12月2日，由南京市商務局指導，聯商網、搜鋪網主辦，南京睿之新聯合主辦的2022華東商業年會舉行。本次大會以“踔厲奮發·勇毅前行”為主題，探討商業在艱難逆境中的前行之路。大會采取線上的方式舉辦，并在聯商網視頻號進行直播。

期間，江蘇智儒投資管理有限公司董事長「朱逸」擔任主持、并組織江蘇大眾書局總經理「金立」、砂之船集團南京城市分公司總經理「葉瑩」、金地商置商管東部中心總經理「沈進」，以及印力集團南京城市商業公司首席合伙人「傅鑑夢」以“新商業環境下購物中心的韌與刃”為主題，開展了一次精彩的對話。

面對長期的市場下行和未來的不確定性，四位嘉賓分別分享了各自企業在當前環境下展現的「韌」與「刃」。其中，金立談到了在當下的環境下，要保持冷靜，守住陣地，等待轉機；葉瑩認為面對消費習慣的變化帶來契機，要從自身的內驅力出發，抓住機會，冷靜思考；沈進則表示持有型商業在未來有較大的發展空間，我們所面臨的商業格局十分復雜，所以要未雨綢繆，將把目前有心無力的狀態轉變成無心有為；傅鑑夢提出，在不確定變化的環境下，要守正出奇；同時具備張力和彈性，即蹲下去，去傾聽客戶、走進社區。最后，朱逸對此次對話進行了總結發言。

從左到右依次為江蘇智儒投資管理有限公司董事長朱逸、江蘇大眾書局總經理金立、砂之船集團南京城市分公司總經理葉瑩、金地商置商管東部中心總經理沈進、印力集團南京城市商業公司首席合伙人傅鑑夢

以下是對話實錄，經過聯商網編輯：

江蘇智儒投資管理有限公司董事長  朱逸：

各位嘉賓，聯商的朋友們大家好，我們這一場對話的主題是新商業環境下購物中心的「韌」與「刃」，這個題目聽起來有點特別。關于這個話題相信大家都有各自的理解。疫情從2020年到現在已經持續了三年。面對長期的市場的下行和未來的不確定性，相信大部分同行都是在堅持，而也有許多的迷茫或者是無助。

那么有的企業，謀定后動，蓄勢待發，有的企業勇于開拓，逆勢擴張，面對新的市場，機會在哪里？方向在哪里？我的理解刃它是破局，是突破。而另外一個韌是堅持，是持續，那么我們到底應該怎么做才能使手中有刃，心中有韌？

我想今天請四位嘉賓各自結合企業的情況，先來說一說我們大家對當下的商業環境的理解。

江蘇大眾書局總經理  金立:

關于這個「韌」我有一些理解，因為商業本身就是有韌性的，商業的環境一直在變化，尤其是對品牌更是有一種新的需求。疫情是一方面，消費習慣的改變也是一方面，我們所有的品牌都應該應對這樣的變化。現在國家在二十大時候提出來要重視實體經濟，實體經濟的發展是一個硬道理。各地政府對實體經濟提出了扶持政策，我覺得這是一些好的現象和發展的機會。

針對當下的環境，我覺得要保持冷靜，守住陣地，同時創造一些需求。保持冷靜就是不盲目開店，要穩扎穩打。同時我們也不盲目閉店，因為我認為疫情很快就會過去，機會很快就會來。第二個就是要守住自己的陣地。在現有的困難的情況下，其實各家企業都會面臨困難，我們需要做相應的調整，而且是有方向的去調整。對于購物中心也好，對于品牌來講，等的就是那個轉機，正好應對了這個韌。所以在這個階段、在這個環境當下需要有堅持，等待轉機的到來。

砂之船集團南京城市分公司總經理  葉瑩：

從整個奧萊的發展來看，疫情初期確實有了一些紅利的機會，但實際上近三年通過疫情的反復以及多元多量的變化，到了后疫情時代，隨著這幾年的運作來看，實際上也面臨了一定的被挑戰的可能性。一方面，目前的消費需求是潛移默化的。越來越多的商業渠道和商業多元化的發展，線上線下的變化，對于整個市場的商業來說是有分流的。

其次，就是消費習慣的變化也是在潛移默化的變化之中。對于后疫情時代來說，這幾年疫情整體狀況是在不斷變化之中，因此抓住疫情低谷后的一些起伏過程，是商業人的機會點，然后用什么樣的手段去抓住它，能夠讓機會反彈，促進整個商業的一個提升，這是商業人要做的事情。

最后，消費習慣的變化帶來契機。原來我們關注海外商品或海外購物，現在慢慢轉向面對國產品牌和國潮品牌。從這個角度來看，其實對于商業來說是一個大的空間。之所以是說空間，是因為中國的品牌這三四年下來發展兇猛，對于國人來說，民族自豪感越來越清晰，所以必須要把中國品牌做強做大。

那么面對這個機會，未來的發展我個人認為還是要從自身的內驅力著想，如何抓住機會，如何去創造自由的內驅力能力，我覺得商業人需要冷靜思考，如何去遵循商業的發展規律，它的特點是什么，是不是需要回歸本質。

