商也是出了力的。

只是捆綁越緊密，切割也就越困難。

就在這時，頂著“董明珠接班人”光環的孟羽童，恰如其分地出現了。

孟羽童的難題

孟羽童上線以前，狠人董明珠就已開始揮刀向渠道。她連炒兩個銷售老總，親自上陣，直奔主題——擁抱線上，提直降代。

倚重傳統經銷網絡的格力對線上渠道一度保守，董明珠還曾以雷軍做案例，勸年輕人“不要都去搞抖音”。以主營空調業務為例，直到2019年，格力線上銷售只占總銷量的10%左右，美的同期卻高達35%[4]。

但短短一年后，格力就將這個數字提升到17%以上，迅速接近行業及格線[6]。

董明珠與她的巡回直播功不可沒：2020年4月，董明珠前腳揚言堅持線下，后腳就踹開直播間大門，半年內在抖音、快手、京東等平臺巡回帶貨13場，累計GMV476億，以一己之力干出了格力近一個季度的業績。

董明珠的高明之處是發動線下4萬家經銷商引流。用戶通過經銷商的專屬二維碼進入直播間，下單成交后，格力總部直接跟經銷商分成，巧妙地繞開了省級銷司這一層級。

銷司的反攻接踵而至。2020年618大促，董明珠創下單場直播銷售額破百億的新紀錄，兩天后，格力就公布了省級經銷商聯盟“京海互聯（原京海擔保）”的減持公告。同年7月，京海互聯再次減持格力股份。

進入2021年，董明珠本人的直播場次漸少，但她自有后手，沒過多久，作為Plan B的孟羽童就被推到臺前。2021年9月，孟羽童入職格力；11月，孟羽童在抖音賬號“明珠羽童精選”首次直播帶貨。

從職場綜藝露面，到以助理身份入職格力，孟羽童的登場鋪墊已久。雖然董明珠多次以“接班人”為其背書，但就連看熱鬧的李國慶都知道，孟羽童的就業方向其實是李佳琦。

格力的規劃是通過直播打造一個穩定的直營渠道，因此孟羽童的定位是穩定出貨的帶貨主播，一是以直播為杠桿推動渠道改革，二是帶動空調以外的新品類增長，如同孟羽童所說，“讓年輕人更了解格力的小家電產品[7]。”

尷尬的是，孟羽童首場直播GMV為62萬，這還是有董明珠一塊捧場的情況[8]；此后半年，她在“明珠羽童精選”直播間總銷售額不超過400萬[9]。

不怪孟羽童不努力，實在是李佳琦的成功無法復制。就憑一句“董明珠接班人”的金口玉言，既要為冷門品類帶熱度，又要在新興渠道爭銷冠，哪個月薪一萬的應屆畢業生能做到？

2022年8月，孟羽童入職格力不滿一年，“明珠羽童精選”的頭像從董孟合照換為董明珠單人照，直播間的主播也換成上了新面孔[8]。

直播帶貨出師不利，又趕上地方大員興風作浪。同月，河北格力總經銷商徐自發在當地大擺宴席，當場宣布離開格力，并號召在場經銷商支持新東家飛利浦空調[10]。

面對河北銷司事變，格力先是對當地緊急斷供，隨后火速成立新的授權公司“珠海桓格”，后者背后還有京東的身影。

也是在這時候，接棒孟羽童的王自如開始走向臺前。

王自如的使命

前段時間，王自如與董明珠的一段采訪殺上熱搜，“從來不看工資條”、“就近一間辦公室”等耐人尋味的發言，引發了不少輿論風波。

入職格力兩年多，這是王自如曝光度最高的一次。

王孟二人幾乎同一時期進入格力，但與站在臺前的孟羽童不同，數碼測評博主出身的王自如始終游走在幕后，每當格力要給經銷商開大會時，他與他的新頭銜才會短暫浮出水面：

格力電器總部領導，渠道改革項目負責人。

2023年11月，格力河北經銷商大會，圖片來源：格力河北公眾號

2022年3月，格力對內宣布成立“數字化渠道管理部”，新官上任的王自如對團隊表示：格力的下一個三十年和我們有關系[11]。

孟羽童的舞臺在線上，觀眾是消費者；王自如的舞臺在線下，觀眾是經銷商。

過去一年多，王自如走過安徽、江西、河北等地，每到一處就給當地經銷商開大會，推廣一個名叫“云網批”的新系統。

格力的“云網批”與美的的“美云銷”系統類似，都是砍掉中間環節，由經銷商直接向總部打款提貨；省級銷司只負責提供安裝售后等服務，從賺差價改收服務費；代理商則被徹底砍掉。

