來源/觀點(diǎn)網(wǎng)

撰文/徐穎珊 

北京SKP——世界級(jí)的奢侈品百貨商場(chǎng)。

要是站在負(fù)一層BHG超市貨架前，仍琢磨著是狠心買下45塊一斤的石榴立馬走人，還是多走兩條街在三輪車大爺那用十元挑選仨包甜的石榴，就無法真正走入SKP的“世界”。

“一般有錢人”在SKP喝的是4.5元/330ml塑料瓶依云礦泉水，年消費(fèi)50萬元以上黑卡會(huì)員喝的是柜姐親手遞上的玻璃瓶巴黎水，國內(nèi)便利店售價(jià)10元/330ml一瓶。

當(dāng)初北京SKP成立時(shí)，便立志要做全北京最具國際感的商場(chǎng)、CBD最大型的高端購物場(chǎng)所，如今似乎也做到了。

2019年，北京SKP創(chuàng)造出單日10.1億銷售神話；2020年全年銷售額177億元，一舉超越“學(xué)習(xí)導(dǎo)師”哈羅德百貨；2023年，銷售額再達(dá)新高265億元，蟬聯(lián)“全球店王”。

然而，市場(chǎng)遇冷之下，2024年中國頭部重奢商場(chǎng)玩家都撓破了頭，紛紛思考消費(fèi)降級(jí)下如何彌補(bǔ)高奢銷售的缺口，從而穿過風(fēng)暴。

作為全球高端百貨零售之王的北京SKP，同樣受到奢侈品增長瓶頸的波及。

據(jù)業(yè)內(nèi)消息人士稱，北京SKP2024年銷售額或回落至220億元區(qū)間，同比跌幅約17%。

華聯(lián)的選擇

有人說，北京SKP的成功是因?yàn)樽鰧?duì)了兩件事。

一是自2006年成立起便始終堅(jiān)持高端定位；二是與臺(tái)灣新光三越分手兩年后的2014年成立了買手團(tuán)隊(duì)。

北京SKP的前身是新光天地，當(dāng)初成立的目的是想借助北京華聯(lián)進(jìn)軍大陸，進(jìn)而布局中國零售高端市場(chǎng)。

而新光三越百貨由臺(tái)灣新光集團(tuán)與日本三越百貨在1989年合資成立。

新光天地開業(yè)的600多個(gè)品牌專賣店中，首次進(jìn)入大陸市場(chǎng)的國際奢華品牌多達(dá)90個(gè)，使其在短時(shí)間內(nèi)迅速站穩(wěn)高端百貨業(yè)“一哥”地位。

據(jù)一位知情人士透露，當(dāng)時(shí)為了讓北京新光天地引入更多搶眼品牌，新光三越在招商等環(huán)節(jié)采取了策略性調(diào)整，犧牲了部分臺(tái)灣方面的利益。

新光三越百貨和北京華聯(lián)，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)有“國家隊(duì)”背景，本是天作之和，但也無法擺脫股權(quán)對(duì)等的宿命。合作六年后，雙方因管理權(quán)之爭而分道揚(yáng)鑣，新光天地也由此改名SKP。

2014年，北京SKP更名，場(chǎng)內(nèi)布局大動(dòng)刀，新設(shè)4F高端女鞋沙龍與2F男士精品樓層，這一切都被媒體統(tǒng)稱為“去新光化”，但其實(shí)SKP真正改變的是經(jīng)營模式。

新光天地是早期中國地產(chǎn)商的縮影，承擔(dān)著大房東角色，除了個(gè)別商品類別，盈利主要靠出租商鋪收取租金、管理費(fèi)或者聯(lián)營抽成等。

數(shù)據(jù)來源：公開資料、觀點(diǎn)指數(shù)整理

從業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)上可以看到，新光天地零售占比僅60%，而餐飲占比達(dá)到了25%。但如今，“去新光化”后，北京SKP零售占比提升至87%，餐飲占比大幅下降，更符合百貨“好買”的性質(zhì)。

更重要的是，個(gè)性化消費(fèi)趨勢(shì)愈演愈烈，若再依靠簡單的“收租金”經(jīng)營模式，百貨行業(yè)必然會(huì)走向衰弱。

在SKP之前，北京只有西單老佛爺是以傳統(tǒng)百貨公司形式運(yùn)營，除了招商聯(lián)營外，還有一部分男女裝采用直營采購的模式。

自營模式的主要優(yōu)勢(shì)在于擁有經(jīng)營控制權(quán)，通過自主采購和自主銷售，控制價(jià)格、品類、商品結(jié)構(gòu)，在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中取得差異化優(yōu)勢(shì)。此外，自營模式還能夠獲得全部經(jīng)銷利潤，擴(kuò)大利潤空間。

