編者按：近兩年受線上沖擊，再疊加疫情影響，國內(nèi)實體零售企業(yè)發(fā)展普遍遇到瓶頸，相對而言，美國排名靠前的實體零售企業(yè)表現(xiàn)卻相對穩(wěn)定。通過對美國同行的研究，我們希望探尋國內(nèi)零售企業(yè)發(fā)展的長效機制和底層邏輯。

3月29日，協(xié)會召開的線上理事會，人力資源專家柴敏剛對美國三家實體零售企業(yè)（沃爾瑪WalMart，開市客Costco和克羅格Kroger）過去五年的營業(yè)收入，凈利潤和市值的走勢分析表明，這三家企業(yè)的營業(yè)收入和市值都保持了穩(wěn)定的增長，凈利潤的增速也相對穩(wěn)定（2017年和2021年增速有較大降幅）。相對而言作為參照物的中國幾家上市零售企業(yè)，近兩年在市值等方面的指標下滑趨勢相對明顯。

受演講啟發(fā)，作者第二天查閱了當天全球市值前三的實體零售企業(yè)，三家企業(yè)都來自美國，排名第一是是沃爾瑪（WalMart），市值為4124億美元，排名第二的家得寶(The Home Depot)，市值為3187億美元，排名第三的開市客（Costco）市值為2555億美元。股票市值高低代表投資人對企業(yè)前景的預期，可以看到，投資人對于這些企業(yè)的發(fā)展前景表達了樂觀的情緒。

三個不同業(yè)態(tài)的零售巨頭，代表了所在領(lǐng)域的最優(yōu)秀企業(yè)。沃爾瑪創(chuàng)立于1964年，家得寶成立于1978年，開市客成立于1983年，三家企業(yè)中最年輕的開市客都已經(jīng)有40年歷史。這幾家企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)始人隱退，職業(yè)經(jīng)理人接班，也經(jīng)歷了美國數(shù)字經(jīng)濟和電商的快速發(fā)展，依然能保持很強的競爭力，研究他們的共通點，相信對國內(nèi)的零售企業(yè)會有一定啟發(fā)。

共通點一：提供極致性價比

總結(jié)規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)三家企業(yè)盡管業(yè)態(tài)不盡相同，但是他們的定位卻非常一致：就是在各自領(lǐng)域都為消費者提供極致的性價比。

沃爾瑪在美國消費者心目中的標簽就是天天平價，無論是業(yè)內(nèi)人士還是普通消費者，大家對此都沒有異議。

而定位在家裝零售的家得寶，從創(chuàng)業(yè)伊始便遵循薄利多銷的原則，節(jié)約一切不必要的運營成本，為顧客提供一站式購物選擇。1987年公司改變過去爆品促銷的模式，基本確立了每日低價的策略并堅持至今。

開市客作為美國會員制倉儲批發(fā)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是另一家極致性價比的代表，所有商品毛利極低（10%-15%），主要盈利來自會員費收入。

三家定位和業(yè)態(tài)不同的企業(yè)，依靠為目標顧客提供極致性價比的商品，無論在銷售規(guī)模還是市值都名列全球前茅，確實值得業(yè)界關(guān)注。

共通點二：強大的供應鏈加自有品牌

有能力為消費者提供極致性價比的商品，和企業(yè)強大的供應鏈和買手能力分不開。極致性價比不僅僅是低價，是建立在盈利能力條件下的相對低價，要做到并不容易。

開市客通過精簡SKU，提高商品周轉(zhuǎn)率，降低庫存成本，企業(yè)的運營效率很高。開市客除了擁有強大的自由品牌外，也長期會和一些品牌方合作不定期推出定制的低價新品，讓自己的商品保持低價和獨特性。

沃爾瑪?shù)墓�應鏈系統(tǒng)也同樣強大，除了開發(fā)大量自由品牌之外，和品牌供應商的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系也保證了沃爾瑪供應鏈的穩(wěn)定和長期低價。