按照原本的規劃，格力將借由孟羽童與直播帶貨，在線上打造一個直面消費者的直營渠道，繼而用新品類帶動業績增長，奈何實在帶不動貨而失敗。

在這個過程中，原本的直營渠道逐漸變成經銷商的進貨渠道。2020年的13場直播里，有十場直播都在官方電商平臺“格力董明珠店”成交，成交額的大部分都來自經銷商。

在銷司眼里，手下的經銷商直接繞開自己跟總部進貨，這還能忍？于是敲山震虎，兩次減持格力股份。

但眼瞅著與美的漸行漸遠，格力終究還是將削藩擺在明面上。隨著王自如登場，“云網批”系統在全國推廣，率先在安徽試點[12]，湖南地區已部分實施，廣州等地也將從明年開始陸續落地[13]。

“云網批”系統的本質，是替代直播給經銷商一個標準化的進貨渠道，最終用意還是繞開銷司。

但至今為止，格力的渠道改革仍是一個充滿妥協性的方案：

一方面，“省級銷司-代理商-經銷商”三級渠道網絡仍在，格力沒有選擇一刀切，而是緩慢推進“云網批”試點，傳統的區域代理模式與新興的網批模式同時存在。

另一方面，格力雖然有了一個成交額不俗的直營渠道，但本質上是經銷商的進貨渠道。

早在格力動刀渠道伊始，來自省級銷司的動蕩就不曾停歇：山東的段秀峰一度轉投奧克斯；河南的郭書戰悄悄賣美的；至于徐自發投奔的飛利浦空調，更是集齊了格力前執行總裁黃輝、原總裁助理胡文峰、原電商管理部長李鵬等人。

省級銷司和格力總部一邊角力，王自如一邊呼吁廣大經銷商：要認清大勢所趨，不要只顧著眼前利益[14]。

改革從來都是一件既臟又累還得罪人的活兒。王自如比誰都更清楚這一點，回頭再看那場備受爭議的采訪，王自如或許真的需要一間離董事長很近的辦公室，才能向經銷商乃至格力上下自證權威。

“沒看過工資條”的說法也沒那么難以理解了。套用一位經銷商接受采訪時說過的話：誰上位的意義其實都不大，因為“董明珠說了算”[15]。

王自如有一點肯定是比孟羽童要強的：一個合格的二把手，始終要根據領導需求靈活調整自我定位，既要有“功成不必在我”的格局，也要有“大罪俱在我一人”的覺悟。

尾聲

當王自如因為短短幾句話深陷輿論風暴時，很少有人留意到，在這場全長一小時的采訪里，王自如還說過這樣一句話：

沒有任何一家企業是被口水淹死的，沒有任何一家企業是被競爭對手搞垮的。任何一家企業突然間轟然倒塌，都是因為自己內部的問題[11]。

董明珠有過類似的表達。今年8月，格力落榜《財富》世界500強，董明珠在接受媒體采訪時表示一點也不難過，還說：“企業好不好，自己心里有數；有沒有病，自己知道[16]。”

回望美的與格力的雙雄浮沉，美的似乎永遠是反應更快的那一個。2019年全面反超格力的背后，是2017年的渠道變革，2014年的加碼電商與“T+3”試驗，2012年的精兵簡政和組織結構變革——董事長方洪波打過一個比方，美的是一邊加速一邊換車道。

一家公司的頭號風險往往就蘊藏在其巨大優勢中，曾經的微軟、當年的諾基亞、如今的豐田都曾經歷過。

冰冷又殘酷的商業世界，沒有那么多僥幸可以寄托于后人的智慧。命運的分野有時就始于一個簡單的選擇：是否要將今天的問題留給明天的自己？

參考資料

[1] 對話董明珠：我個人用分紅還銀隆的債，但格力得到了真實惠，證券市場周刊

[2] 格力電器線上舉辦2019年業績說明會，董明珠回應熱點問題，經濟觀察網

[3] 探究渠道改革的?? ：格力電器投資價值分析報告，中信證券

[4] 破舊立新，價值閃耀——格力電器投資價值分析報告，光大證券

[5] 格力經銷商徐自發倒戈前傳：曾是提錢袋的人，網易財經

[6] 格力電器：渠道改革初見成效，多元布局著力景氣賽道，天風證券

[7] 孟羽童：被捧成“董明珠第二”的兩年，ELLEMEN睿士

[8] 董明珠“接班人”孟羽童離職，她在格力兩年都做了什么？界面新聞

[9] 孟羽童離職兩個月后，格力直播間怎么樣了？新榜

[10] 停止供貨！河北總經銷商 “叛走”飛利浦 格力渠道改革已至深水區，財聯社

[11] 財經郎眼特別節目：問答八方 20231106

[12] 渠道改“格”入佳境，“力”精圖治見成效，招商證券

[13] 王自如推進的格力電器渠道改革，進展怎樣了？第一財經

[14] 格力渠道改革的“王自如時間”，財聯社

[15] 孟羽童離職，王自如在格力混得怎樣？時代財經

[16] 董明珠首次回應格力今年“落榜”：比爆雷的世界500強好，第一財經