2014年，華聯(lián)集團(tuán)董事長吉小安或許是嗅到了市場(chǎng)的潛在危機(jī)，或許是想走一條與新光天地不一樣的路，又或許是覺得西方百貨的模式更值得借鑒，于是他當(dāng)即拍板，“SKP要成立自己的買手團(tuán)隊(duì)！自己的買手店！”

自那年起，吉小安陸續(xù)組建完整的零售、采購團(tuán)隊(duì)，招募了包括品牌買手、視覺陳列，零售運(yùn)營等相關(guān)職位人才，將傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢咧睜I采購模式的精品百貨公司。

目前，SKP有了自己的多品牌集合店——SKP SELECT。從全球采購時(shí)尚前沿的設(shè)計(jì)單品，集聚國際高級(jí)男女裝、獨(dú)立設(shè)計(jì)師作品、精致鞋履、品味珠寶、趣味配件、美妝香氛及家居飾品于SKP SELECT，建立了一站式購物體驗(yàn)?zāi)康牡亍?/p>

據(jù)悉，SKP SELECT中引入了多個(gè)美國、英國、日本、意大利等先鋒設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)品牌，如JW Anderson、CECL、DSQUARED2、JTL SANDER、SACAL、CFCL、THE ROW、JUUN.J等，甚至部分品牌在國內(nèi)還未開設(shè)專柜店鋪。

一位從事零售業(yè)多年的資深人士告訴觀點(diǎn)新媒體，如果買手選品獨(dú)到，定價(jià)不錯(cuò)，收益就很可觀，“同樣一件產(chǎn)品，在不同渠道的買手店差價(jià)400多元也是再正常不過的現(xiàn)象。如果是熱門款或稀缺款，差價(jià)只會(huì)更大。”

然而，買手店看上去很性感，實(shí)則骨子里的商業(yè)模式卻是脆弱和薄利的。

前期投入成本高是一方面，除了門店裝修費(fèi)用外，國外設(shè)計(jì)師品牌訂購都需要比較高的資金成本，包含貨物成本、貿(mào)易成本（加點(diǎn)）、國外運(yùn)輸費(fèi)用、關(guān)稅、清關(guān)倉儲(chǔ)費(fèi)、國內(nèi)運(yùn)輸費(fèi)等費(fèi)用。

這些費(fèi)用投入在短期內(nèi)通常都難以轉(zhuǎn)化為直接盈利，從而會(huì)給買手店前期造成較大資金壓力。

值得注意的是，為了確保部分商品在店內(nèi)是獨(dú)家銷售的，SKP就必須對(duì)其買斷。自買自銷，不僅需要一定的資金支持，更考驗(yàn)買手對(duì)市場(chǎng)的精準(zhǔn)洞悉。

若選品出現(xiàn)偏差，就會(huì)影響商品的周轉(zhuǎn)率、庫存成本和運(yùn)轉(zhuǎn)靈活度，增加資金壓力。

據(jù)悉，北京SKP在招募買手時(shí)，一個(gè)條件是必須具備海外留學(xué)背景，而目前買手團(tuán)隊(duì)規(guī)模約200-300人。

此外，并非所有品牌都能買斷，為了吸引獨(dú)家新品牌入駐，SKP只能選擇第二條更冒險(xiǎn)的路。

吉小安的野心

野心有多大，風(fēng)險(xiǎn)就有多高。

對(duì)于不能完全買斷獲取獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)的品牌，用特許經(jīng)營模式就成為了SKP擴(kuò)寬生意版圖的重要砝碼之一。

特許經(jīng)營模式類似于加盟，在采購方面和直營模式十分相似，兩者均需自買自銷、自負(fù)盈虧，需要承擔(dān)高庫存風(fēng)險(xiǎn)與高資金壓力，但有自主定價(jià)權(quán)，賣得好利潤就高。

據(jù)悉，“緊身衣之王”Azzedine Ala?a在2014年入駐北京SKP開設(shè)亞洲首店時(shí)，采用的就是特許經(jīng)營模式。除此之外，已經(jīng)關(guān)停的珍珠鞋鼻主Nicholas Kirkwood，當(dāng)初也是SKP以特許經(jīng)營方式招攬到的獨(dú)家品牌。

