京東技術人員過了個不一樣的春節。

1月5日，中央廣播電視總臺宣布京東成為2022年春晚獨家互動合作伙伴，從臘月二十二（1月24日）至元宵節（2月15日），京東發出總計15億元的紅包與實物。

此為京東首次搶占春晚這個流量制高點，從微信到支付寶，再到百度、快手、抖音等，頭部科技公司曾輪流登場，現在輪到京東了。

這也是在刀尖上秀技術肌肉。技術團隊只有19天時間用于綜合備戰，經過7輪壓測，最終在不增加服務器的情況下，京東云經受住了春晚史上最長的紅包互動和最復雜應用場景的嚴酷考驗，

在上一篇關于京東的研究中（見《雙十一落幕，新型實體企業登場》一文），我們從數智化供應鏈角度進行剖析，本文繼續以京東為樣本，從更細顆粒度解析新型實體企業的技術特點。

自2019年12月之后，京東就沒有CTO了,取而代之的是集團技術委員會。集團CTO角色，對大型科技公司而言并非標配。阿里與百度一直都有CTO，騰訊在2014年張志東離職后，CTO處于空缺狀態， Netflix雖以工程師文化著稱，也沒有 CTO 。

京東集團沒有CTO ，有更為獨特的原因，與它新型實體企業的屬性密切相關：它是技術上的兩棲動物，不只要解決數字世界的商業難題，還要解決物理世界的商業難題，而且要鏈接數字世界與物理世界，隨著它規模變化，這種技術場景下復雜度也會呈現指數級增長。

在2017年2月年會上,劉強東喊出“下一個二十年,京東只有技術!技術!技術!”，此為京東全面向技術轉型的標志。

5年之后，可以驗證這僅是一個口號，還是真正的技術信仰。截止2021年9月30日，京東運營著近1000萬自營商品SKU、數十萬商家，服務超5.5億消費者，擁有超過40座“亞洲一號”大型智能化物流園、1300個不同層次的倉庫，在全國25座城市投用近400輛智能快遞車，還有1.5萬多家京東家電專賣店覆蓋全國超60萬個行政村，遠在西藏林芝、阿里地區的農牧民同樣可以實現當天下單次日達。它還將技術能力向外賦能，京東云為1500多家大型企業、超152萬家中小微企業提供產業數字化升級服務。

要支撐如此龐大的商業生態體系，背后只能是AI、云計算、大數據、物聯網、區塊鏈等技術，到2021年9月30日，自2017年以來，它已在技術上累計投入已近750億元，為國內技術上投入最多的科技公司之一。

經過調研與訪談，我們發現京東作為“兩棲動物”有五個關鍵技術特征：騰挪，計算資源能夠敏捷高效的調度；一體，線上與線下的動作要無縫、流暢、實時的匹配在一起；落地，不追求技術的炫酷，一定要與產品和場景深度結合；彈性，隨著業務的多元化，前端的敏捷靈活要建立在穩定的底座基礎之上。

以下為本文核心要點：

1.京東春晚項目背后涉及的資源快速釋放與就位，堪比實體建設中的“三元橋換橋”。這不僅是京東云的勝利，也體現了中國云廠商的技術領先性與業務成熟度，猶如變形金剛，能夠根據“戰場”不同，快速變身。

2.數字化與傳統線上化的差別在于，后者只是把 Excel翻到線下去，沒有回饋，而數字化最終一定會回饋到作業過程，形成閉環。

3.京東技術之“實”，“實”在要與產品及場景相結合。這種求實的風格體現在京東技術的每個環節，即不一定選擇最先進的，而是選擇最合適的，性能滿足的前提下成本最低。

4.建設中臺是一門藝術，中臺不是一個筐，什么都能往里裝。京東中臺的目標是更聚焦，更穩定和更可擴展，由此更方便更高效更快捷的去支持新業務場景 。

5.新型實體企業對京東而言，不是一個炫酷的概念，一路摸索過來，背后都是血淚汗。當自己的品類與規模沒有達一定層級時，它自己也很難預測會遇到什么樣的坑。

6.2017年前后拐點已至，靠加人力，加服務器、或者兄弟們艱苦奮斗，都不足以解決問題，必須重新審視“技術”的含義，來構建起全新的數字化核心競爭力。

 7.對技術團隊的管理，與物流配送客服等業務的管理風格不太一樣，京東在業務上是兩棲的，在文化和機制上也需要兩棲來與之配合。 

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騰挪 資源的迅速切換

除夕晚上10點06分，春晚進行時，家住貴州省畢節市的李女士就收到了京東快遞送來的互動獎品，這是春晚互動活動實物好禮第一單。

對李女士來說，只是窩在沙發上參與了一個紅包+好物的“拼手氣”環節，但對京東春晚項目團隊而言，涉及到交易鏈路近百個核心子系統協同，以及在春晚流量洪峰沖擊下，登錄、參與活動、查看獎品、紅包核銷等各個與用戶息息相關的環節。

京東混合云研發總監，云艦產品負責人樊建剛透露，春晚場景開始前，京東云需要調度上千萬核資源用于春晚。春晚中，主持人將口播7次紅包互動，伴隨每次口播，業務場景將會從京東APP的購物場景到紅包互動再到購物切換，京東云要根據場景變化完成資源調度。春晚結束后，京東云還需調度資源支持日常業務的常態運營。共計十多次資源調度，要求高效、精準，實現對上千萬核資源的超大規模瞬時切換。

