出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員 王國平

編輯/薇薇

不可否認，Costco進入中國大陸后，引爆了沉靜多年的倉儲會員店賽道。想當初國內(nèi)物美、正大體系也曾覺得時間窗口已到，想打開倉儲會員店缺口進行突破，可惜沒有取得什么成績。山姆深圳店雖然做得很好，但一直被認為屬于行業(yè)“非主流”，直到Costco的到來，風向才得以真正轉(zhuǎn)變。

Costco的爆火，讓行業(yè)內(nèi)看到可以通過仿制倉儲會員店模式來進行拉估值。于是有拉估值需求的企業(yè)都躍躍欲試進入倉儲會員賽道，心想萬一跑通了呢？帶著試一試的心態(tài)，各種風格的倉儲會員店如雨后春筍，甚至有的直接簡化去掉倉儲就叫會員店。

荒誕的是，這期間超市企業(yè)知道自己做的不是倉儲會員店，消費者也知道超市做的不是倉儲會員店，但企業(yè)希望投資人覺得他們做的是倉儲會員店。等一段時間的燒錢后，如果投資人沒“上當”，大多就玩不下去了。有些超市后來為何收攤不熱衷倉儲會員店，大致是這么個邏輯。

倉儲會員店的爆發(fā)是基于經(jīng)濟、收入、生活方式與消費模式的一種再匹配，臨界點出現(xiàn)后有了倉儲會員店的生長土壤。但是，有土壤，不等于自然能做好。它涉及操盤路徑清晰度、操盤難度解構(gòu)、財務投資規(guī)模等。操盤路徑不清晰，戰(zhàn)略反復搖擺，是行業(yè)通病。干個一年半載就撤退的很多，一頓操盤猛如虎，真正還在堅持的沒幾家。

一、“高仿”會員店四起

Costco、山姆走的是精選路線，強調(diào)定向客群的極致效率。

中國超市大部分一開始走的是泛客群，整個機制圍繞著泛客群來構(gòu)建。商品、場景等都泛化。從泛客群走向定向客群，需要分幾步走？不清晰。幾乎每家在做倉儲會員店的都是對標高仿。關(guān)鍵高仿還仿不好。

從物業(yè)選址來看，Costco、山姆物業(yè)都是定制型，位置選擇交通通達性較好，以汽車時效作為輻射半徑圈客群。這套打法要求內(nèi)容端要極具競爭力，才能驅(qū)動消費者主動驅(qū)車前往。超市選擇物業(yè)邏輯是周邊3公里半徑客群的綜合性便捷購，對于內(nèi)容端要求不高，對于3公里半徑客群數(shù)量及質(zhì)量要求較高，這樣有利于轉(zhuǎn)化。

一些超市在操盤倉儲會員店時提出把倉儲會員店開在市中心，利用超市物業(yè)改造成倉儲會員店，這樣方便消費者購物，就屬于利用超市思維邏輯操盤倉儲會員店，美其名曰創(chuàng)新業(yè)態(tài)，基礎邏輯就是搬貨賣貨邏輯，同樣的商品更貼近消費者更好賣。如果這個邏輯能跑通，沃爾瑪也就不用關(guān)店，直接搬山姆的貨就好了。或者說沃爾瑪也這么想過，這么干過，結(jié)果就是山姆單店坪效被Costco碾壓。

二、為何越做越迷茫？

不同模式需要不同思維邏輯打法，思維混亂，打法就會亂，很大程度會越做越迷茫。

在內(nèi)容端來看，Costco、山姆有很強的護城河，這種護城河對于國內(nèi)超市很難攻破，很重要的原因是思維固化和構(gòu)建的鏈條體系不支持。大賣場是綜合型特性，商品端走泛人群，賣場業(yè)態(tài)發(fā)展時間較長，供應鏈被特定品牌及供應商鎖定，出現(xiàn)固化。如果不是新興崛起的賣場或老板及團隊有較強的意識，還是采用傳統(tǒng)的采購邏輯的話幾乎不可能突破這種固化。

如果要采用Costco、山姆的采購選品打法，整個供應鏈需要再造。以前憑單極能力，直接渠道對工廠，渠道商大部分沒有話語權(quán)，也不知道怎么對接，跑不通。國內(nèi)的工廠是以規(guī)模化生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品壓低成本獲取利潤，沒有柔性特點，不會答應渠道商既要又要的要求。單獨開模要成本、設計要成本、研發(fā)要成本……價格還要比規(guī)模化產(chǎn)品更低，不現(xiàn)實。商超自有品牌通常是換個標簽，產(chǎn)品還是規(guī)模化的同質(zhì)產(chǎn)品，只是采用現(xiàn)金買斷，價格比品牌商品有點優(yōu)勢。

二、有彎道超車的機會嗎？

一眾會員店玩家如果沒有Costco、山姆那么多年的深耕信用背書，廠家不會買賬，也就沒辦法跟Costco、山姆拉平。不過Costco、山姆的缺點也很明顯，不夠在地化，不能推出更適合“中國寶寶”的產(chǎn)品。中國的供應鏈柔性變革，讓渠道商有機會獲得彎道超車的機會。現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)可以外包、設計可以外包、制造可以外包，也有很多制造企業(yè)自己組局，可以實現(xiàn)一站式輕定制。

以前渠道商做倉儲會員店面臨的壁壘，很多都存在突破的可能，只是看渠道商能否使用及駕馭各項資源。當然，一下子要超越Costco、山姆也不現(xiàn)實，短期議價能力無法與其拉平。像胖東來的自有商品做得很厲害，也不敢輕易去碰歐盟標準。歐盟標準不是工廠生產(chǎn)不出來，而是綜合成本太高，需要分步驟完成，完成從接近→達到→超越的過程。可能再過5-10年，整體鏈條的每個環(huán)節(jié)都逐步提升，那時候很多商超自有品牌的門檻就是歐盟標準。

盒馬早年那么豐厚的實力儲備，喊出很多口號，但真正去碰倉儲會員店各鏈條時，一樣是困難重重。X會員店模式的探索，收獲的是經(jīng)驗。在有盈利要求的情況下，盒馬也只能選擇已經(jīng)跑通的商超模式和折扣模式進行加速擴張。盒馬X會員店摸索的自有品牌經(jīng)驗，融入到商超和折扣體系。沒有足夠的資金和人力積累，在同維度去對抗Costco、山姆很艱難，還不如回歸自己已經(jīng)建立優(yōu)勢的維度來打。

寫在最后

市場都看到了倉儲會員店的發(fā)展趨勢，但都做不好，這不是單極的渠道問題，而是整體鏈條都不支撐，需要逐步突破，才能迎來銳變。

要有戰(zhàn)略上的持續(xù)定力，加上強大的組織能力，融合出更適合“中國寶寶”的產(chǎn)品，相信超過Costco、山姆只是時間問題。