家得寶為保證低價，從經(jīng)營之初，企業(yè)一半的商品就直接從廠家采購，當然，這一切的達成也來自對定位的堅持，以及和廠家不懈的溝通和談判，家得寶也為廠家?guī)�來了巨大的回報。和前兩家企業(yè)一樣，家得寶的HDX，HUSKY, VIGORO 等自有品牌商品受到消費者的廣泛支持。

共通點三：打造屬于自己的標簽，成為消費者線上和線下的購物目的地

這三家企業(yè)另外一個共同的特點，就是通過品牌定位的長期打造，進而占領(lǐng)用戶心智，成為目標用戶在某一類商品的首選。

沃爾瑪成為消費者平價日雜商品的主要目的地；開市客則主要瞄準中產(chǎn)階級，成為美國中產(chǎn)日常生活用品的主要采購來源；家得寶則成為美國消費者在家裝品類購買的第一選擇。

值得注意的是，這三家零售企業(yè)的線上銷售額都非常高，其中沃爾瑪2022年財年電商銷售額達到732億美元，開市客2021財年的線上銷售額為134億美元，家得寶2022財年的線上銷售額為199億美元，三家企業(yè)線上銷售額的獲取，基本上都是通過其自營網(wǎng)站產(chǎn)生。

也就是說，這些企業(yè)都是依靠自己的私域流量實現(xiàn)的線上銷售。擁有自己的私域流量，一是和消費者建立信任關(guān)系，另外企業(yè)線上商城也需要有足夠清晰的定位和標簽。標簽足夠清晰并占據(jù)顧客心智，才有可能發(fā)展并留存企業(yè)的私域流量，進而打造自己專屬的電商平臺，這是美國零售同行給我們的啟示。如果企業(yè)的特色不夠明顯，消費者不如去綜合的電商平臺購買。

除了上述的三家企業(yè)，我們看到其他市場的卓越玩家，阿爾迪，宜家，迪卡儂，優(yōu)衣庫，無印良品，在當?shù)厥袌龆际菢O致性價比的代表。

啟示：國內(nèi)商業(yè)底層邏輯變了嗎

隨著全球范圍電商的崛起和消費習慣的改變，很多人都在思考，零售的底層邏輯有沒有改變？從三家企業(yè)呈現(xiàn)的情況看，應該說商業(yè)邏輯并沒有因為數(shù)字化時代的都來，發(fā)生本質(zhì)的變化，變化的僅僅是營銷方式、是與消費者的鏈接方式。對中國來說，變化的還有人口結(jié)構(gòu)，以及生活水平的提高帶來的消費升級。

近年來，一些企業(yè)零售企業(yè)尤其是新消費品牌企業(yè)，依靠新穎的營銷在從0到1的階段取得了一定的成功，但是企業(yè)能否長遠發(fā)展，我們需要觀察。至少從目前情況看，無論是哪種類型的企業(yè)，都無法跨越商業(yè)的底層邏輯和基本規(guī)律。

回顧過去中國零售新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)和發(fā)展，本質(zhì)上也是因為相對過去的業(yè)態(tài)，效率更高，能夠為消費者提供更具性價比的商品，或提供更極致的體驗，或者為消費者帶來更好的精神滿足。當年中國大賣場、電器專賣店，以及其他各種新興業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，都相對原有老業(yè)態(tài)有了一定的提升。但是在完勝之前的老業(yè)態(tài)之后，這些新出現(xiàn)的業(yè)態(tài)在隨后的發(fā)展中能不能繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢，決定企業(yè)能走多遠，否則，難免會遇到發(fā)展瓶頸。遺憾的是，由于中國市場發(fā)展太快，國內(nèi)大部分企業(yè)還沒來得及建立扎實的運營能力，就在市場的壓力下被迫不斷升級，經(jīng)營能力上的短板沒有得到太大改善，現(xiàn)在看來，運營能力的夯實，是無法僅僅通過技術(shù)的更迭實現(xiàn)跨越。

