出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/呂鑫燚

自帶“硬折扣鼻祖”光環(huán)的奧樂齊，急了。 

曾咬死成本、不做營銷，卻成立了營銷部門，邀請“雪姨”亮相線下廣告位，還陰陽山姆“包裝太大”；打出“自有品牌”旗幟，以9.9元系列加入低價戰(zhàn)場；就連國內(nèi)市場定位，都在去年10月從“國際品質(zhì)，社區(qū)價格”改為“好品質(zhì)、夠低價”，以弱化國際感和社區(qū)精品超市屬性，釋放“品質(zhì)低價”信號……

事實上，奧樂齊近來的一舉一動都在表明它與德國本土ALDI的經(jīng)營之道背道而馳（后文中“ALDI”代表德國門店，“奧樂齊”則為中國門店）。

經(jīng)營模式層面，ALDI能被稱為全球最牛的“窮鬼超市”，最顯著的特征就是“摳”，其“硬折扣”模式?jīng)Q定了它必須追求成本極致（輕裝修、簡人員、不營銷）。但奧樂齊頗有向“軟折扣”轉(zhuǎn)變的趨勢，無論是精致且頗具小資格調(diào)的門店裝修，還是增設(shè)新員工崗位，抑或以巨幅廣告等營銷方式頻刷存在感，成本控制不夠“硬”。

品牌定位方面，ALDI為社區(qū)“窮人超市”，選址在租金較低的地區(qū)，面向中低收入人群；奧樂齊在上海的發(fā)展最初定位為“進口社區(qū)精品超市”，其選址除社區(qū)型商業(yè)中心、住宅區(qū)、地鐵交通點附近外，也偏愛在商場駐扎，輻射年輕白領(lǐng)，瞄準中產(chǎn)。

以上兩點就注定了中國奧樂齊走上了和德國ALDI截然不同的發(fā)展道路——從本就不符初心的“精品超市”，逐步演變成更能迎合國內(nèi)消費偏好的“網(wǎng)紅超市/打卡點”。

即便當(dāng)下奧樂齊打了一手“自牌”以“回歸低價”，試圖重新?lián)肀�ALDI的“硬折扣”邏輯，但自牌占比超90%，奧樂齊仍面臨不小的內(nèi)外部壓力：一是國內(nèi)門店規(guī)模效應(yīng)尚未顯現(xiàn)，無法釋放供應(yīng)鏈優(yōu)勢，導(dǎo)致難以踐行ALDI的“硬折扣”；二是盒馬、山姆等頭部玩家正以更靈活的市場策略不斷擠壓奧樂齊的生存空間。

那么，這記由奧樂齊打出的“亂拳”，能打碎其心中“恐慌”嗎？或許在喊出“大牌祛魅、自牌向上”口號之前，奧樂齊還需先給自牌“加魅”。

01

德國ALDI≠中國奧樂齊

貫穿ALDI發(fā)展始終的是“去除一系列不必要成本”，其內(nèi)部將生產(chǎn)、銷售拆分成4個環(huán)節(jié)，構(gòu)建“4個1”，即進價成本、運營成本、稅務(wù)成本、企業(yè)利潤皆為1元。         

“摳”到極致，是ALDI嚴控成本的最大“功臣”，也鍛造了這位成立超百年的“硬折扣鼻祖”，但國內(nèi)奧樂齊卻難以將其獨到的經(jīng)營理念落地適配。

門店運營側(cè)，ALDI幾乎放棄了門店裝修環(huán)節(jié)，就連必備的貨架都改為紙箱陳列，省去貨架成本的同時，也省去了整理貨架的人工成本。 

圖：德國ALDI門店

相反，奧樂齊非常注重門店格調(diào)，不僅加裝了貨架，甚至還請年輕藝術(shù)家在店內(nèi)繪畫，這與其瞄準高收入、高學(xué)歷客群的品牌定位息息相關(guān)。 

