出品/聯(lián)商東來商業(yè)研究院

整理/牧之

12月21日，《美好之路》讀書班第三課在清遠開課，清遠滿家歡總經(jīng)理鄧波作為分享嘉賓，圍繞《美好之路》這本書以及東來哥的理念，分享了自己的一些親身經(jīng)歷、感悟體會以及“為什么做企業(yè)”“如何實現(xiàn)做幸福企業(yè)”等等，并從“安全、體制政策、商品、團隊、體系建設”等五個核心方面展開論述。

鄧波表示，做企業(yè)，我們要知道如何去成就下屬，如何去成就團隊，我覺得這是做企業(yè)的法寶。這幾年學東來哥，我覺得越學越簡單，主要就兩樣：第一，把員工照顧好；第二，把商品賣好。

做幸福企業(yè)有幾個方面：第一，源于喜歡，做企業(yè)不是做給別人看，源于發(fā)自內(nèi)心的喜歡，把品質做好，不盲目發(fā)展；第二，健康經(jīng)營，健康的經(jīng)營狀態(tài)，為員工提供穩(wěn)定生活、為社會提供穩(wěn)定供應保障；第三，目標方向，從做企業(yè)、做事當中明白人生的真諦，有往更好的方向發(fā)展的愿望；第四，創(chuàng)造價值，推動社會進步與發(fā)展，為生活和文明而服務。

以下是鄧波分享全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯，全文約13500字）：

各位讀書班的伙伴們，大家晚上好。今天，我很榮幸為大家做讀書班第三課的分享，我也把這幾年跟著東來哥的一些親身經(jīng)歷、學習過程以及感悟體會，坦誠分享給大家。

我們滿家歡超市成立于2006年。2017年，我和我們董事長參加了一次東來大講堂。那時候，我們的店也不多，但是遇到了一些瓶頸，面對未來也很迷茫，不知道該怎么走，我們一直在猶豫、在琢磨。聽了這次大講堂，我覺得東來哥把我們整個思想打開了。我們的董事長楊總當時就說，我們要堅定不移地向東來哥學習，向胖東來學習。回來之后，我們公司就進行了第一次大改革。

當時，我們也沒有方法，只知道賺了利潤，就把利潤分給員工。一年下來，雖然門店整體沒賺錢，但是門店的狀況、員工的狀態(tài)，很多東西都在不斷發(fā)生向好的變化。

我覺得，改變一個企業(yè)最重要的是改變老板。如果老板確定有這種信仰，有這種理念，并堅定不移地朝著這個方向走，我覺得沒有什么事情做不了，企業(yè)的未來一定是美好的，一定是陽光美麗的一個狀態(tài)。我今天分享的主題就是：打開思想，走在美好的路上。

我們?yōu)槭裁醋銎髽I(yè)？

我們這些企業(yè)老板，有時候要想一下，我們?yōu)槭裁醋銎髽I(yè)？原來沒學習的時候，我也不知道為什么要做企業(yè)，為什么要做超市。我覺得首先應該明確，我們做這個企業(yè)的目的和意義是什么？為什么做？第二，我們十年、二十年之后，我要把這家企業(yè)帶到一個什么樣的程度？成為一家什么樣的企業(yè)？第三，我們信什么？我們要知道什么事情可以做，什么事情不能做；什么錢可以賺，什么錢不能賺。我們一定要堅持一種信仰、一種理念：我們一定要創(chuàng)造美好。當我們實踐這種理念的時候，像東來哥說的：一定要相信“相信”的力量。

今年第三次總裁班會議的時候，東來哥告訴我們：真誠+信任=希望。其實對于我來說，“真誠”加“信任”就等于“美好”。我一路走來，我真的是堅定不移地向東來哥學習，向胖東來學習，他們的這種理念，這種文化，對于我們來說太受用了。

我為什么這樣說？大學畢業(yè)之后，我的第一份工作是制造行業(yè)，因為我讀書的時候學的是電子信息工程。后來是我姐夫楊總帶我進入了零售行業(yè)，我姐夫是我的第一個貴人。我為什么這樣說？他引領了我，在這個行業(yè)十幾年沉淀下來，每一年也都在轉變的一個過程。

東來哥是我生命中的第二個貴人。為什么這樣說？我原來做企業(yè)的時候包括做超市，真是陷進去了。原來只知道干，不知道怎么去成就團隊，不知道如何去關懷員工，只知道別人做不了，我來上。其實一路走來，真的是有太多太多這種經(jīng)歷了。

就像東來哥跟我們說的一樣，做企業(yè)，我們要量力而行。我們不能讓欲望大于我們的能力。做任何事情，我們一定要有方法，有和諧的理念，包括未來的流程、目標是怎么樣？我覺得作為一家企業(yè)，我們要梳理出來，我們?yōu)槭裁醋鲞@家企業(yè)？其實最終就是我們一家企業(yè)的使命、愿景、價值觀。

做企業(yè)，我們要知道如何去成就下屬，如何去成就團隊，我覺得這是做企業(yè)的法寶。這幾年學東來哥，我覺得越學越簡單，就兩樣：第一，解決人的問題；第二，把商品賣好。為什么做企業(yè)？是因為金錢、榮耀、責任、面子，還是因為真誠、喜歡、價值、信仰乃至更深層次的“為了社會更美好”，可能每個人對做企業(yè)的愿景、使命、信仰都不一樣。