電商購物節與春晚紅包都已經是大家熟悉的場景，可當兩種場景疊加，復雜程度就會指數級倍增。

曹鵬是京東集團技術委員會現任主席，他告訴我，內部預測相比雙十一或618，系統面臨的流量沖擊要高5——6倍。從交易而言，發紅包比大促要簡單，后者涉及各種游戲規則、優惠條件判定、地域限制、會員等級等，不過從流量洪峰看，購物節流量畢竟由幾大電商分食，而春晚是全國流量都壓在一家平臺。七輪口播意味著七次潮涌式超大峰值，可參照數據是，2021年全球有約12.72億人觀看春晚，期間累計產生紅包互動達700多億次，并且在數十秒內，有數十億人次（累計）參與互動點擊，形成億級的QPS流量洪峰，相比友商春晚搶紅包，京東挑戰也不一樣，除了紅包還可以發各種優惠券，有一元、一分購買的實物券，滿減券，無門檻京券等等，它們需要支持高并發分發，分發完以后，紅包要實時讓用戶可以看得到，可以實時在系統上使用與購物。

要解決規模如此巨大的網絡互動，過去方式主要是單純堆疊計算資源，也就是加服務器。不過由于疫情原因，有錢也買不到足夠服務器，而且春晚又是一個獨立項目，為單個項目投入大量硬件成本，顯然并不合適。

京東云研發團隊經過充分論證和評估，選擇了一條以技術能力深挖服務器算力潛能的創新之路，在不增加服務器的情況下，通過敏捷高效的資源騰挪調度，實現服務器能效利用最大化。這是業內首次在不增加服務器資源的情況下保障春晚互動。京東集團副總裁、京東零售云總裁顏偉鵬是春晚技術備戰總指揮，他最初接到這個任務后也是一愣，1月初第一周活動才定下來，留給系統開發的時間太倉促了。有同事和他說：Paul（顏偉鵬的英文名） 肯定搞不定吧，怎么辦？還有人勸他，別接這個事了，技術上不可能。顏心一橫：先接了再說。

他的底氣之一來自于“泰山系統”，這是保障京東零售全鏈路安全的市場體系，過去兩年來持續打造。該系統已高效支持了過去四次6·18與雙十一大促，取得了零事故的成績。這次京東啟動此系統支持春晚的項目，就是因為看中其支持高可用，不會宕機，再者有彈性能力做資源調配，還可以支持體系外協同多部門，多技術板塊協同能力，在買不到更多服務器前提下，還能夠去調度，通過各種機器靈活擴縮容，額外調度150多萬核機器資源來支持春晚大促，等于一下把整個QPS（每秒查詢率）提升到了千萬級。

京東云還有一套混合云操作系統云艦，其所有底層業務、服務承載和算力資源，都以云艦為底座，提供業務場景與資源切換的技術保障。云艦的作用，在于消除底層各類軟件基礎設施差異，將所有可供調配資源聚合在統一資源池內，然后通過阿基米德智能調度系統，來實現資源需求的即時響應。

即使有泰山鎮宅，云艦護航，阿基米德扮演上帝之手，實戰中依然無法保證做到零差錯，為此技術團隊模擬搶紅包的用戶真實使用場景，啟動七輪高保真全鏈路壓測。

所謂壓測，是基于實際業務場景與系統環境，模擬海量用戶請求和數據，對各種場景做測試與驗證，以便發現瓶頸從而調優。根據京東云基礎設施研發部高級總監，春晚項目IDC基礎保障負責人常亮介紹，壓測是模擬春晚高并發前提下，系統會怎么去反應，每個壓測都有“劇本”，要模擬機房斷電、服務器崩潰、硬盤故障和網絡中斷等各種令工程機心跳加速的故障，以錘煉團隊協作應變、快速響應能力。

若沒經過壓測，就意味著不知道能否扛得住春晚的壓力。只是時間太緊張了，七輪壓測意味著隔一天要做一次，每次寫完代碼就要測，而壓測時根本睡不了覺。

顏偉鵬回憶起自己最擔心的第一次壓測，只有50%通過率，因為每個壓測都有劇本，第一次壓測劇本寫得不全，因為代碼還沒寫完，只有50%通過了，這是京東史上最低通過率壓測，雙十一、618第一次壓測通過率都在70%以上。最初看到結果之后，兄弟們壓力很大，顏鼓勵大家，雙十一、618劇本已跑了好多遍，現在這個劇本是新劇本，第一次壓出來通過率太高就說明劇本沒寫對。

其實顏自己心里也挺緊張，不過他明白，打仗時還是要有士氣，如果泄氣了，仗就打不贏了。之后每一輪壓測，劇本越來越復雜，通過率卻越來越高，到了第七輪，劇本相比第一輪復雜了10倍，但通過率最后達到了100%。

2月10日，京東對外公布了央視春晚紅包互動成績單。數據顯示，春晚期間，全球華人參與京東APP紅包累計互動量達691億次，當天晚上，伴隨著7次紅包口令，京東云在日常網購場景與紅包互動場景有多達16次資源精確騰挪，并在“常態模式-春晚模式-常態模式”兩次涉及超過1000萬核資源等級的場景中無縫切換。