我們做商品力、做品牌力，做我們的營銷能力，我覺得這幾點呢，我個人認為它是需要疊加，互相推動的過程中是需要疊加推動的這個方面。從近幾年的發展來說，可能我們做奧萊的一個團隊來說確實是比較清晰的。

江蘇智儒投資管理有限公司董事長  朱逸：

剛剛您的這番對話讓我想起了去年我在江西南昌參加一個國有背景的奧特萊斯專家研討會時，大家在交流的時候當時奧特萊斯的一位高管就在抱怨說奧特萊斯是一個經濟大蕭條下的產物，以往國外的奧特萊斯都是經濟下行了，奧特萊斯的生意就好了。目前整個市場的經濟情況總體這幾年受到疫情影響，其實還是下行的，但是發現奧特萊斯的業績也在下行。

我了解到砂之船南京奧特萊斯始終在增長，目前還沒有到下降的地步，增速放緩了，但是總體還是在增長。這個結果其實剛剛和葉瑩葉總的觀點吻合了。市場的起伏是機會，關鍵是看企業包括操盤的團隊能不能抓住這個機會。而抓住這個機會的答案其實是更多依賴于內驅力。

同樣的問題，我想聽聽這個金地商置的沈進，沈總您是怎么看的？

金地商置商管東部中心總經理  沈進：

從2020年到2022年底，整個疫情已經持續了三年的時間，按照總體來說，如果在沒有疫情的情況下，我們到今年為止的商業會處于什么樣的狀態。我認為也不一定是很好做的，那為什么呢？

第一，現有的商業版圖格局發生了很大的變化，區域市場的競爭更加激烈。城市副商圈和商圈形成越來越多，對我們的主流商圈會產生很大的影響。所以這個是必然的結果。

第二，消費者的消費的習慣也發生了很大的變化。原來我們都希望在傳統的商業的百貨或者是盒子里面進行傳統的消費。現在越來越多的消費群體，特別是年輕的消費群體，習慣于線上購物。這種消費習慣和消費意識的改變也會對商業產生一些變化和影響。

第三，社區型商業崛起。疫情影響，我們很多人不愿意跑太遠的地方購物，特別是有家庭的群體，他們更希望在周邊，在社區就可以解決購物問題。所以這些因素可以導致整個商業的環境都產生了很大的變化。

但是不是整個商業就沒有做的呢？我個人認為，短期來說，對致力于商業的，特別是做商業綜合體的開發商來說會有影響，但長期來說，我還是比較看好的，因為整個城市的推進速度是在加快的，消費的理念也是有相應的迭代的。在生活品質提升和生活品位提升上面的消費群體并沒有大幅的減少，對于做商業的人來講，在這個方面可以花一點力氣。

江蘇智儒投資管理有限公司董事長  朱逸：

實際上我們現在看到很多官方的一些數據和信息顯示，商業的環境。從2015年以后基本上是每年大概有1000個單體面積在3萬方以上的新的商業項目在陸陸續續入市。增量其實還是在放大，但是增速其實是在放慢。所以一個方面，今天我們看到市場上新的商業體其實是還在增量，但是存量出現結構性的一些調整和變化。

第二個方面，我們看到很多城市的商業格局在發生變化，我們原來一個城市是單一的一個商圈。現在變成多商圈，有城市級的商圈，有區域級的商圈，有社區級的商圈。

不同企業，實際上在商圈迭代的過程中可以找到適合自己的坐標。產品線到底是做城市中心型的、區域中心的、社區中心還是奧特萊斯，其實是可以找得到自己產品線的。

第三個方面是消費的方式，消費的觀念的變化。這個其實是從很多終端消費者上看到有非常大的變化，我們大家開始關注年輕人。

現在我們都不說90后，其實是Z時代，消費的行為和方式和我們傳統的80后、70后有非常大的區別。所以實際上我們說市場變化，其實每個企業包括每個操盤者他面對的是一樣的。但是有可能不同的企業和不同的人解題方式也不同。但有一點其實就是，強者很強，這個機會對別人來講可能是危險，但是對有些企業和有些個人來講可能是機會。它在市場上的這種靈活性、適應能力其實非常重要。

從我的認知角度上來講，我覺得印力在這個方面的能力一直是非常突出的。包括他們和資本的合作和各個方面合作方的這種配合，其實都看出來他們對市場非常主動和靈活駕馭能力。所以這個問題我請印力南京的傅總來談談您對市場的目前的一些看法和展望。

印力集團南京城市商業公司首席合伙人  傅鑑夢：

從2020年開始，市場上出現了一些不一樣的訊號。我們把它稱之為“不確定性的變化”。應對變化我們需要解決兩個點。

第一，主動去擁抱變化。那么如何擁抱變化？對做商業經營的人來說可以做幾個思考。首先，過去行業發展是小步快跑，甚至是加速跑步發展階段，但這個行業不是一朝一夕就能夠做完的行業，它相當于一個中長跑的過程。在中長跑的過程中需要適度調整發展的節奏。
在不確定變化的環境下面，我們希望有四個字，這四個字是什么字呢？叫“守正出奇”，我們可以分成四個字去理解，“守”既是要適度的放緩一些快速拓展和進取的步調；“正”要聚焦基本盤，提煉經營業務，從管理當中去獲得一些效益；“出”是我們相信終歸有一天會越來越好，“奇”是我們今天話題的主題韌與刃，后一個刃，刀刃的刃。

