出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團主任周勇

我國零售的真正變化始于2015年，此前兩線交集還比較少，此后就越來越融合。2015年以來，凡是做得好的企業，都做對了三件事。

一是連接，與顧客更近。過去的零售遠離顧客，企業與顧客是失聯的。數字化也好，商品與服務也好，營銷也好，公域也好，私域也好，核心都是“連接”顧客。如今如果再失聯，就漸漸衰落。

二是主張。過去講“定位”，大多數都是自說自話的定位，現在講“主張”，要求企業的主張獲得用戶的認同、共鳴與互動。沒有主張的企業，很難親近用戶，也很難與用戶有共鳴。但近年來有很多主張都是“偽主張”，一波又一波的“風口”，有哪幾個風口是真風口？

主張，有外來的。所以，那些做得好的企業，都特別善于學習。主張，也有來自生活。這就需要觀察與分析，從營銷理論來說，是市場細分，是細分市場。主張，也有來自各方面的啟示。上次聽生鮮傳奇王衛總說，現在改看科幻題材。我覺得極有道理，有些東西是要有“突發奇想”的敏感性的，一般人與企業家的最大區別之一就是企業家能突發奇想，并能快速實施落地，失敗了，再想，再戰。沒有這種精神、毅力與魄力，就做不好企業。

三是踩點。企業發展需要天時地利，需要點位踩得好，太早或太遲，都危險。但步步踏準的企業，有很多也以失敗告終。為什么？過于自信，缺乏反思，沒有充分意識到“人的局限性”，最后只要一次失誤，就前功盡棄。

身為零售人，對自己所從事的事業，不能沒有信心。但信心往往會被現實碾壓得體無完膚。想當年“趕超別人”與“滅掉某某”的豪言壯語，在若干年以后，發現是自己錯了。即使某某真的不在了，也壓根不是被你滅掉的。有家公司，2006年的銷售規模已經達到300億元，但到2022年的目標是確保30億，力爭35億。為什么會這樣？原因是多方面的。但有一點是肯定的，那就是沒有跟上時代，根本沒有踩到適合自己的點位；經營的現實背離了自己的一貫主張，最終被消費者否定了。對零售來說，我有以下5點認知。

1.服務比商品更重要。過去貨比三家，現在貨比三十家。但很多人還是從眾，這樣就可以省略很多選擇的時間。消費是有成本的，不僅有商品成本，更有購買成本與風險成本、時間成本。我覺得零售要跨越“商品時代”，漸進地滲透到民生服務領域。胖東來現場服務做得細致入微，讓人感受到放心稱心安心。

但除了商品性的服務，我們還可以做更多的其他服務，做廣義的零售。我覺得，現在的物業服務是最糟糕的。維修服務也是民生的痛點。為什么小五金店這么多，就是有維修服務的需求。甚至包括家庭理財，也越來越需要專業指導。學生問我去銀行做理財這個職業好不好？我說不好。我對學生說，你如果要有底線，就賺不到錢，如果沒有底線，內心也很煎熬。

2.品牌比份額更重要。上世紀60年代，哈佛大學商學院與通用汽車公司的合作研究發現：市場份額和公司利潤之間存在正相關關系。其后的研究進一步發現：公司利潤主要來源于顧客滿意與顧客忠誠，關鍵取決于員工滿意與員工忠誠，由此提出了“服務利潤鏈”的概念，在此基礎上形成了“內部營銷”“服務營銷”“關系營銷”等營銷戰略與策略。守住一個高地比占領一個高地更難，靠狂轟濫炸得來的市場份額，不會持久。

3.把價格降下來。線上商品的價格貴起來，對線下是一種機會。線上提價，線下要更注意成本控制，盡一切可能把價格降下來。有些企業悄悄提價，自以為消費者察覺不到。其實消費者心理有桿秤，他們對自己所關注的商品價格一清二楚。所以，實體店也要“把價格降下來”。我這樣說肯定有人會說，再降價還怎么活！我覺得，零售業每一個環節的成本都值得重新計算與核定一遍，很多環節都有降本空間。零售降價不是要打價格戰，而是要絞干成本水分。這是基礎。松下幸之助有一個自來水哲學，那就是要像自來水那樣方便與廉價。

4.要看到文化韌性。自“新零售”面世以來，零售弄出了很多“新花樣”，但基本格局還是沒變。有些東西在我國幾千年來基本沒變，這就是文化的韌性。有三個底層邏輯沒變：第一，宏觀環境對微觀的影響在我國常常是決定性的。第二，低收入、低消費、低價格訴求是消費主流。第三，多樣化選擇的消費訴求。商業邏輯的扭曲、混亂、病變與異化，最終釀成了惡果：不創造社會價值與持久用戶價值的商業模式，最終踩踏了自己埋下的連環地雷。農業生產力水平低，消費水平低，在雙低情況下，消費者容易被流氓帶走，不得不防。

5.零售發展三部曲：站位零售-站隊零售-生態零售。站位零售重視立地優勢，就是強調選址的重要性；站隊零售講究的不是一時一地的位置，更關注的是“零售的氣場”，平臺大，氣場大，用戶多，自然就有優勢；生態零售不僅重視“點”（位置）、“場”（平臺），更注重“鏈”，既包括縱向的“產業鏈”，也包括橫向的“協同鏈”。但我們現在所做的還是小生態，如果大生態不好，維護小生態的成本就很高。生產制造者，不管大廠小廠如果都能合規運作，不會偷工減料，做自有品牌也就上了一個新臺階。

如果大生態不好，大家都缺乏誠信，陽奉陰違，你即使建立了產業鏈、協同鏈，在利益驅使下，產品質量就不會穩定。工廠坑蒙拐騙的法子多得很，零售如果沒有專業管理，光靠一紙合同沒有多大作用。所以，小生態的優化也與社會大生態的進化緊密相關。當前的很多問題，不全是微觀問題，是宏觀問題、社會問題、人心問題。不要寄希望誰能創造發明一種好辦法、好營銷，能立即扭轉困局。

選擇一種做老板的方式：黑心資本家、商業資本家、社會資本家。

第一種老板大家肯定不想做。

第二種商業資本家是按照市場原則來管理企業、處理與社會的關系。比如對待員工，不要求他們忠誠于企業或企業家個人（這基本上是一種單相思），只要求他們信守承諾。凡事事先公示，訂立合同，誠實履約。不搞株連處罰，員工做得不好，可以考核計入減分，但不會罰款，因為企業無權罰款。把離職員工當做畢業生。

第三種是社會資本家。有些老板很想做，企業稍微大一點就會提出“經世濟民”的宏大目標，以“大愛”示天下�？雌饋砗苊烂睿�其實是有些走火入魔。踏踏實實地做好農民，利用技術，科學種地，天時地利人和，再加上全員勤奮努力，零售的未來是一條大道。天天講大道的零售，結果還是一條小道。天天盼著敵人一天天懶下去，結果是自己一天天爛下去。其實這個市場，始終會出來一天天好起來的敵人，要多學習，少找茬。

做零售，可以成就大事業，但凡事要低調。要慎用“教”“道”“仁”“愛”四個字，銘記“忍”字，隱忍慎獨！與大家共勉。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場