這背后涉及資源的快速釋放與就位，堪比實體建設中的“三元橋換橋”。2015年11月13日23點，北京三元橋更換“橋面”工程正式啟動。僅僅一夜時間，三元橋橋面就要全部更換，舊橋面切割運走，新橋面完全就位，僅僅24個小時，后續工程及瀝青路面恢復就要完成。整個換橋過程耗時43個小時，新橋梁與預定位置誤差控制在9毫米之內。

京東云在此役中憑借全面容器化的優勢，保證了春晚當天“換橋”過程中，“橋墩”可以快速在當天那一時刻半小時或者更短時間內，進行下線重新快速進行上線，然后再通過京東云調度，從資源池中調取資源快速切換到需要應用的池子里，在運轉結束后快速下線。

此種全面調度騰挪在全球領先，也是中國云計算行業的首個案例。這不僅是京東云的勝利，也體現了中國云廠商的技術領先性與業務成熟度，猶如變形金剛，能夠根據“戰場”不同，快速變身。

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一體   數字化的真諦

這也是一場全程破壁虛與實的春晚，把線上線下場景徹底結合。

虛與實的結合，如同一場春晚。節目的呈現，需要演員、燈光、舞美、導演、策劃、腳本、轉播等多方位的配合；讓更多電視機前、手機屏幕前的觀眾看到，則需要轉播技術、通信信號、網絡等多方面的基礎建設。

在《雙十一落幕，新型實體企業登場》一文中，我曾以一臺電暖器的客戶購買旅程為例，演示了交易背后的供應鏈技術，現在我們假設你在春晚的活動中搶購了一臺電暖器，看看在京東物流三位一體供應鏈技術體系下，它的物流經歷。

智能物流履約過程，會分為幾大環節。首先，在春晚活動中搶購了一臺電暖氣，后面你在APP上就能看到揀貨復核打包出庫的物流路徑顯示。然而，就在你下單搶購之前，在超95%日均單量預測準確率的大數據保障下，京東物流就已經根據15億紅包和實物，以及年貨節的實際情況進行了智能預測，提示商家提前將你想要購買的電暖氣存儲在離你最近的倉庫了。在你下單的時候，你購買的電暖氣就會從這里以最快的速度分揀打包出庫。這種科學合理的供應鏈管理，能夠實現商家的全國庫存合理分布、降低跨區履約、提升訂單配送時效。

當你的電暖氣出完庫后，這個快遞包裹就會交給分揀中心，分揀完后才能出物流園區。京東目前有1000萬個SKU（最小存貨單位），你發出訂單，訂單里有電暖器，可能還有一臺iPhone13和幾本書。這幾種商品入庫時應該放到什么樣的位置，都會影響出庫的效率。像iPhone13由于是爆款，通常會放在離打包臺比較近的儲位，這就是到商品布局。如何布局最優涉及大量參數，與品類、當地消費數據、物流數據都有關系。

“我們要結合這幾類的數據把它放在一起，最終算出一個最優庫存布局。在揀貨的時候，任務單應該怎么去算，是10個訂單算1個任務單，還是20個訂單算1個單？拿到揀貨任務單之后，又會涉及揀貨路徑規劃，倉庫內部有很多巷道，按不同品類去擺放，揀貨人員先去哪個巷道再去哪個巷道最優最快，都需要運籌”。京東物流智能供應鏈平臺創新業務負責人者文明告訴我。

揀貨完成后就需要進行物流運輸。那么如何以最快的速度將你訂購的電暖氣送到手上，這個時候就離不開京東物流的LBS地圖基礎技術服務。在訂單履約過程中，需要根據你的地址信息將訂單信息分配給最近的配送站點，定位越準，那么配送路徑越短，履約速度當然也就越快。當然，當你打開京東APP后，你會看到系統推薦的附近相關商品，這也是基于京東物流的地圖基礎技術服務。為了應對春晚期間前所未有的流量沖擊，京東物流對地圖的地理編碼服務和解析能力做了針對性優化。其中，地理編碼服務準確率從91%優化提升至95%，解析四級服務從97.83%提升至98.54%，為應對瞬間高并發大流量沖擊，優化緩存方案，通過多級緩存，提前預熱，同時優化索引結構來大幅縮短查詢響應時間，做到99%流量毫秒級響應，并通過提供多樣化準確可靠的LBS相關服務，保障了年貨節尤其是春晚期間用戶流暢的使用體驗。

正是在上述三位一體供應鏈技術體系的保障下，你所訂購的電暖器才會第一時間送到你的手上。正如京東集團副總裁何田教授所說，“京東物流三位一體供應鏈技術體系即京東物流軟件、硬件及系統集成的三位一體供應鏈物流技術，在長期技術投入和創新驅動下，目前已形成了覆蓋園區、倉儲、分揀、運輸、配送等供應鏈各關鍵環節的技術產品及解決方案，以提升預測、決策和執行能力，幫助更多客戶全面優化供應鏈網絡，實現更快速的物流體驗、更準確地分揀派發，以及更穩定的供應鏈物流保障。”

因此，你會看到，一件商品從下訂單開始，一直到你手上，實際上是了橫跨了物理世界和數字世界的，而將物理世界和數字世界的能力組合起來，便體現出了京東物流的核心競爭力，也是京東物流在一體化供應鏈上以十年為周期的內功淬煉的體現，三位一體供應鏈技術體系也自然而然地成為行業所追趕的技術目標。