如何定義極致性價比及對國內(nèi)中小企業(yè)的啟發(fā)

對于美國幾家實體企業(yè)的分析基本可以判斷，極致性價比是企業(yè)做大做強的重要途徑。但是相對美國，中國零售市場更加復雜和多元，行業(yè)的集中度也相對較低。上述部分企業(yè)，在進入中國市場后也遇到了很大的挑戰(zhàn)，其中家得寶就在2012年退出了中國。由于中國市場不同于美國市場單一特性，市場的復雜多元讓這些企業(yè)在中國性價比高的標簽并不明顯，這也意味著在中國即便有品牌優(yōu)勢，要做到極致性價比并不容易。

這些企業(yè)在中國市場的表現(xiàn)，也在一定程度上證明，沒有性價比的優(yōu)勢，企業(yè)的規(guī)模就難以做大，也缺乏其在美國市場的競爭力。

目前中國市場不同級別城市之間、沿海和中西部地區(qū)之間的差別非常明顯，某種程度上還不具備單一市場的特征，因此這也意味著中國線下零售相對分散的態(tài)勢還將持續(xù)。對于中國的廣大中小零售企業(yè)來說，在目前市場供給總體充足的前提下，如何做出特色并定義自己的性價比，關(guān)系到未來的生存，在當前階段可能更具現(xiàn)實意義。

借由三家企業(yè)在美國的成功經(jīng)驗，我們也可以進一步探討極致性價比的定義。極致性價比應該不僅僅是代表低價，應該是在保持盈利的前提下，同等商品的價格相對更低，或者說在目標顧客心目更物有所值。

因此，在中國市場，極致性價比可能體現(xiàn)為更獨特的服務(wù)，這種服務(wù)可以讓顧客產(chǎn)生信任，讓消費者覺得物有所值。比如胖東來和信譽樓通過提供卓越的服務(wù)，讓當?shù)叵�費者愿意光顧；

性價比也可能體現(xiàn)為獨特的商品開發(fā)能力，能為消費者提供獨有的商品，就像開市客和山姆會員店，在中國市場盡管規(guī)模不大，但普遍被認為性價比很高；

性價比還可能體現(xiàn)在為當?shù)叵�費者提供不可替代的生活方式，提升消費者的生活品質(zhì)，比如家家悅的中央廚房和雅思在當?shù)亻_發(fā)的各類即食食品。

我們看到這些相對成功的企業(yè)，他們展現(xiàn)的性價比，不僅僅體現(xiàn)在“性價比”中價格的低廉，更多是體現(xiàn)“性價比”中的獨特性能的吸引力，能做到這些，這些企業(yè)同樣可以取得成功，獲得目標消費者的信任。

由此，我們可以說，要做到行業(yè)領(lǐng)先并長期保持優(yōu)勢地位，企業(yè)必須做到極致性價比；同時，對于廣大中小企業(yè)來說，要在市場上生存和發(fā)展，同樣離不開性價比，只不過這個性價比，不僅僅是價格，更多是體現(xiàn)在我們提供商品和服務(wù)的“性能”部分，體現(xiàn)在零售商創(chuàng)造的價值，以及在目標消費者心目中無可替代的地位。

當然，無論要做到那種形式的極致性價比，背后都意味著我們要比競爭對手具備更高的效率和運營能力，或能更好洞察顧客的需求并提供解決方案，這有賴于我們長期探索并不斷堅持。我們也有理由相信，中國本土一定會不斷涌現(xiàn)優(yōu)秀的零售企業(yè)。

本文是對于商業(yè)底層邏輯的一次探討，很多觀點為一家之言未必正確，希望得到業(yè)界更多反饋和討論。歡迎在評論區(qū)留言分享您的見解。