很多老板做企業(yè)的現(xiàn)狀是，我們的欲望大于自己的能力，我們不懂得這樣的管理方法，人生沒有信仰，做企業(yè)是為了賺錢，而不是因為喜歡而去做。

別人問我為什么做這個企業(yè)？從我們加入種子班之后，我也把我們公司的使命、愿景、價值觀梳理了一下。特別是去年，東來哥來到我們清遠滿家歡之后，我們也重新樹立了滿家歡的愿景：做清遠幸福的企業(yè)。

做幸福企業(yè)有幾個方面：第一，源于喜歡，做企業(yè)不是做給別人看，源于發(fā)自內(nèi)心的喜歡，把品質做好，不盲目發(fā)展；第二，健康經(jīng)營，健康的經(jīng)營狀態(tài)，為員工提供穩(wěn)定生活、為社會提供穩(wěn)定供應保障；第三，目標方向，從做企業(yè)、做事當中明白人生的真諦，有往更好的方向發(fā)展的愿望；第四，創(chuàng)造價值，推動社會進步與發(fā)展，為生活和文明而服務。

如何實現(xiàn)做幸福企業(yè)？

一個企業(yè)的改變，老板思想的覺醒非常重要。若想做幸福企業(yè)，老板需要在以下六個方面覺醒并做出行動：第一，保持輕松的、從容地做企業(yè)心態(tài)；第二，懂得節(jié)制，擁有理性的、滿足的態(tài)度，做喜歡的事業(yè)；第三，開心快樂的享受生活的美好；第四，形成習慣，活出陽光的生活狀態(tài)；第五，補充對生命的了解，正確地規(guī)劃人生；第六，創(chuàng)造美好的價值。

實現(xiàn)做幸福企業(yè)有五個核心要素。第一，安全。正如東來哥所言，做企業(yè)，安全是基礎，是企業(yè)發(fā)展的前提保障。企業(yè)安全風險管控的規(guī)劃非常有必要，比如健康安全、財務安全、賣場安全等等。

第二，政策。做幸福企業(yè)要制定公平、有效、民主的體制政策。具體來看，要有清晰的、合理的利潤分配體制、公平有效的激勵政策，同時門店經(jīng)營不給業(yè)績壓力。在2017年，我們聽了東來哥的分享之后，就開始把賺到的利潤分給員工。那么，股東、管理層、員工該如何分？就需要制定公平、有效、民主的分配體制。

其實，東來哥以及聯(lián)商網(wǎng)對于幸福企業(yè)制定了相關標準。比如休假，每周工作6天，每天工作7小時，每月休息4天。再比如賣場的環(huán)境要安全、便捷、整潔，商品品質滿足民生及時尚生活需求、無劣質雜牌商品、價格合理，經(jīng)營指標要用三到五年的時間達到2—4個點的凈利潤。工資薪酬方面，根據(jù)城市級別都有相應的標準，比如員工要達到每月4000元以上。東來哥也經(jīng)常說，優(yōu)秀的企業(yè)基層員工工資要達到5000元以上，卓越企業(yè)要達到8000元以上。我們做企業(yè)也是一步一步往這個方向走。

第三，商品。商品是企業(yè)經(jīng)營的核心。東來哥說過，賣場對顧客的吸引力，商品占80%。一家門店，不是說環(huán)境好服務好就好，沒有商品，就什么都不是。這次我們?nèi)�新打造的美林廣場店，我也沒預想到會有這么好的效果，昨天對我觸動特別大，包括對團隊也特別感動。為什么會有這種結果？還是因為我們堅定地相信“相信”的力量。尤其是今年第三次總裁班之后，永輝是全國都有店，全國范圍調改，永輝全國調改小組負責人王守誠總分享的時候說，永輝全國調改的店必須達到胖東來商品結構的一定比例以上。

我回來之后也給我們的團隊分享，特別是給我們的業(yè)務板塊分享這個事情的時候，原來他們可能會有自己的一些傳統(tǒng)習慣，說商品結構有區(qū)域差異，有南北差異，我覺得都不是。我們商品的體系，對商品的認知，商品到底怎么做？做商品要從方面入手？我覺得第三次總裁班會議這是很有價值的一個點，真的是點醒了我的團隊。

為什么這樣說？我11月26日去許昌開會之前，還跟我們食百負責人何總討論，要不要請位老師幫我們規(guī)劃一下美林店的商品或者做一下陳列規(guī)劃，他就這樣跟我說：“鄧總，不用，我們既然跟著東來哥學，讓我們試一下。”結果，12月1日，我從許昌回來，門店整個食百區(qū)域的貨上好了，我當時把采購團隊叫到一起，我感動得落淚了。確實沒想到，我們團隊也能把商品做到這種程度。真的，只要按照東來哥的理念、文化以及思想去做，我們也能做到。

商品的價值歸納起來三個方面：第一，保障民生，這是基礎前提；第二，商品的品類及品質，優(yōu)化品類結構，保留一線品牌、品質優(yōu)選的二線品牌；第三，采購渠道及價格，優(yōu)化采購渠道，科學合理的定價標準。

第四，團隊。我覺得未來一定是輕松工作、幸福生活，成就培養(yǎng)優(yōu)秀的團隊，遵循東來哥倡導的培養(yǎng)團隊五要素：尊重、信任、認可、鼓勵、幫助。我們在保障員工生存基礎上，培養(yǎng)提升思想、專業(yè)能力，懂得生活，逐步實現(xiàn)幸福的生命狀態(tài)，為社會創(chuàng)造美好價值。