不過，對(duì)于百貨公司、多品牌制買手店來說，特許經(jīng)營雖能利用品牌知名度快速擴(kuò)張市場(chǎng)，但成本和風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更高，且靈活性遠(yuǎn)不及直營采購。

直營采購可以隨時(shí)停止進(jìn)貨，但特許經(jīng)營不行。

“不管賣得出去賣不出去，都得按規(guī)定額度進(jìn)貨，直到合同到期，即便銷售達(dá)不到預(yù)期結(jié)果。”一位零售商指出，除了要按照采購限額買貨，百貨商場(chǎng)還要支付相應(yīng)的市場(chǎng)、培訓(xùn)費(fèi)用。

就目前環(huán)境來看，直營采購和特許經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)似乎比利潤還高。

或許吉小安也考慮到了自營商品對(duì)資金占有的壓力，但又需要獨(dú)家商品的競爭優(yōu)勢(shì)，所以截至目前為止，自營買手店在北京SKP場(chǎng)內(nèi)占比僅是小部分，大部分零售業(yè)務(wù)都是通過聯(lián)營式進(jìn)行的。

聯(lián)營模式簡單來說就是，品牌和SKP約定一個(gè)營業(yè)額，然后按照一定扣點(diǎn)比例進(jìn)行分成，這一模式和恒隆廣場(chǎng)等購物中心對(duì)重奢品牌的運(yùn)營邏輯是一樣。

假設(shè)，品牌和SKP約定每月營業(yè)額為100萬元，扣點(diǎn)比例為20%，如果品牌當(dāng)月營業(yè)額為200萬元，那么品牌當(dāng)月需要支付40萬元給SKP，剩下160萬元就是品牌的收入。

對(duì)于強(qiáng)勢(shì)的頭部奢侈品牌來說，它們不愿意把產(chǎn)品批發(fā)給百貨公司，必須自己嚴(yán)格控制渠道，從而控制價(jià)格。

路易·威登家族第三代的女婿雷卡米爾將上述行為稱之為 “垂直整合”。

亨利·雷卡米爾接手LV后發(fā)現(xiàn)，若設(shè)零售中間商，包袋標(biāo)價(jià)至少翻一倍，但集團(tuán)賺的錢并沒有因此變多；可若無中間商，集團(tuán)利潤則能從15%-20%直接漲至40%。

此前，觀點(diǎn)新媒體采訪廣州一位資深商業(yè)地產(chǎn)商時(shí)，他也提及，類似LV、Chanel、Gucci、Dior等六大藍(lán)血品牌，以及Givenchy、Valentino、YSL在內(nèi)的8大紅血品牌，他們的扣點(diǎn)比例通常較低，6-8%左右。

盡管扣點(diǎn)較低，但頭部品牌銷量過硬，且場(chǎng)內(nèi)品牌數(shù)量多。

據(jù)觀點(diǎn)新媒體不完全統(tǒng)計(jì)，目前SKP是擁有奢侈品牌最多的商場(chǎng)，尤其是在重奢數(shù)量上，更是超過了上海恒隆廣場(chǎng)和上海IFC。

據(jù)網(wǎng)傳銷售數(shù)據(jù)，2023年2月，北京國貿(mào)LV店銷售額高達(dá)3億元，而上海恒隆廣場(chǎng)LV店也不甘示弱，達(dá)到了2.65億元。若依據(jù)7%扣點(diǎn)規(guī)則計(jì)算，恒隆廣場(chǎng)僅憑這2.65億元的銷售額，就能從LV門店獲得約1855萬元“租金”收益。

然而，這一模式也暗含風(fēng)險(xiǎn)。在固定扣點(diǎn)模式下，一旦高端奢侈品牌銷售業(yè)績出現(xiàn)波動(dòng)下滑，商場(chǎng)直接收入也會(huì)迅速縮水，影響立竿見影。

更為復(fù)雜的是，為了能吸引國際頭部品牌入駐，商場(chǎng)在簽約時(shí)通常還會(huì)與品牌簽訂反保底協(xié)議。這意味著，若品牌門店未能達(dá)到預(yù)設(shè)銷售額，非但無需向商場(chǎng)繳納租金，商場(chǎng)反而需要依據(jù)協(xié)議，以某種形式補(bǔ)償品牌的損失。