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求實  技術落地到產品與場景

接下來我們再看京東怎樣應用最新最酷的技術，如人工智能。

你還是買一臺電暖器，遇到售后難題。你態度有些急，表達也不禮貌，翻來覆去幾次才說清楚自己想要什么，可屏幕對面的客服小姐姐始終耐心解答，溫柔客氣，最終解決了問題。此刻你為自己剛才的態度有點內疚，同時也有一點好奇：為什么這位客服素質如此高？

你所不知道的是，這位客服小姐姐是一個AI，而且在交流過程中客服曾切換成真人，后來又切換回AI，而你對此毫無覺察，更沒有發生信息的中斷或遺漏。

這是京東集團副總裁、京東科技智能客服產品部負責人何曉冬博士的成果之一。何曉冬原為美國微軟雷德蒙德研究院主任研究員及深度學習技術中心負責人，是人工智能領域世界級的頂尖科學家之一。他在自然語言處理、語音識別、信息檢索與推薦這三個核心技術領域都頗有建樹。2018年加盟京東后，他所做的就是將人工智能技術落地到具體而復雜的業務場景。

（京東集團副總裁何曉冬對項目進行前期部署）

智能客服就是最重要的場景之一，例如，語音技術要融合進交互產品，并不是只強調單獨識別語音正確率，更需要關心在交互時，一些微妙的體驗能否像真人之間進行。就像打斷這種情況，許多做語音識別的大廠可能都沒有花很多心思去研究，但在客服場景中，打斷常見且處理不好還特別影響體驗。

按照傳統的方法處理打斷，是檢測到另一方說話，人工智能就停下來等你說完，你不說了再接過來。后來發現這樣還不夠，如很多老年人咨詢問題， “呃”了半天就沒說出一句話。這就意味著不能只從聲學情況去做檢測，還要考慮到語義是否完備，需要聯合語音與語義進行研究。語音是一個信號問題，語義是一個意圖問題。何曉冬團隊基于此提出了新的語音語義聯合建模方式，應用于客服電話，上線后對用戶體驗提升特別明顯。

再如，前文所假設的真人客服與智能客服切換情況，需要人工和機器之間不停的交互。需要較高權限來決策時，如你要退了這個電暖器，或者說你意圖很復雜，如自己也沒想好是退還是換，此刻就會無縫轉給人工。轉時還會把之前交流的情況生成摘要，這樣人工就知道聊到哪了，可以接著進行處理。關鍵問題解決后，常規問題可以繼續由機器接手，此刻再轉回去，機器來處理填表做工單，跟蹤物流等事情。

甚至當服務結束了，用戶已經下線滿意離開，還有很多工作要做。如算法會檢測整個對話中是否有一些語氣沒有洞察，應該對哪些情況有預警，還會進行質檢，看客服小姐姐是不是脾氣不好，說了一些不該說的話。甚至還可以進一步把知識和技巧總結出來，看對下次是否有用。

這僅是在售后中的應用，人工智能還可以從后臺走向前臺，進入售前咨詢。這對技術是更大挑戰，因為售后還是被動式服務，換而言之，是要等著別人來找你。用戶遇到了問題肯定會來找，哪怕解決不了，他也會很同你交流。但售前就不一樣了，你想買電暖器，客服兩句話說不好你可能就走了。

如此意味要從簡單的意圖理解，或者說認知智能，進入決策智能的層面。也就是說，每一句話并非只是回答問題，還希望能夠對用戶決策產生影響。你要買電暖器，有對流式、石英管式、電熱膜式、充油式四種可以選擇，每一種都有不同的優缺點，在此背景下，智能客服需要作出判斷：是直接推薦一款電暖器，還是多問幾句？多問兩句的好處是，可以更清楚知道用戶意圖，是想買升溫快的還是對流強的，是想買壽命長的還是安全性高的？缺點是有可能把客戶問跑了。

何曉冬認為，AI需要學會怎么做金牌導購，從大量數據中學習導購語言技巧和對話策略，以優化全局的購物體驗結果為模型學習的目標。“所以，我們在看待人機對話技術的時候，不止是看到語音識別和意圖識別，而是以具體任務為導向，構建具有從感知智能到認知智能再到決策智能的一個融合系統”。

 京東在互聯網頭部玩家中是最為重視客服的公司，智能客服目標不是取代人工客服，而是希望整體效率提升同時，客戶體驗不下降。何曉冬每天都能在實戰中看到機器變得更聰明，他自豪的說，你看一下我們的客服系統，其實是超出大多數學術界的想象力”。

這在實驗室中是體會不到的，實驗室更偏重基礎科學，在未知領域產生新發現，而在實戰中則可以突破商業化壁壘。

京東技術之實，實在要與產品及場景相結合。這種求實的風格體現在京東技術的每個環節，即不一定選擇最先進的，而是選擇最合適的，性能滿足的前提下成本最低。

如在智能物流園，搬運機器人就采用了最新5G技術， 因為5G優勢之一是低時延，搬運機器人的定位與導航要靠在線實時計算，需要依賴大量算法算力，傳統搬運機器人在機器人單體上去做計算，因此單體的成本高，耗電大，采用5G之后，可以把算法上移到邊緣側，多臺搬運機器人算法，用一臺邊緣服務器就把搞定了，15毫秒之內指令就可以傳回單體。如此單體機器人就會成本更低，耗電也最低。