我經(jīng)常跟團隊說，我們帶團隊一定不是束縛，一定要想著怎么去成就自己的下屬，包括我們的總部，就是門店運營的后勤保障和堅強后盾。我們的基層員工，有什么想不到的時候，我們到后面鼓勵一下，把他們往上抬一下，只有他們看到這種力量的時候，我覺得他們真的會從內(nèi)心認可。

準備開美林廣場店的時候，我們也有匯報給聯(lián)商東來商業(yè)研究院，也有匯報給東來哥。去年東來哥來清遠的時候就跟我說過，你們就開兩三家旗艦店就行。我當時對東來哥說，我不會辜負你的期望，我們會認真地做。這個店開出來之后，雖然員工昨天有點累，但從他們發(fā)的朋友圈，包括前段時間上貨的時候的那種狀態(tài)，我就感覺特別有成就感。我們帶團隊一定要去想著怎么去成就他們，這是重中之重，一定不要束縛我們的團隊。我相信胖東來團隊能做到的，我們團隊也一樣可以做到，只是時間問題。

第五，體系建設。企業(yè)的風險管控，如何培養(yǎng)團隊，做好這些的前提一定要有規(guī)劃體系的搭建。東來哥經(jīng)常給我們講，未來體系如何去打造，如何做好體系建設等等。有時候東來哥講的東西，我不是所有都能明白，但是經(jīng)常有打動我、觸動我的點。他講過一次，胖東來生活廣場這么多年只換過一塊地磚。東來哥為什么知道這個事情，他們有一套運營系統(tǒng)，如何去規(guī)劃標準流程，哪個店里有什么狀況，有什么應急措施，大家隨時都可以看得到。

我覺得作為企業(yè)來講，我們未來一定要按照這樣的方式一步一個腳印，持續(xù)建設公平、有效、科學的體制政策，保證所制定的政策可執(zhí)行、能落實；保持健康的企業(yè)運營狀態(tài)，完整的運營標準體系，商品、環(huán)境、人員、服務、安全等標準；保持可靠的、持續(xù)穩(wěn)定的質量狀態(tài)，提升顧客信任度及品牌信譽；規(guī)劃簡單清晰、準確、方便操控的系統(tǒng)，保持與時俱進。

未來實現(xiàn)什么樣的結果？

我們未來要做到一個什么樣的狀態(tài)？我們也計劃從團隊、經(jīng)營、企業(yè)三個方面來實現(xiàn)。

團隊方面，正如我前面所提到的，目標清晰、精神逐步輕松，持續(xù)提升專業(yè)能力和團隊品質，逐步提升福利、休假、全員生活質量，成就更多人的幸福和能力。

經(jīng)營方面，正如東來哥所說，爭取用兩到三年的時間，把企業(yè)打造健康，達到一個健康的標準。隨著環(huán)境、服務、產(chǎn)品各方面的不斷完善，顧客信任度穩(wěn)步提升，讓企業(yè)實現(xiàn)健康良性的運營狀態(tài)，并且還能有1-3個點的凈利率。

企業(yè)方面，讓企業(yè)成為有價值的品牌，企業(yè)發(fā)展健康，良性循環(huán)，走向美好。

這幾年，跟隨東來哥的腳步一路走過來，有些東西真的太好太好了。未來，我們滿家歡會一直堅定不移地向胖東來學習，向優(yōu)秀的企業(yè)學習。當我們有什么問題想不明白的時候，我們可以想象，如果胖東來團隊碰到這種事情會怎么做。我們按照他們的方法做不就行了嗎？

最后，我再送給大家東來哥經(jīng)常引用的一句話：“每一個不曾起舞的日子，都是對生命的辜負。”

互動交流環(huán)節(jié)：

聯(lián)商東來商業(yè)研究院執(zhí)行院長程相民：感謝鄧波總剛才的分享，整個分享充滿了誠懇，充滿了真誠。我們今天還在聊學習東來哥，學習胖東來的理念，尤其讀懂《美好之路》這本書，我們要做到知行合一，但是在“知”與“行”中間一定要有一個“信”，就是相信的“信”，知、信、行。

滿家歡從2017年就接觸東來哥，聽到了東來哥的分享。這些年，他們一直也沒有擴張規(guī)模，昨天美林廣場店開業(yè)，實際上同時也關閉了一家店，等于說滿家歡還是8家店。從最初創(chuàng)業(yè)時，8家店的年銷售額8, 000萬，到加入種子班時候的4個億，2023年到了5個億，今年有望突破6個億。

滿家歡今天所呈現(xiàn)出來的狀態(tài)，其實是在東來哥的理念之下，在胖東來的理念之下，實際上完成了三個階段的變化。第一，就是思想理念，從董事長楊總到總經(jīng)理鄧波總包括所有管理團隊，從第一階段從思想理念的轉變，到第二階段機制、體制的調整和投入，再到第三階段專業(yè)能力的提升，這中間當然也付出了很多努力。因為思想理念和機制體制一旦打通以后，其實在專業(yè)能力的提升上也需要下很大的功夫。比方說，昨天美林廣場店賣了36頭豬，水產(chǎn)昨天突破多少銷售額？