在此共生關(guān)系下，SKP的角色已遠(yuǎn)非單純的地產(chǎn)商所能涵蓋，更是要做一位精明的“運(yùn)營者”。

況且，2024年對(duì)于奢侈品行業(yè)來說，是充滿挑戰(zhàn)性和不確定性的一年。

市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變

2024年市場(chǎng)溫度突變，法國奢侈品巨頭LVMH集團(tuán)最早感知到。

2024年第一季度，LVMH集團(tuán)除日本以外的亞洲地區(qū)(以中國市場(chǎng)為主)同店銷售額下降了6%。到了第三季度，亞洲市場(chǎng)收入大跌16%，全年有機(jī)收入降低11%。

又何止LVMH集團(tuán)，開云集團(tuán)也表現(xiàn)失利，第一季度負(fù)增長16%，第三季度為-30%。

Prada集團(tuán)和愛馬仕之所以還能保持前進(jìn)態(tài)勢(shì)，前者靠的是年輕女性群體，打造miumiu富家千金人設(shè)；后者靠的是漲價(jià)，將“壕無人性”貫徹到底，“馬，不是誰都有資格養(yǎng)，尤其是稀有品種”。

盡管如此，相較2023年的增長速度，也還是進(jìn)入了減速地帶。

2025年1月21日，貝恩公司在《2024 年中國奢侈品市場(chǎng)》報(bào)告中指出，2024年中國大陸的奢侈品市場(chǎng)下降18%至20%，業(yè)績回落至2020年水平。

麥肯錫最新發(fā)布的研究同樣表明，2025年全球奢侈品市場(chǎng)將僅增長1%至3%，與以往動(dòng)輒雙位數(shù)的大躍進(jìn)式增長相比，無疑是杯水車薪。

在此背景之下，重奢商業(yè)地產(chǎn)商也同樣犯起了愁。

2024年全年，恒隆地產(chǎn)整體租賃遭遇了6%的下滑，內(nèi)地物業(yè)組合租賃收入縮減4%。與2023年相比，商場(chǎng)組合整體租賃收入和租戶銷售額分別下跌3%和14%。

在這其中，受影響最為嚴(yán)重的是上海恒隆廣場(chǎng)，全年收入同比下滑6%，商場(chǎng)內(nèi)租戶整體銷售額同比下降22%。

緊接著，太古地產(chǎn)也發(fā)出了盈利預(yù)警。2025年2月7日晚間，太古地產(chǎn)預(yù)計(jì)2024年股東應(yīng)占溢利為65億港元，同比下降10.96%；呈報(bào)虧損預(yù)計(jì)為8億港元，而上年同期為溢利26億港元。

坪效遙遙領(lǐng)先的上海恒隆廣場(chǎng)已感受到了市場(chǎng)的寒意，而SKP這個(gè)坐擁最多重奢品牌的商場(chǎng)又豈能幸免。

往年，每到4月生日慶和11月周年慶，北京SKP一樓美妝區(qū)必然被圍個(gè)水泄不通，商場(chǎng)為了應(yīng)對(duì)客流，不得不在美妝區(qū)增設(shè)多兩個(gè)收銀柜臺(tái)。

圖片來源：北京SKP公眾號(hào)

一方面，因?yàn)榉�裝包類大牌奢侈品為了維護(hù)價(jià)格，不接受使用消費(fèi)贈(zèng)與的禮金，而美妝區(qū)品牌除了Chanel外，幾乎都參與活動(dòng)；另一方面，美妝護(hù)膚品客單價(jià)在場(chǎng)內(nèi)相對(duì)較低，使用禮金不需再額外補(bǔ)差價(jià)。

然而，據(jù)北京SKP一位護(hù)膚品牌店員透露，今年店慶收銀柜臺(tái)一個(gè)都沒加。

每年兩度店慶是SKP場(chǎng)內(nèi)高奢品牌為數(shù)不多的“打折”時(shí)刻，滿千元返兩百加上10倍積分，就相當(dāng)于打了七折。對(duì)于北京SKP而言，這兩次店慶也幾乎決定了全年銷售業(yè)績。