但園區內有的場景就不適合用5G，不是從技術上用了無法提高效率，而是從成本上用了就是浪費。如托盤的數字化，每個園區有六、七十萬個托盤，用傳統模式很難管，不知道托盤在哪，用了幾個，壞了幾個，是不是跑到別的園區去了。這個難題也可以通過給托盤加上5G模塊解決，可成本賬就算不過來，更適合用成本更低的射頻識別技術。

“在京東，我經常說技術的同學要謙虛的去理解業務的語言，理解產品本身的語言”何曉冬認為，技術當然很在意是否受到尊重，但不能靠強制性的讓別人尊重你，“如果產品同學讓你忽悠好幾次了，每次都說我的方案最牛，最先進，但一次不好用，兩次不好用，第三次人家肯定不想聽你說了”。

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彈性：前端的敏捷來自更聚焦，更穩定和更可擴展的中臺

如果你對所購的電暖器不滿意，希望退換貨，如上一節所示，會通過在線聊天、電話找到客服，客服進行接待，并將問題記錄下來，最終京東官方會給出一個解決方案，可能是換貨、退貨或賠付；如果客戶是從京東第三方商家買到的產品，那么京東還需要與商家執行仲裁。

當你發起了一項售后需求后，京東會調用很多部門，包括物流、倉儲、維修等，才能在最快時間內拿出令你滿意的解決方案，前臺的敏捷反應，交易鏈路的精細化運營，都離不開中臺。

2017年劉強東提出“技術、技術、技術”之后，同年7月，京東召開了中期戰略會，確定兩項組織變革：一，將之前的六大業務系統升級為群結構，向在線零售基礎設施轉向。第二，開始正式構建中臺。

2017年前后，阿里、騰訊、百度、美團、滴滴等大型互聯網公司都提出要大力發展中臺，形成了一股中臺熱。

京東并不是為了跟風，而是要通過中臺解決自己發展中積累的問題。

何謂中臺？跳出專業表述，我們可以將中臺視為一個資源整合與能力沉淀的平臺，對不同的部門進行總協調和支持。

京東早期的應用結構都是單體應用，要求非常簡單粗暴，一堆代碼放上去能跑就可以了。

當業務開始快速增長，就出現了解耦與微服務化，需要將集群部署在多個不同數據中心，統一進行服務治理，包括建立自動部署體系、統一的日志體系、統一的監控體系等基本運維設施。

京東零售技術與數據中心交易服務研發部負責人尚鑫認為，2017年變革之前，京東體系之內有很多創新業務，如拍拍，最初在體系內孵化，之后隨著業務迭代，開始拆分獨立。

業務發展快，技術進展也快，在2015年—2016年之間，京東出現了一個技術閉環潮。研發人員有一個特點：自己寫代碼開發的系統用著才放心，別人的不愿意用，所以難免出現重復造輪子；另外，雖然各個系統產生的數據歲已經匯聚到大數據平臺，但產品不同，因而數據計算邏輯和口徑也不同，導致難以合并分析；特別當“部門墻”太厚時，還會導致信息不透明和傳遞失真。如說一個事情的時候，不同部門之間語言可能都不一樣，關于價格就有多個定義，有前面的銷售價，后臺系統設定的基礎成本價，還有促銷后的折扣價，如果語言不統一，很可能開完會后在執行中發現全不是一回事。

確定中臺戰略后，京東開始做煙囪整合，將原有能力抽象為商品組件、庫存組件、交易組件、訂單組件、B端組件在內共幾百個組件。同時，還從中臺派駐專家級產品經理到業務部門，將業務動向快速傳達給技術團隊，中臺也將反饋及時傳達給業務部門，形成良性互動。

2019年初，時任京東商城CEO的徐雷曾放言,“大船必須要有龍骨,大中臺將是京東商城永不停歇的超級引擎。因此,建設包含供應鏈、技術、營銷、客服、基礎平臺業務等在內的大中臺,是由我牽頭的必贏之戰!”

京東有商品中臺、庫存中臺、促銷中臺、價格中臺等大大小小十五個中臺，提供的是業務通用能力，這些中臺需要對語言框架、業務身份等形成統一，目前深度整合還在繼續，包括全渠道底層能力都要進入中臺。

建設中臺是一門藝術，中臺不是一個筐，什么都能往里裝。

每家公司基因不同，對中臺需求也有差別。以電商為例，表面上中臺都要解決高性能、高并發下對成本和效率的要求，可相對而言，阿里的煙囪問題更明顯，很多業務是分散著長出來的，如B2B事業群、 淘寶、阿里健康、文娛、菜鳥等，再加之它做了大量收購，導致煙囪壁更厚。阿里的中臺主要就是為了打通，最初把大量的內容都放在中臺。

京東的業務最初由基于零售的大集中系統中長出，后來前端網站、促銷引擎，供應鏈管理系統等都來自于此，相對而言耦合更緊。

曹鵬介紹這就導致另一個問題，想開一個新的類目，如想做個國際站，就需要經過很多部門的同意，因為系統牽一發動全身。當京東發展到多元化集團結構時，如果整體系統還是大集中式的，就難以支撐。