圖：奧樂齊門店

此外，ALDI門店將員工數(shù)量也壓縮到極致，數(shù)百平方的門店只有4-6名員工，每位員工都是“多面手”，早期員工能背熟所有產(chǎn)品價格，以此省去“價簽”成本。但奧樂齊配備了專門用戶體驗專家（CEE），其工作內(nèi)容是，介紹產(chǎn)品特點、會員招新、拉升顧客忠誠度等，圍繞用戶購物體驗做文章。

產(chǎn)品側(cè)，ALDI以個護、米面糧油等剛需品類為主（占比50%左右），生鮮為輔（占比36%左右）。但奧樂齊的生鮮、即食等品類占比近50%，將生鮮占比推高，除倉儲物流成本增加外，生鮮損耗也會進一步影響經(jīng)營成本。

最為“離經(jīng)叛道”的就是營銷側(cè)，ALDI幾乎不碰任何宣傳，在他們看來，廣告會變相增加商品價格。然而，奧樂齊不僅邀請雪姨坐陣，還通過碰瓷式營銷、廣告大巴、牛奶盒玩偶等諸多營銷手段強化品牌認知。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

重裝修、重體驗、重營銷的奧樂齊，從一個“樸實無華”的硬折扣超市，搖身一變“小資”味道的精品超市。

這也難怪業(yè)內(nèi)人士對奧樂齊的評價是：“披著”ALDI外衣的“硬折扣”超市。

去年下半年，奧樂齊將品牌定調(diào)由“精品超市”改為“平價社區(qū)超市”，這背后是其基于國內(nèi)市場環(huán)境做出的本土化適配。

所謂“適配”指的是“適勢”，奧樂齊初入國內(nèi)時，正趕上“一億新中產(chǎn)”成為零售企業(yè)的“香餑餑”，審時度勢的奧樂齊選擇自抬身價，將門店開在社區(qū)，滿足中產(chǎn)對于社區(qū)精品超市品質(zhì)商品的需求。    

奧樂齊“聚焦中產(chǎn)”的深層次原因是，尚未在華形成絕對的價格優(yōu)勢。

ALDI開拓海外市場依仗的是全球最牛“窮鬼超市”的光環(huán)，但本土和異鄉(xiāng)存在不同的生存土壤，僅在上海布局5年的奧樂齊，無論門店規(guī)模、品牌心智，還是本土供應(yīng)鏈實力，都難以與深耕上海的盒馬、叮咚買菜等零售企業(yè)一較高下，即便其具備全球供應(yīng)鏈能力，但礙于更高的采購運輸成本，想要在國內(nèi)“去除一系列不必要成本”并非一夕之功。

這也是奧樂齊在華發(fā)展轉(zhuǎn)向“軟折扣”的底層原因。

如今，頻頻靠營銷出圈的奧樂齊，難掩其發(fā)展焦慮。步入2023年后，“質(zhì)價比”已成為消費新風(fēng)尚，以盒馬為代表的頭部零售玩家，紛紛卷向折扣化，通過搭建垂直供應(yīng)鏈等深入上游的動作，全鏈路“擠水分”，將終端價格一降再降。

不可否認，當(dāng)前的盒馬在商品層面比奧樂齊更像ALDI。而面對競爭對手風(fēng)頭正盛，奧樂齊只能做出“違背祖宗的決定”，以營銷試高低，通過造勢為自己“挽尊”。

02

大牌祛魅、自牌向上

真?zhèn)蚊�題疑云

本土化適配，是奧樂齊在國內(nèi)市場扎根階段的“解法”，但以往路徑已不再適用當(dāng)下，“質(zhì)價比”風(fēng)潮下，仍堅守“精品超市”只會讓奧樂齊面臨不進則退的局面。

如何立于不敗之地？思來想去，奧樂齊打了一手“自牌”，和本土供應(yīng)商合作開發(fā)自有品牌商品，從生產(chǎn)端把控價格成本，推出了包括“超值”系列在內(nèi)的多條自有品牌產(chǎn)品線，涵蓋生鮮、烘焙、零食、日化等生活必需品。

奧樂齊“自牌”亮相時，綁定的是“好品質(zhì)、夠低價”的宣傳語。以最近熱銷的500ml濃香型白酒為例，擁有傳統(tǒng)固態(tài)發(fā)酵工藝和52度的酒精度，自6月5日上市以來，奧樂齊白酒便告售罄，目前正積極補貨。