鄧波：水產(chǎn)昨天賣了10多萬。

程相民：嗯，水產(chǎn)也是突破了10萬。一個店如果在每一個細分品類里都能過十萬，也并不是說今天因為開業(yè)顧客突然的沖動消費，實際上是企業(yè)長期深耕下來，在每一個品類上體現(xiàn)了團隊的專業(yè)。

實際上，在12家種子企業(yè)里面，滿家歡在發(fā)展路徑上是特別像胖東來的一個企業(yè)。東來哥2006年去日本交流，一個日本的企業(yè)家問他：“你現(xiàn)在有多少員工？”東來哥說：“有一萬多員工。”因為當時，胖東來門店還比較多。然后，這個日本企業(yè)家就問企業(yè)做了幾代人了。東來哥說：“我這個企業(yè)只有11年。”當時那個日本人就給他豎起了大拇指。如果換成其他中國人，可能覺得非常自豪，我11年就干了日本人100年才能干成的事，日本人都給我豎大拇指。

但是，東來哥是個反向思維能力很強的人。他后來就開始反思，自己的企業(yè)規(guī)模這么大，又不具備專業(yè)能力，到底能不能行？結果就是我們看到的，從日本回來以后，他的一系列動作，包括2007年、2008年在服務提升方面做了投入，2009年、2010 年在精細化管理方面了投入，2011年到2012年在商品力方面了投入。東來哥幾乎每兩年圍繞著一個中心工作、主題工作來狠抓。2012年，胖東來不僅關閉十多家門店，并且實現(xiàn)了周二閉店，春節(jié)放假三天，這些舉措放到現(xiàn)在都是不敢想象的。

滿家歡與胖東來一樣，在企業(yè)發(fā)展的兩大路徑（規(guī)模擴張和品質發(fā)展）中選擇了品質發(fā)展。今天正好趁這個機會，大家可以多問一些問題，多做交流。在交流之前，我們還是讓鄧波總再給大家分享一下美林廣場店，從籌備到開業(yè)的打造過程。因為這個店之前是華潤萬家，今年9月份剛剛接過來，然后進行了深度的改造。

鄧波：我們昨天新開的美林廣場店是滿家歡打造的旗艦店。去年，東來哥來到清遠，晚上吃飯的時候跟我說了一句話：“鄧波，你們店就不要再開了，要開就開兩三個旗艦店。”這句話我也一直記在心里。東來哥經(jīng)常說：“你種什么樣的種子，開什么樣的花，結什么樣的果。”去年聽完東來哥的建議之后，就已經(jīng)在我心里種下了這個種子。

我心里想，未來滿家歡能不能有一家像胖東來的店，要達到胖東來那種很好可能也不現(xiàn)實，那我就達到30%-50%，我也覺得很滿足了。這幾年，我跟著東來哥，滿家歡也一直沒有開店。我就想著先把我們自己的內(nèi)功、基本功練好。如果未來有機會的時候，找一個大一點的地方，根據(jù)我們自己的能力，做一個像胖東來一樣的旗艦店。

去年12月份的時候，美林廣場的物業(yè)找到我們，問我們有沒有意向開一個店。我說也沒問題，但是既然要開我就要打造一個旗艦店。為什么美林廣場的物業(yè)會找到我們？因為我們有一個店是接手別人的超市，而且在我們前面有四家超市都沒做起來，但是后來我們做起來了。當時美林物業(yè)的一個老總住在旁邊，他說了這樣一句話：“我是看著你們滿家歡這個店做起來的。我想招大品牌，可能人家不會過來。在清遠這個地方，所以我就要選擇滿家歡。”

后來，我們談了很多，他們也去跟華潤協(xié)商，然后就轉給我們了。我們是9月5日接手，9月10日裝修隊進場，經(jīng)過100多天的打造，12月20日正式開業(yè)。這個店我們在規(guī)劃的時候，全力以赴參照種子班調改之后的門店，對賣場布局、動線做了規(guī)劃。為此，我還特意請教一家親的賈總，也去了真實惠趙總那取經(jīng)。我看到真實惠大石橋購物廣場店之后感覺特別震撼，我就跟趙總說，我其他的不想，就按照這個店的標準來。趙偉總堅定地學習并落地東來哥的理念，相信“相信”的力量，我也要有同樣的決心。

商品方面，當時我和團隊也一直在猶豫，到底要參照胖東來哪個店的商品結構去做。結合美林廣場店所在區(qū)域的消費能力，后來我們想?yún)⒄张謻|來生活廣場去做，但是又遇到了一些困難，因為生活廣場的貨架要比我們這個店多，配比起來也麻煩。后來我們一個采購總建議參照胖東來金匯店，然后我們多出來的幾組貨架再按照生活廣場店補充功能性商品。最終，我們這家店的商品結構達到了胖東來金匯店商品結構的85%。昨天開業(yè)呈現(xiàn)出來的效果也體現(xiàn)了商品的力量，也贏得了顧客的信任。

賣場環(huán)境方面，包括賣場裝修，我想達到胖東來門店的標準，或者可以達到真實惠購物廣場店的標準，誰能幫我把這個事情做好呢？這個事我琢磨了很久。在清遠當?shù)貋碚f，很少有裝修團隊可以達到這種裝修品質。后來，真實惠趙總幫我介紹了一個裝修團隊，裝修效果非常有質感，尤其在細節(jié)方面非常到位，我也特別感動。