所以京東搭建中臺的重要理念是做分層，把系統之間共性的和差異的內容分開，那些有共性的，如交易、優惠券、 Sku等抽出來放到中臺里，而差異化較大還是拆開，便于靈活的去做業務。

2020 年底，阿里提出要拆掉大中臺，一時業內嘩然，有人解讀為中臺不吃香了。但此拆非彼拆，阿里中臺曾經歷過先薄再厚，現在集團CEO張勇再次提出“中臺要變薄”，是因為太厚的中臺無法為創新式業務提供敏捷快速的資源支撐，需要將龐大的共享中臺事業部重新打散，下沉到業務端，讓中臺有清晰的功能邊界，只做那些底層的、抽象的、通用的能力，同時將中臺碎片化，拆解為一個個獨立的業務域中臺。

京東的中臺則經歷過先厚再薄，如今建立穩固而厚重的中臺，依然是其組織進化的技術基礎。曹鵬認為，京東中臺的目標是更聚焦，更穩定和更可擴展，由此更方便更高效更快捷的去支持新業務場景。

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自己摸索出的兩棲式生存

由此可以看出京東作為新型實體企業的技術特點，它的兩棲動物式生存缺乏參照系，必須自己摸索游泳與奔跑的技巧。

劉強東從創業之初就特別在意三件事：技術、物流和客服。他曾雙手沾泥，給網站寫過代碼，去送快遞，還做過4年客服。這也是京東早期的一個縮影，大部分難題要靠人力、精神與增加設備完成。如今三者統一于技術，京東發展到今天的體量，也必須以技術為支點，才能撬動各業務線。

曹鵬判斷，新型實體企業的技術方向與純互聯網公司差別很大。新型實體企業，需要考慮的不止是線上，還包括大量線下。線下的環境特別復雜，而且人的動作不可預測性，每一個細節處理不妥，都會影響最終履約效率。

與國內電商平臺公司相比，它也有自己的獨特性。平臺公司很注重賣家生態繁榮，大量技術力量會用來支撐此方面業務場景，京東還要連接后端的物流與倉儲。尚鑫舉了一個例子，庫存在平臺電商中，模型沒有那么復雜，電暖器從3000臺變成2000臺，庫存在商家那里，平臺通過大數據和云服務，及時更新調整就可以了，即使大流量高并發情況下，對系統確實也會造成很大壓力，但總體還是能夠在線上解決。

但京東不一樣，電暖器從3000臺變成2000臺，意味著來了一個SKU之后，京東要通過大量算法規則去找最合適的庫房，一個訂單內又可能包含多個SKU，不同SKU柜子可能都不一樣，資源關系與搭配關系也不一樣，京東要考慮整單用什么樣的策略，不能讓一個訂單分到很多庫房，同時還要考慮到成本，由此來定位出最恰當的庫房去進行扣減。

除了自營外，它還有大量第三方業務，哪些品類適合第三方商家來經營，哪些適合做自營的，做庫存分配或定位時又要多一層選擇。

相比美國最發達的電商亞馬遜，其品類還不到400萬SKU，而且消費者結構、所覆蓋的服務面積、以及對履約時效的需求，中美差異很大。與國內的物流公司相比，如順豐和三通一達，京東也是異類。物流公司優勢在于端到端配送，把一個包裹從A點送到B點，側重于分揀、運輸與配送，主要解決效率問題。而京東物流要提供倉配一體服務，即要為品牌商提供倉儲服務，還要提供運輸與配送服務，前端還接著交易，鏈路更加完整。

每種模式下都產生過成就斐然，堪稱典范的公司，這無所謂優劣，只是各自基因和對行業終局的判斷不同。劉強東曾提出消費品行業的   “十節甘蔗”理論，即創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后。之前京東在后五節發力，每一節啃下來都很費牙口，如今也在嘗試從后五節進入前五節，就意味著京東離不開苦活累活。

新型實體企業對京東而言，不是一個炫酷的概念，一路摸索過來，背后都是血淚汗。當自己的品類與規模沒有達一定層級時，它自己也很難預測會遇到什么樣的坑。

6

兩棲能力的養成

我們可以簡略回顧這種兩棲能力的形成，以及為何在2017年喊出“技術技術技術”。

最早的京東網站是2003年從外部購買的一套ASP在線商城軟件，彼時業務量不大，勉強還能支撐。

2007年曹鵬加入京東，研發和運維加起來不到二十人。他加盟的原因很簡單：中關村的小公司一年內死90%，老劉的企業能活五六年，而且能讓一批員工一直跟著，人應該還不壞。不過那時真看不到什么遠大前程，曹鵬聽說當當的研發就有100多人，還挺納悶：要這么多人干嘛，不就是做個網站嘛？

但他到來后的第二年，京東就面臨第一次技術大升級。2008年7月，時任京東副總裁的李大學帶了一群技術人員，在北京通州郊區一棟別墅，開始了3個月的封閉開發。早上8點爬起來干活，晚上干困了為止，每天除了吃飯上廁所就是敲鍵盤。

 2008年10月，全新改版的京東網站上線，之后支撐京東商場運營了3年。自2008年，京東正式自建物流，先從WMS（倉庫管理系統）開始，又做了后來經過多次升級的青龍物流配送系統，這樣一環接一環的沿著供應鏈摸索。