該酒售價為9.9元/瓶，代工廠為沁園春酒廠。筆者發(fā)現(xiàn)，同酒廠的相同規(guī)格白酒（52度、500ml、濃香型），在淘寶的售價為188元。

圖源：左為淘寶、右為小紅書

可見，奧樂齊將固態(tài)發(fā)酵白酒的價格推向了新低。沁園春酒業(yè)的工作人員對媒體解釋過降價原因：通過縮短發(fā)酵時間至30天，并采用較低等級的分級儲存，有效降低了生產(chǎn)成本。    

雖然這款白酒成為奧樂齊宣揚“自牌”的高品質(zhì)、低價格極具代表性的產(chǎn)品，但奧樂齊并非所有產(chǎn)品都與9.9元白酒一樣兼具品質(zhì)和價格力。

以同樣售價9.9元的奧樂齊洗面奶為例，消費者發(fā)現(xiàn)，其打著氨基酸的名號，實則成分還是皂基。其他平臺同價格帶產(chǎn)品中，也不乏真正的氨基酸洗面奶。此外，奧樂齊洗潔精產(chǎn)品的商品力也同樣存疑，有消費者發(fā)現(xiàn)其代工廠是家小企業(yè)，且風(fēng)險總量為27件。

圖源：小紅書

更為重要的是，社交媒體中，有消費者發(fā)現(xiàn)，奧樂齊售賣的“多谷物蔓越莓全麥吐司面包”，配料表中含有脫氫乙酸鈉，該成分為防腐劑，多項研究顯示長期攝入會引起肝、腎等損傷。目前美國、歐盟等多個國家已放棄該成分，2021年起我國也在逐步落實禁用脫氫乙酸鈉。

一個來自歐盟地區(qū)的知名超市，卻在國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品添加了歐盟禁用的成分。奧樂齊所謂的“好品質(zhì)”似乎還要打上一個巨大問號。    

圖源：小紅書

自有品牌無疑是ALDI夯實價格力的抓手，但其整體呈現(xiàn)的是物美價廉的產(chǎn)品，而奧樂齊宣傳“自牌”時，在物美價廉的基礎(chǔ)上又碰瓷“大牌”，喊出“大牌祛魅、自牌向上”的口號。拉踩“大牌”的宣傳手法，難免誤傷奧樂齊和“大牌”的信任關(guān)系，失去品牌入駐的機會。

筆者發(fā)現(xiàn)，在奧樂齊自有乳品“悠白”的貨架上，明晃晃地掛著“不輸隔壁，快來試試！”的宣傳語，而悠白的旁邊就是頗受消費者喜愛的明治牛奶。一個是“極力推銷自己”的自有品牌，一個是享譽全球的知名品牌，二者并論，消費者自然會“用腳投票”。    

圖源：小紅書

畢竟，大牌的背后，不光是知名度“大”，更代表著品牌對品質(zhì)、口味的絕對把控。

而從上述產(chǎn)品來看，用有風(fēng)險隱患的小工廠代工、使用主流摒棄的防腐劑，奧樂齊要如何講好“自牌向上”的故事？

想要卸下“大牌”的濾鏡，奧樂齊喊口號的時候，需要先向內(nèi)保證，自牌是有品質(zhì)和價格優(yōu)勢的。不僅如此，奧樂齊“自牌力”還面臨“差異化”戰(zhàn)場。

發(fā)展自牌的背后，是依托于供應(yīng)鏈優(yōu)勢，生產(chǎn)成本更低、更具特色的產(chǎn)品，以“排他性”為自牌帶來差異化競爭力。但《中國自有品牌發(fā)展研究報告(2021)》指出，每個供應(yīng)商平均為4.65個渠道服務(wù)，各家零售商所開發(fā)的自有品牌商品往往來自于同一個供應(yīng)商，這是自有品牌創(chuàng)新不足的原因之一。