其實，我做這個店不是為了立馬要回報，就是想把它做好，做成樣板。這個店對于我們來說意義非凡，成功的話，滿家歡未來會更好。昨天開業(yè)的效果確實出乎預料的好，消費者用腳投票，也表示了對我們的認可，包括種子班的師兄弟，也包括一些總裁班的同行，都有一些觸動。只要大家都圍繞著品質目標去做，都能實現(xiàn)一個好的結果。

程相民：剛才有讀書班的小伙伴在問，美林廣場店昨天的銷售和客流情況。

鄧波：昨天的客流是11835人，我們的客單價達到95元。因為我們也沒做海報，也沒有過多宣傳，能達到這樣的效果，我們也沒想到。昨天晚上吃飯的時候，團隊給我打來電話，說店里客流太大，已經(jīng)走不動了。我說一定要保障顧客安全，立馬采取限流措施，只出不進，我也立馬趕回店里。看著外面的顧客，我非常感動，我們拿來DL礦泉水給大家每人發(fā)一瓶，讓大家白跑一趟，我們也充滿歉意。

程相民：我接著鄧波總的話，補充一下。很多人說，我們開業(yè)搞促銷也能達到這個銷售額。我給大家澄清一下，按照東來哥的理念，我們對商品是要尊重的。滿家歡美林廣場店開業(yè)，

第一，前期沒有做任何的宣傳；第二，賣場里面沒有一支促銷商品；第三，為了確保員工的上班時間以及更好地休息，還進行了提前閉店。

所以，剛才鄧波總說，美林廣場店昨天1萬多客流，95元的客單價，銷售額118萬，是在一個很常態(tài)的情況下實現(xiàn)的。我昨天晚上八點半到賣場，因為賣場在購物中心二樓，其實從一樓開始就已經(jīng)擠得水泄不通了。這就是真誠的力量，這就是信任的力量。因為滿家歡一直在深耕清遠地區(qū)，也沒有跨區(qū)域擴張，這么多年一直在這里持續(xù)輸出自己的真誠，所以才收獲了這么多顧客的信任，產(chǎn)生這么好的口碑。滿家歡明年是不是還有一家店要調改？

鄧波：明年，就把旁邊這家2000方的店改造一下。

程相民：這樣一來，門店也更加有品質感。滿家歡也持續(xù)對清遠的父老鄉(xiāng)親做品質生活的提供者，幸福生活的保障者，美好人生的傳播者。

線上提問一：美林廣場店的經(jīng)營面積是多少？

鄧波：我們這個店經(jīng)營面積接近4, 000方，SKU數(shù)是12315個，生鮮經(jīng)營面積占比達60%（含散稱雜糧、低溫冷藏等）。

線上提問二：工資方案怎么弄的？

鄧波：我原來對這方面不懂，但是這幾年跟著東來哥，這工作我覺得越來越簡單。我剛才說過我們先做健康企業(yè)，先讓員工達到每月4000的工資水平，當然，這個前提是大家要對企業(yè)和門店的經(jīng)營狀況非常了解，比如折舊費用、財務費用等等，你還有多少政策可以成就團隊，大家一定要有清晰的認知。不能投入之后立馬要回報，還是要堅持往健康的方向去做。

程相民：這兩年，我們研究院這邊每個月也會對這12家種子班企業(yè)的數(shù)據(jù)進行跟蹤，主要跟蹤幾個數(shù)據(jù)：一個是銷售額的變化，一個是毛利額和毛利率的變化，以及折舊前的利潤和折舊后的利潤，另外還有員工每個月扣除社保后的工資。員工工資這項數(shù)據(jù)不含領班、主管等等，就是最基層員工的工資。這12家企業(yè)先達到健康的狀態(tài)，基層員工的到手工資最低也都在4, 000元以上。

這兩年跟著東來哥，我們在對員工的關心關懷上，首先在薪資方面的一個體現(xiàn)。同時，我們也會通過壓縮營業(yè)時間和增加員工的數(shù)量，然后減少員工的勞動強度。另外，我們?nèi)ツ暌查_始要求12家種子企業(yè)春節(jié)閉店，大家也都開始做了這方面的嘗試，正常的年休假也在不斷增長，以及各種節(jié)假日的福利待遇。我們的員工在我們的工作的場合那種很多的關心關懷，比如說增加了凳子，增加了休息區(qū)，增加了員工吃飯的地方等等。相比之前，員工更能體會到企業(yè)的關心、關愛和關懷，這是一套組合拳。

大家可能更多時候喜歡問工資，當然工資很是很重要的部分，但員工關懷包含更多的內(nèi)容，包括員工每天的上班時間、休假時間、員工工作環(huán)境和日常關愛、職業(yè)成長規(guī)劃、員工能力提升培訓等等，這都是員工很好的福利項目之一，這是一套組合行為，是能讓員工感受到企業(yè)對他是關愛的，是重視的。

線上提問三：我們超市加工品類比較弱，滿家歡是怎么做到的？加工類有沒有績效？

鄧波：加工板塊我們也是剛做，但是我對生鮮那五大品類，比如牛羊肉、豬肉、家禽、水產(chǎn)、蔬果這五大板塊來說，我們的整個工資體系，作為技工我覺得一定要比超市食百板塊的員工底薪高20%。他們的工作是有技術含量的，我們整個生鮮部門是沒有績效的，一定要先滿足他們的技能工資，不能有績效。因為一旦有績效就會有束縛，為了毛利，為了業(yè)績，員工可能會投機取巧。滿家歡技術型崗位員工工資不低于7000元，因為我覺得這種技術型崗位每天工作的強度和狀態(tài)，低于7000元對不起他們。