2010年京東進軍圖書市場，幾次大促銷，系統壓力超出其最大容量，為了支撐訂單的爆炸式增長，主交易系統的架構升級刻不容緩，于是又開啟了一次大改造運動。這被內部比喻為“在高速行駛的賽車上更換輪胎”，因為必須要解決系統的平滑遷移。經歷過這一段的技術人員，都感嘆其中艱辛非語言可以描述。大家最期待的事情就是中午一起去公司附近的小店吃熱氣騰騰的烤魚，但一條魚從服務員端上來到變成一堆魚骨不超過五分鐘，因為要趕著回去干活，服務員后來都見怪不怪。

2011年到2012年，京東老系統不斷拆分，新服務也如雨后春筍冒出，系統之間交互與依賴關系變得異常復雜，如何管理與監控這樣一個高度分散的系統環境，再次迫在眉睫。京東在此階段衍生了SFT框架，解決了服務治理的問題。

到2013初，為了提升用戶體驗，京東啟動了另一個影響更為深遠的項目“SOP合并下單”，即把自營商品與第三方商家商品放在一起下單，同時告訴用戶訂單由幾個包裹組成及配送情況，這牽扯到幾乎所有主要系統。

京東新型實體企業的屬性此時逐漸呈現，線上和線下的系統分別都有標桿企業，但把線上與線下打通，它只能自己交學費。2012年開始京東在上海嘉定籌建亞洲一號庫， 2014年10月正式投入使用，最初找了全球做倉儲管理系統最成熟的供應商外包，但測試系統一上線就癱瘓了，原來過去其做的系統，最多才管理4000多個SKU，每天出庫1500單。當時京東的SKU已經達到兩百萬左右，每個庫房每天都要出幾萬單，這個量傳統的架構根本頂不住。更不用說，倉儲系統還要和前端銷售打通，能夠實時穿透后面的庫存。

沒辦法，京東只能自己做，曹鵬等有經驗的研發人員都抽調過去，在亞洲一號庫房里待了兩周。他們到達當天看一下原來的架構，發現雖然是傳統倉儲管理系統中最好的，但根本支撐不了互聯網的流量，于是按照互聯網邏輯做了架構升級。

2014年6月京東在納斯達克上市，之后加速狂奔。從創業以來，它沒停過三件事：持續降本增效，提升客戶體驗，提高履約效率，但到了2017年初，它也面臨一系列內憂外患。靠加人力，兄弟們艱苦奮斗，或加幾千臺服務器都不足以解決問題，必須重新審視“技術”的含義，來構建起全新的核心競爭力。

當所有的事情乘上數百萬級的SKU和數億用戶時，如果純靠業務去驅動，能做的事情可能就已經接近極限。早期物流倉該選擇在一個城市什么地方是最好的，站點覆蓋哪幾個小區最好，拿一張地圖，用肉眼能基本看個八、九不離十，但業務規模上來之后，參數多了，影響因子也變多了，就要算出一個模型。

技術革命背后也是組織革命。當時電商平臺都在講千人千面，京東在內部推進時還有一定阻力。過去商品定什么價格，在哪個位置，是采銷的權力，可以用此和供應商去談判，但如果千人千面，采銷會有一些意見，劉強東經常要調和這種沖突，如大家對搜索排序，前端展示，促銷頁面設計等的不同看法，幾次下來，劉強東就在內部多次說“我們要靠技術驅動”。

種種機緣顯示，2017年前后拐點已至，京東必須要依托數字化，把硬件的物理信息傳遞到數字世界，在數字世界中用各種方法去做優化計算，之后再把最優的結果反饋給物理世界，來形成全新的閉環。

7

技術的本質

自提出“技術技術技術”以來，除了對業務產生的可見推動之外，京東還產生了三個變化，即對外開放輸出能力；對未來技術提前布局；對內形成了新的技術文化與機制。

2021年2月以來，山西大同市民對12345市民服務熱線有了全新體驗。4月10日23時，鄧女士撥通熱線，反映所居住的教場街福興園小區內夜間有人挖樹坑，聲音擾民，智能語音接待機器人不僅識別出鄧女士焦慮的情緒并進行安撫，同時將通話轉至正在值班的人工坐席。話務員接聽電話前，已經看到智能系統在屏幕上的情緒提示以及相應工單。溝通后，立即將工單轉派至平城區古城街道，社區工作人員迅速聯系，解決了噪音擾民。

這正是京東人工智能在政務領域實踐之一，2021京東智能客服系統言犀攜手大同，打造了新一代市民服務熱線。上線后即可提供7*24小時全天候服務，日均呼入總量增加31.7%、呼入電話通起率達100%、日均有效訴求提高33.6%，辦結率達97.9%。

何曉冬告訴我，在人工智能的加持下，大同的市民熱線不但“懂方言”還能“辨情緒”，可以提供“高情商、個性化、全鏈路的服務”。

自2017年之后，京東開始主動且成系統輸出自己的技術能力。

2021年1月，京東數科、京東云與AI進一步整合，統一為京東科技集團。這意味著，整個京東集團技術積累都可以通過京東科技集團以京東云為技術品牌對外輸出。

京東云能力輸出的典型特征是懂產業，它的技術演進不是在實驗室里研究出來的，而是在戰場上打出來，在復雜業務場景中淬煉出來。憑借深度行業Know-how，已經有一系列從中小企業到大型企業，包括政務領域的服務案例。