美妝區(qū)排隊(duì)的人少了？消費(fèi)者都去哪了？難道他們就不消費(fèi)了嗎？

“一樓的老鋪黃金。”相比于美妝區(qū)零零散散的客群，僅一米之隔的老鋪黃金柜臺(tái)卻是人頭涌動(dòng)。北京一位當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)友表示，11月店慶期間，上午9:30到北京SKP，全程排隊(duì)3.5小時(shí)，結(jié)賬1小時(shí)。

對(duì)于國內(nèi)消費(fèi)者而言，高奢并不是買不起，而是錢要花得更“值”。老鋪黃金自創(chuàng)立起定位就是高端奢侈品牌，門店僅開設(shè)在高端商場(chǎng)。不同于周大福、老鳳祥等傳統(tǒng)金店按克售賣，老鋪黃金均采用一口價(jià)，且價(jià)格多集中在1萬-5萬之間。

在資本市場(chǎng)面方面，從2024年6月28日上市至今，老鋪黃金股價(jià)就從首日收盤70港元/股飆升至2025年2月11日收盤時(shí)的417港元/股，漲幅近500%，市值大漲超580億港元。

如今，消費(fèi)者購物越來越理性，商品選擇越來越保值，SKP的挑戰(zhàn)也越來越艱巨。

北京SKP的柜姐們有兩句經(jīng)典語錄：“全世界的奢侈品，如果在北京SKP買不到，那么全國哪里都買不到”，以及“全球限量，國內(nèi)僅有一個(gè)” 。

這短短兩句話，足以讓眾多消費(fèi)者心甘情愿地為她們的業(yè)績添磚加瓦。

柜姐們的底氣是來源于北京SKP能獲得稀缺商品的權(quán)利，而北京SKP靠的是遙遙領(lǐng)先的銷售戰(zhàn)績。

因此，無論如何，吉小安都必須保證SKP的銷售神話一直傳承下去。

邁出的一步

不論是吉小安的雄心壯志，還是市場(chǎng)環(huán)境的步步緊逼，華聯(lián)SKP早已注定要邁出北京。

“如果SKP想要取得更長遠(yuǎn)的發(fā)展，就要擴(kuò)大現(xiàn)有客群，并且將地理布局分配得更廣。”一位資深商業(yè)地產(chǎn)商指出，在市場(chǎng)總?cè)萘坑邢尴拢琒KP正在做的是快速搶占當(dāng)?shù)馗邇糁等巳海�與當(dāng)初萬達(dá)下沉三四線的戰(zhàn)略類似。

西安是SKP選擇的第一站。

2018年5月11日，西安SKP開業(yè)，地下一層，地上13層，體量24萬平方米，引入品牌數(shù)量450家。

從近五年銷售情況來看，仍有較大進(jìn)步空間，但總體算成功。

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從圖表數(shù)據(jù)中可見，西安SKP自開業(yè)以來銷售業(yè)績持續(xù)攀升，與本地龍頭西安賽格國際購物中心的差距日益縮小。特別是2021年，西安SKP引入全國第二家SKP-S后，全年銷售額更是激增21億元。

SKP和SKP-S的區(qū)別在于，前者注重“好買”，后者強(qiáng)調(diào)“好逛”，空間體驗(yàn)感更強(qiáng)。

不同于北京SKP和SKP-S相互獨(dú)立，南北館分流，西安SKP-S是由SKP內(nèi)部4層精品女裝改造而來，客流聯(lián)動(dòng)性更強(qiáng)。

然而，2023年的銷售數(shù)據(jù)卻透露出一絲隱憂，西安消費(fèi)者對(duì)“好逛”的場(chǎng)景似乎已稍顯疲態(tài)，吸引力正逐漸減弱。

與此同時(shí)，西安太古里、萬象城等項(xiàng)目即將面世，尤其是與SKP僅一站之隔的西安太古里，無疑加劇了南門商圈的競爭態(tài)勢(shì)。

時(shí)間緊迫，SKP在西安的市場(chǎng)份額保衛(wèi)戰(zhàn)，刻不容緩。

談及競爭，成都SKP的壓力也不小。在其開業(yè)前，IFS、太古里、萬象城三足鼎立格局已然形成，且穩(wěn)居銷售額前列三四年之久。

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除了有競爭壓力外，成都SKP項(xiàng)目自拿地起便下達(dá)了“項(xiàng)目建成運(yùn)營后6年內(nèi)銷售收入累計(jì)不低于300億元”的KPI。也就是說，成都SKP未來每年銷售業(yè)績平均不能低于50億元。