以奧樂齊推出的海鹽蘇打餅干為例，同樣的大小、味道，山姆、麥德龍的自有品牌都在售賣。當(dāng)眾多友商和自家生產(chǎn)出相似產(chǎn)品時，奧樂齊的“自牌力”也會被削弱。

零售企業(yè)做自有品牌多半選擇有品類、無品牌的產(chǎn)品，在業(yè)內(nèi)尚未跳出同質(zhì)化競爭泥潭的同時，奧樂齊還面臨更棘手的問題。

公開資料顯示，奧樂齊（對外公布的數(shù)據(jù)）自牌占比超90%，山姆這一指標為30%-40%。超高的自牌占比，表面上說明奧樂齊已具備全品類的生產(chǎn)能力，擁有全品類供應(yīng)鏈資源，掌握著最大限度的價格優(yōu)勢。但當(dāng)一家零售企業(yè)的自有品牌幾乎包攬所有貨架時，其定位究竟是品牌商還是渠道商？

相較于自牌帶來的降低成本，高品質(zhì)、差異化、重精而非多，寬SPU、窄SKU（每一類只提供1-3種商品選擇），才是符合當(dāng)下消費需求的最優(yōu)解。

03

奧樂齊不再“只放一只羊”

2023年下半年，奧樂齊調(diào)轉(zhuǎn)定位且逐步加快在華布局節(jié)奏。彼時，奧樂齊中國董事總經(jīng)理Roman Rasinger透露，將不斷加碼中國市場，持續(xù)開店。

奧樂齊“變調(diào)”頗有“被迫”意味。同期，盒馬打響“折扣化”第一槍，山姆也加快了在上海市場的門店布局。深耕上海的奧樂齊，被迫面臨更激烈的競爭，且競爭對手實力不容小覷。

于是便有了，奧樂齊的營銷攻勢、自牌造勢的“保衛(wèi)戰(zhàn)”。無法“只放一只羊”的奧樂齊，迫切希望在國內(nèi)市場釋放出“飛輪效應(yīng)”。    

“只放一只羊”的專注與簡單，就是ALDI用來戰(zhàn)勝“復(fù)雜”的法寶。從ALDI的成功之道中，亦能窺見奧樂齊的困境所在。

ALDI將“低價”奉為全鏈路的決策因子后，便削減一切環(huán)節(jié)，就連運貨車輛都修改了擋風(fēng)玻璃的傾斜角度，減少風(fēng)阻降低油耗。

“價格為先”理念下，ALDI精簡SKU、擴張門店增加規(guī)模優(yōu)勢，得到供應(yīng)商更低的價格，通過更低的價格，招攬更多的顧客，帶來更高銷量，再反哺ALDI增加議價權(quán)。一個以低價為內(nèi)核的“飛輪”就此釋放商業(yè)效應(yīng)。

但奧樂齊自進入中國起，就沒有貫徹落實ALDI的理念。當(dāng)其定位為“精品超市”時，就意味著，價格不再是其“第一性原理”，必要時刻，價格可以為精致的格調(diào)讓路。

奧樂齊想要為了本土化做好“適配”，卻落了個水土不服，且留給它突圍的空間越來越狹窄。    

眼下，本體零售企業(yè)在溯源學(xué)習(xí)ALDI“硬折扣”理念的基礎(chǔ)上，紛紛探索更適合中國市場的“硬折扣”模式。例如，胖東來的自有品牌，已涵蓋全品類商品，同樣樸素的包裝，兼具價格和品質(zhì)。更為重要的是，作為從中國土壤生長出的零售企業(yè)，胖東來在自有品牌開發(fā)時，產(chǎn)品口味、產(chǎn)品品類更適合國人的消費偏好。

值得一提的是，盒馬的自有品牌商品不光上新速度快、品質(zhì)高、價格力強，還踏上了出海路，在美國超市拿下多個“銷冠”，亦給海外市場帶來了中國零售企業(yè)的“震撼”。

國內(nèi)零售企業(yè)經(jīng)歷了，從學(xué)習(xí)到模仿再到超越的蛻變之旅，也逐步擁有了和ALDI等全球零售巨頭“掰手腕”的資格與實力。顯然，留給奧樂齊成為ALDI的時間，不多了。