2020年10月，京東首次系統闡釋了面向未來十年的新一代基礎設施——京東數智化社會供應鏈，即用數智化技術連接和優化社會生產、流通、服務各個環節，降低社會成本、提高社會效率。

如前文所述，京東技術典型特征之一是“求實”，不追求炫酷，但這并不意味著其對技術的看法是功利的。

它對未來科學的探索沉淀在不同業務板塊，還有X研究部與Y業務部這樣的“特種部隊”。另外，它設立了“京東探索研究院”。這個新機構成立于2020年11月底，2021年3月，人工智能和信息科學領域的國際頂尖學者陶大程教授出任院長。

京東探索研究院目前將研究方向鎖定為“可信人工智能”、“超級深度學習”、“量子機器學習”三大領域，可以看出這是從基礎理論層面入手。按照陶的描述，面向泛人工智能領域，將可信人工智能作為三到五年的研究方向，將超級深度學習作為五到十年的研究方向，而將量子機器學習作為十到十五年的研究方向，互為承接、循序漸進。

曹鵬認為，京東對未來技術的態度很明確，首先對重大技術趨勢不能缺位，以京東的體量，無法承受缺位帶來的風險，否則很有可能在浪潮中被甩掉。

第二，依然要盡可能去尋找技術與業務場景的結合，研究的成果，并不是僅變成學術論文，而是要從更長的時間維度助力產業數智化發展。

技術文化與技術機制的變化是無形的，卻關系到京東的基座。

大廠都面臨一個難題，即技術資源的協調和規劃。京東定位為新型實體企業，這道題目的求解難度更是加倍。

相比于CTO，技術委員會更像是虛職，它的主要功能之一就是定整個集團的技術戰略，包括技術框架，在大方向上面保證協同一致，以及重大戰役時的協調等。如這次春節搶紅包活動，是否需要在集團層面用統一資源去打這場仗等 。

京東近年來不斷分拆子公司，像京東物流、京東健康已獨立上市。日常大家更關注于解決具體問題，如白條業務能否做好，物流成本怎樣降低等，對于一些前瞻性技術，要養很多年才產生收益，放在子公司大家覺得成本太高，這種情況下就可以把最貴的基礎算法之類的拿出來，放進聯合項目組。

京東當前有近2萬名技術人員，如何讓這個高人才密度的團體，能有更大的積極性和能動性去支撐業務向前發展，如何靠文化來吸引人才，靠機制來用好人才，技術貢獻度怎么衡量，怎么去判斷一項技術的價值，這都是技術委員會，乃至集團最高決策層每天思考的事。對技術團隊的管理，與物流配送客服等業務的管理風格不太一樣，京東在業務上是兩棲的，在文化和機制上也需要兩棲來與之配合。

有人說2017年之后，技術在京東話語權更強了。此表述并不完全準確，要看如何理解“話語權”。“話語權”并不是地位高低的變化，而是技術和業務之間的連接更加緊密，大家都能到“河對岸去”思考問題，技術團隊可以理解整體的經營理念，也有了經營意識，不會出現整體技術大量擴張，卻和集團目標相背離的情況。

尚鑫是2007年就來京東的老員工，他認為自己之所以能夠在公司待14年之久，是因為每天都面臨新挑戰，每天都就有成長和收獲。

他講了個故事，之前業務發展太快，對技術形成了很大壓力。那時京東總部還在北辰，他和幾個采銷在一個小區，大家每天一起上班都是尚鑫開車，尚鑫說為什么要我開，大家笑罵只有你一個是研發，你的系統某次又抖動了影響了業務，尚鑫就以一敵三，回罵那是因為這個系統你們不會用，現在還得通過我的系統去賣貨，說明我們是很有價值的，大家就互懟一路。

現在大家“玩的時候就不再聊這種事了，之前是業務在虐我，被業務逼著走，甚至說看不起，覺得‘我們都跑這么快了，你們還老跟不上’，現在已經能夠和業務并肩了，見面大家都很客氣，因為他們覺得離不開技術了，有個什么需求需要大家一塊去往前跑。”他大笑著說“我的夢想是有一天能虐他們，那想想也挺爽的”。

這種在不確定性中成長的感受，2018年剛加入京東的何曉冬博士也有。他之所以離開微軟加入京東，因為他意識到智能交互時代的特點，是通過人工智能等技術讓機器能夠具有場景化知識，此階段存在大量機遇與挑戰，人機交互的對話本質是博弈與決策，語言只是一種表現形式，這只能在復雜場景中磨練。

京東的客戶服務恰好是足夠深的業務場景，每天都有數萬次的對話發生，數據是活的，而且不是閑聊，要解決具體問題。

“如果你不做具體的產品，可能碰不到這些問題，如果不從整體交互這個角度來看的話，有些問題可能也不會覺得很重要”。他感覺每天都不一樣。

戰斗是最佳的成長方式，經過春晚一役，顏偉鵬認為“收獲了團隊很大的成長”，一下子要在短時間內開發出滿足高并發的需求，他當時給大家提出的要求是，不管多難，必須搞定，沒有借口，搞不定的就是我們沒本事。倒逼下來，把大家很多潛能都發揮出來了。