程相民：鄧波總分享的工資政策，也是東來哥在《美好之路》這本書里經(jīng)常提到，首先要考慮到員工在這里工作最基本的生活保障需要多少錢，然后在這個基礎上根據(jù)企業(yè)的能力，盡可能給員工更多的薪水收入，給員工最基本的生活保障。同時，東來哥在多次分享中也提到：加工資不能加指標。怎么理解呢？我們首先是為了讓員工生活得更好，完全是基于信任，基于相信員工會有這樣的能力，所以我們就先把工資發(fā)到位，不要考核績效和利潤。同時在這個過程中要給予員工成長提供更多的培訓指導，來幫助員工成長，讓其成為一名與企業(yè)理念同頻，共同走在美好路上這么一群人，一群傳播愛、傳播美好的小天使。

線上提問四：今年以來，種子班、總裁班的企業(yè)都在調改，這段時間也會比較痛苦，鄧波總和程院長給大家鼓鼓勁？

程相民：去年6月底，東來哥決定幫扶嘉百樂，今年3月28日決定幫扶步步高，今年的5月7日決定幫扶永輝，胖東來的幫扶調改完成了一個從區(qū)域企業(yè)到區(qū)域上市公司再到全國性上市公司的三步走。這三家企業(yè)代表了中國超市行業(yè)的不同類型的企業(yè)。因為幫扶，大家看到嘉百樂業(yè)績的變化，步步高業(yè)績的變化，包括永輝業(yè)績的變化。

在幫扶步步高和永輝的過程中，我們種子班企業(yè)以及總裁班企業(yè)也都參與其中，大家在跟著幫扶的過程中學到或者掌握了幫扶的理念和方法，然后回到各自企業(yè)也進行了調改。這一年來，我大概走訪了四十幾家總裁班企業(yè)，大部分企業(yè)的調改還是非常徹底，結果也確實令人震撼。這一調改風潮也引起了全國商超行業(yè)的重視，大家紛紛開始做調改，很多企業(yè)調改得還不錯，即便成為不了當?shù)氐摹芭謻|來”，但至少在往品質這個方向去做，能夠給消費者提供更有品質的商品，更有保障的商品，更有品質的生活。

當然，在這個過程中我們也發(fā)現(xiàn)了一些現(xiàn)象，大家對調改可能也存在一些誤區(qū)。東來哥給我們開了調改藥方，圍繞著團隊、商品和賣場環(huán)境會有很多細項，但是很多企業(yè)，或是基于自身現(xiàn)狀，或是基于一些我們所不知道的困難，在調改過程中淺嘗輒止。有的企業(yè)直接把通道稍微拉寬，這不叫調改。很多企業(yè)的調改，從理解上就有問題，執(zhí)行也有問題。打著學習胖子來調改的幌子，實際上做的不是調改的事情。

其實，調改是一套成體系且前后節(jié)奏非常縝密的一個過程。在這個過程中，圍繞著零售的三個核心要素：人（員工）、商品、賣場，如何體現(xiàn)關懷、關心和人性化這個事情去做。如果想改就徹底改到位，如果稍微改動，今天改一下，明天改一下，那既沒有效果，還會在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生折騰，既影響團隊士氣，又影響顧客體驗，最終還可能導致門店走向另外一個深淵。

鄧波：我很贊成程老師的觀點。昨天，我們的種子班的師兄弟聊天的時候也在強調，既然要調改，那就要徹底，堅定信念不動搖，就像剛才程老師所說的，從人的方面，也就是我們的員工，從賣場的環(huán)境動線方面，還有從商品方面，調改一定要堅決要徹底，淺嘗輒止的動一下還不如不動，真的會影響員工的士氣。

如果在這三個方面徹底調改，一定要給予團隊充分的信心。團隊一定是積極向上、眼里有光的狀態(tài)，跟原來做事的狀態(tài)是完全天翻地覆的變化。

線上提問五：業(yè)績很好之后，員工的獎金怎么組成？

鄧波：我們在做新店的時候，門店的折舊、財務費用是沒有的，員工工資也已經(jīng)漲到位，我們的保潔大姐一個月到手工資最低也能達到4, 400元，蔬果、肉禽、水產(chǎn)方面的員工工資已經(jīng)達到7000元，每個季度還會有一部分獎金。我們2025年的規(guī)劃是，最基層的員工工資要達到4800元，如果情況好的話，要達到5000元以上。

程相民：我們的調改企業(yè)，按照我們的理解，其實團隊都是不成熟的，我們未來三年可能都需要把利潤拿出來做三件事：第一件事，繼續(xù)成就團隊；第二件事，繼續(xù)投資門店的硬件提升；第三件事，繼續(xù)投資商品。大家也都知道，我們在調改過程中基本是保留一線品牌，去掉雜牌商品，實際上保留一線品牌，有的商品也是在市場中做測試，在這過程中肯定會產(chǎn)生一些損耗。其實也是相當于拿出一部分利潤來做這件事。不是說掙的錢全部要用于員工的加薪，還要預留一部分用在門店的硬件提升以及門店在商品汰換過程中產(chǎn)生的利潤損失。