據(jù)成都本地媒體報(bào)道，成都SKP在2023年總銷售約55億元，當(dāng)?shù)嘏琶�第四，與第三名萬象城相差12億元。雖起步艱難，但總算開了個(gè)好頭。

武漢是SKP是外拓第三站。

2021年，北京華聯(lián)與武漢市武昌區(qū)簽約，以股權(quán)收購形式拿下位于武漢中央文化區(qū)漢街第二街區(qū)以及漢街萬達(dá)廣場(chǎng)的資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。

據(jù)悉，當(dāng)年武漢SKP在選址時(shí)就刻意避開高端商業(yè)項(xiàng)目集聚的武廣商圈，選擇落地新興商業(yè)聚集的漢街商圈，避免與武商、恒隆正面競爭。

這一策略還是有有的，2024年7月26日，武漢SKP正式營業(yè)首日銷售額便破億，11月周年慶更是四次破億。

杭州SKP與武漢SKP選址策略如出一轍，錯(cuò)位競爭。

2021年5月7日，北京華聯(lián)以48.32億元底價(jià)競得杭州蕭政儲(chǔ)出[2021]33號(hào)世紀(jì)城核心區(qū)塊單元XSCQ020207-01、XSCQ020204-15地塊，正式確定落地杭州錢江世紀(jì)城。

歷經(jīng)2023年短暫停工后，杭州SKP項(xiàng)目施工正如火如荼進(jìn)行中。據(jù)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)友發(fā)布的進(jìn)度圖，截至2024年11月26日，杭州SKP商業(yè)體目測(cè)已有10層高。

然而，隨著周邊一座座高端商場(chǎng)拔地而起并開業(yè)，SKP昔日的稀缺地理優(yōu)勢(shì)又還能維持多久？更何況，項(xiàng)目落地從來不是一蹴而就，其后還充滿了諸多不確定因素，整個(gè)過程就是一場(chǎng)漫長的消耗戰(zhàn)。

以廣州馬場(chǎng)SKP為例，早前一位接近SKP的人士表示，廣州馬場(chǎng)項(xiàng)目計(jì)劃耗時(shí)8年，工程順利的話最快2028年能對(duì)外營業(yè)。

最近有業(yè)內(nèi)消息傳出，華聯(lián)否決了相關(guān)規(guī)劃提案，這也就意味著，目前廣州馬場(chǎng)項(xiàng)目進(jìn)度還停留在“紙上談兵”階段。

更不容忽視的是，SKP是重資產(chǎn)外拓，前期拿地、裝修都是巨額成本。即使項(xiàng)目進(jìn)展順利，在如今消費(fèi)環(huán)境下，如何能確保現(xiàn)金流穩(wěn)定、收益穩(wěn)定、毛利穩(wěn)定，從而維持重資產(chǎn)外拓？

“調(diào)整品牌結(jié)構(gòu)，利用頭部效應(yīng)引進(jìn)知名度高、客流量大、議價(jià)能力強(qiáng)的品牌門店。”一位商業(yè)地產(chǎn)商指出，這類型門店的傭金提取比例會(huì)相對(duì)高于其他門店的傭金提取比例。

他進(jìn)一步指出，毛利穩(wěn)定實(shí)際上就是要有保底承諾銷售：“當(dāng)商場(chǎng)足夠強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候，就會(huì)要求商戶做保底承諾銷售，旱澇保收。” 即品牌和SKP約定一個(gè)營業(yè)額，如果業(yè)績達(dá)標(biāo)則提點(diǎn)抽成；若未達(dá)標(biāo)，品牌依舊需要支付一筆“租金”。

然而，如果SKP僅僅依賴于出租與聯(lián)營方式去做現(xiàn)有品牌，競爭優(yōu)勢(shì)并不明顯。當(dāng)前，商場(chǎng)招商面臨著較大局限性，常見品牌重復(fù)度高，服裝與餐飲類別尤為如此。

因此，一位商業(yè)地產(chǎn)研究員指出，采用買手制與聯(lián)營相結(jié)合的混合經(jīng)營模式是很好的解題思路，“不僅能有效分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，又能契合消費(fèi)者日益增長的多樣性需求。”

這也是為什么SKP愿意冒著存貨、資金風(fēng)險(xiǎn)也要堅(jiān)持的原因。買手制就像一把雙刃劍，運(yùn)用得當(dāng)便是制勝法寶，反之則可能傷及自身。