線上提問六：請教一下怎么定價？

程相民：超市的定價實際上要回歸到價格合理，不能有虛高的現(xiàn)象，一定要很真實地呈現(xiàn)前臺的毛利率。實際上，種子班的企業(yè)整個毛利率也是在15-22個點之間。當然，在這一波調改中我們也看到，很多企業(yè)取消了后臺費用，取消進場費、堆頭費等各種各樣的費用，甚至有的企業(yè)還取消了賬期。這就讓我們的合作伙伴在商品進價上有了一個很大的壓縮空間。

前幾天，我們聯(lián)商網(wǎng)發(fā)了江蘇一家企業(yè)的調改稿子。這家企業(yè)原有1萬多支單品，在調改過程中淘汰雜牌商品之后，還剩2000多支單品，這些單品比調改之前的售價下降了21%。很多人認為這個數(shù)據(jù)很假，很不真實。為什么售價下降這么多？超市給了供應商、合作伙伴更好的政策讓進價和成本下降了，所以商品售價才能下降。不是說成本沒有變化，售價就直接降了，那肯定沒有利潤了。

所以，我們要善待我們的合作伙伴，在這個基礎上我們能夠把商品做實，為消費者提供一個更有性價比、更有質價比的商品。作為超市行業(yè)，這也是在傳導美好生活的理念。

線上提問七：員工工資加社保占銷售比是多少？

鄧波：我們現(xiàn)在占到11%。

程相民：這兩年，12家種子班企業(yè)主要都在成就員工，東來哥前兩天在許昌開會還是繼續(xù)要求種子班在未來三年持續(xù)成就團隊，其中最重要的一塊就是要把員工薪資提高。

美好之路讀書班每個月開一次課，來引導大家來讀書。我們更希望大家平時沒事的時候，比方說睡覺前、出差的路上或者是工作不忙的時候，能靜下心來讀讀這本書。讀這本書一定要準備幾件事：第一，要把手機關掉，真正靜下心讀這本書；第二，準備一張白紙、一支筆，讀的過程中有感悟和收獲隨時記下來。

我和聯(lián)商的同事以及胖東來文化小組的伙伴們在整理這本書的時候，我前前后后讀了有六七遍，而且每次讀的感悟都不一樣。很多朋友老是問我：東來哥經(jīng)營的訣竅是什么？我說就在這本書里面，就拿著這本書認真讀，在前九章里，東來哥的思想、理念、文化、體制和專業(yè)能力是一脈相承的。

在走進12家種子班企業(yè)的時候，東來哥每到一家都會做深入的調研，包括這個企業(yè)的財務情況、門店情況、員工工資以及當?shù)氐南�費特點，東來哥都會做出很細致的前期調研，而且針對每家企業(yè)的現(xiàn)狀都會做出不同的解決方案，這本書里都詳細記錄了。

這本書很簡單很質樸，就是教大家如何成為一個安全健康的企業(yè)，如何打造一個幸福快樂的團隊，如何讓每一個人，包括企業(yè)家也包括員工，都能活出幸福、真誠、真實、美好的生命狀態(tài)。

線上提問八：有沒有線下一起讀這本書的課堂？大家交流起來會更方便些。

程相民：這個問題問得很好，我在這里也給大家匯報一下研究院明年的工作計劃。我們今年七月份制定了種子班企業(yè)對齊計劃，明年研究院的一項重要工作就是拿著這個對齊計劃，按照里面150多項指標，來核對種子班企業(yè)在執(zhí)行過程中的實際情況。

當然，你提的這個建議很好，我們明年可能也會走進一些城市，比如我們到合肥、武漢、長沙等等，鄰近的美好之路讀書班的伙伴們也可以線下聚一聚，聊一聊。這樣也能增加更多面對面交流的機會，能夠更深入地去談一些問題。

線上提問九：感覺有時候我們自己在瞎調。

程相民：行業(yè)內(nèi)可能對胖東來調改存在一個誤解，很多人認為胖東來模式調改就是給員工加工資，這其實只是一個方面，只是調改過程中無數(shù)環(huán)節(jié)中的一環(huán)。可能很多人只是把這一條無限放大，總認為東來哥調改就是加工資，其實不是這樣。調改是一項系統(tǒng)工作，調改前，做要做哪些工作，調改中要做哪些工作，調改后要做哪些工作，都有明確的流程。

第一，調改前要把自己企業(yè)的財務盤清楚，包括固定資產(chǎn)等等。我們在走進企業(yè)的時候，也發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，那就是大家可能高估了自己的資產(chǎn)。比方說，我到一個企業(yè)去，老板說這棟樓值4個億，如果說企業(yè)今天要倒閉了，這棟樓要馬上出手，能賣多少錢？可能就是一個億。那我們就只能按一個億來盤賬。

我們作為零售企業(yè)的老板往往還有一個誤區(qū)，就是往往喜歡把供應商的賬期里的錢以及消費者購物卡里的錢，當成自己的錢。可能老板會認為，只要我的店不倒閉，總歸這個錢都會一直存在，有新出也有新進，反正一直會是這樣子。所以，我們到企業(yè)去的時候，就把資產(chǎn)情況、真實價值、應付賬款等等財務情況理清楚。

有時候，我們到很多企業(yè)一看利潤率很高，但仔細分析利潤率里面的合規(guī)合法性，就可能有的是稅務不合規(guī)，有的是壓榨員工的工資。看著利潤很高，但實際上這家企業(yè)不是一個健康、良性的狀態(tài)。

第二，我們要理清門店的狀況，要對所有門店進行一次徹底的評估，賺錢的門店暫且先放一邊，不賺錢的門店要做一次充分評估。如果是自持物業(yè)，你不做別人也不會做，所以還是要自己做。租賃物業(yè)的話，要做詳細評估，如果可行就給政策進行調改，如果不行就果斷關掉。一個優(yōu)秀的獵人一定是收槍比出槍快。

第三，我們會盤點員工的收入、上班時間、休息時間、節(jié)假日，以及員工上班過程中的關心、關懷等等，這些我們都會做一些綜合評估，然后決定接下來調改員工的薪資收入、上班時間等等。

調改中的一些情況，剛才鄧波總也跟大家分享了，就是圍繞著賣場、商品和人員進行調改。商品方面，保留一線品牌，淘汰三四線品牌，優(yōu)化我們和合作伙伴的關系。過去，我們與合作伙伴是博弈型的，各種各樣的合同條款來制約和剝削我們的合作伙伴，接下來我們會真正走向共贏型，可能很多亂七八糟的費用都要取消掉，拿到最真實的進價，從而讓我們的售價更有競爭力。

賣場環(huán)境如何做到更加科學、人性，我們所有調改門店入口都有收銀臺，這就是為了打破過去強制動線的做法，消費者哪怕進去拿一瓶水，想出來都可以隨時出來。取消我們主通道的堆頭和端頭，讓整個賣場購物起來更通透、更舒服，同時增加很多便民服務設施，比如洗手池、休息區(qū)、寵物寄存柜等等都配置得很好，讓消費者感覺這里是一個處處充滿愛的賣場。

調改后，企業(yè)如果盈利了，還是持續(xù)在團隊、商品和硬件提升上持續(xù)投入。另外，門店調改相當于做手術式的變革，后續(xù)還要把標準流程、規(guī)章制度等等進行優(yōu)化。做這些東西不是為了束縛或者剝削員工，是為了幫助員工成長，而且是持續(xù)幫助員工能力提升。剛才我們說了，未來三年掙的錢都要成就團隊，實際上從錢的方面來成就只是一個方面，另一方面通過標準、流程、制度等方面也是幫助團隊成長，然后大家共同走在這條路上。

線上提問十：我們在調改之前，盤完賬之后，如果財務方面達標要給員工加工資的話，是賬上所有錢都拿來加還是大概要拿多少比例來加工資，這個錢具體要怎么分？

程相民：東來哥走進這些企業(yè)，進行調改加工資的時候，是按企業(yè)上一年度的盈利。舉個例子，企業(yè)去年盈利了1, 000萬，假如其中有600萬是因為供應商的這些后臺費用賺取的，那這個錢是不能分的，因為接下來的一年企業(yè)要取消這些后臺費用，對沖有可能取消之后導致的風險。所以，這個1, 000萬利潤要減掉600萬，就只剩400萬用來加工資，然后分攤到12個月里，是這樣一個邏輯。

我們走進企業(yè)也發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，很多老板確實愿意成就員工。但就是不知道錢怎么分，到底拿出多大的比例用于分錢，還有涉及總部和門店的比例情況，管理層和普通員工的比例情況。在這本書分享實錄第二課、第三課里面，東來哥對于這個分配比例有提到過，每個企業(yè)到底怎么具體分，其實也是要根據(jù)企業(yè)的具體情況來定。

當走進一個企業(yè)里面，有時候我們會發(fā)現(xiàn)一些很怪異的現(xiàn)象。比如，有的企業(yè)規(guī)模不大，但是等級層級很多，這就會導致大家的信息傳達、執(zhí)行效率會很低下。有時候也會發(fā)現(xiàn)，同一個部門三位員工，其中一位工資很高，什么情況呢？原來這位員工曾經(jīng)是店長助理，被免職后去做普通員工的，很多現(xiàn)象其實都是不公平不合理的，比如說工齡工資、學歷工資，實際上都是沒有體現(xiàn)對每一個人的公平。比如工齡高，完全可以把事情做得更好來體現(xiàn)你的價值，學歷高也是通過把工作做得更好來體現(xiàn)你的價值，而不是說我學歷高，我就一下子就比別人要高出個幾百塊錢的學歷工資，這些都是不科學的。

2022年6月底，東來哥第一次走進種子班企業(yè)安徽綠籃子的時候就在提這個事情，我們要體現(xiàn)出公平，讓我們的員工，不管是老員工還是新員工，都能真實感受到。

線上提問十一：滿家歡的獎金是根據(jù)什么發(fā)的？

鄧波：拿我們一個店舉個例子吧。按照整體經(jīng)營狀況，多賺多發(fā)，少賺少發(fā)，但是可以保底。比如我們其中一個門店的店長，我保證他年收入不低于40萬。工資的話，一年給到他大概有25萬，然后年底的時候根據(jù)門店的整體經(jīng)營狀況，如果分得少，我就再給他補齊15萬，保證他每年收入不低于40萬。

我們的門店不是考核業(yè)績指標，而是根據(jù)員工的狀態(tài)，賣場的環(huán)境等等進行考核，我們的業(yè)績指標基本沒有。我們總部有儲備基金，就是為了成就那些能把員工的幸福狀態(tài)帶起來的人。包括我們每年的體檢以及后續(xù)員工如果有什么重大疾病，都可以從這個基金里面出。

程相民：我們下一次讀書班的課要到 2025 年了，這也是我們2024年這個最后一次課，在這里提前給大家拜個早年，大家2025年元旦快樂，謝謝大家。