最后重新思考這個新時代。新的變化，包括大家在疫情期間有一些新的消費行為或者說消費習慣的改變，我們能不能應對上。我們可以先穿越過去，然后才有可能去看春天的花是不是真的浪漫和陽光。

江蘇智儒投資管理有限公司董事長  朱逸：

因為今天我們談的是「韌」與「刃」，我們先說說往外伸的「刃」，我們手中要有利刃。這個問題我想請教我旁邊的金立金總和葉瑩葉總。我想請金總和葉總兩位可以重點談談，我們目前企業也好，包括我們團隊也好，我們手上的「刃」是什么？我們現在應對新商業環境的做法和以前的做法有沒有哪些變化，這些變化是不是體現在具體的一些突破上？

江蘇大眾書局總經理  金立：

前面一個韌是堅固而柔軟，第二個刃是要有破局。目前來說，書店不光是我們國家，應該是全世界經營困難的行業，這是一個共同的難題。因為首先它是實體，第二它不是生活必需品，它理論上是一個奢侈品，需要有時間投入更多精力去學習和閱讀，但是這兩年也看到書店在不斷調整和落幕，很多書店遇到了一些困難。

相對來說，在疫情的當下，大眾書局強調重視大營運的概念，這個大營運不僅僅是營運本身，從選址、洽談到后期的調整包括如何增加會員的粘性，如何走進政企服務，這個都是我們的一些具體的手段。

我們今年也特別難，上海更是這樣。我們整個企業，整個連鎖店的利潤也好，收益也好，可能會向下拉很多。那么我們做了哪些工作呢？我覺得有幾點可以分享，首先，作為一個書店，我們把產品線做了一些調整，我們從原先的購物中心的品牌書店，增加了跟文旅和政府項目的一些合作。第二，我們在江蘇甚至在全國標志性的大學開出了校園書店。第三，我們經過研發打造了一個書吧的概念。我們希望書吧能夠成為未來標準可能更高，但是總體投入會降低的一個形式。最后一個，我們在To B的業務上面有了一些明確的方向，今年我們對所有的政企服務To B的業務做了更深的挖掘和投入。

江蘇智儒投資管理有限公司董事長  朱逸：

同樣的問題給到葉總，就是您手上的「刃」，在您第一次發言的時候已經談到了一些，即內驅力，包括我們的商品力、品牌力、營銷能力。能不能在這方面展開跟大家分享一下？

砂之船集團南京城市分公司總經理  葉瑩：

說到奧萊，大家都會覺得奧萊很遠，一年可能就去一次，最多可能兩次。我認為這是消費者一個傳統的意識，改變它相對較難，所以要順應他的思維方式和需求。從第一家店開始到現在，集團始終要求我們秉持一個理念：堅持深度運營，不斷盤活存量。深度運營，我個人理解為砂之船的強項，即商品力、折扣力。需要通過品牌力和商品力的組合把這個核心力量凸顯出來，在這個前提下，堅持「流量增量」和「存量盤活」兩手抓。

首先是盤活存量，對會員的維護。從開業到目前為止，我們持續了八年。盤活存量的同時，又為消費者提供了優質的性價比。通過幾年的累積，單是南京江寧店，我們就有一百多萬的會員。如果加上我負責的蘇州、揚州這幾家店，就有接近兩百萬的會員。有了這個基礎，在去年，我們就用自己的辦法建立了新的小程序，進一步夯實了擴大區域、盤活存量的能力。正是因為擁有如此關鍵、直接的消費群存量，使得我們可以游刃有余地去提升自己的直播業務和商品數字化的能力。下一步要考慮的就是，在具備線下實體能力的過程中，怎樣將存量粘性增量？目前，利用創新運營的能力，在深度運營線下實體店的基礎之上。我們增加了強化線上會員黏性的平臺，即中臺。通過中臺將線上的增量轉換和導流到線下，變成線下會員黏性的增量，這就更加夯實了我們會員服務能力。線下深度運營+線上創新運營的能力，對存量的提升起到了關鍵作用，二者結合，使得我們在疫情期間獲得了較為穩定的發展。

同時，從運營操盤的角度來講，我認為三種思維方式必不可少：商品思維、流量思維以及用戶思維。其中，商品思維，即如何盤活商品，如何去抓取爆款單品。目前我們運營團隊是具備這個能力的，但是可以再上升一個臺階：運營團隊必須逐步具備選貨能力。就流量思維而言，要更加貼合不同平臺的特性，借助小程序、小紅書、短視頻（抖音）等，推出我們的爆款單品。全媒體矩陣的打造結合自身商品力的優勢，有益于流量的抓取和用戶消費習慣的養成。當我們與會員之間的黏性越來越強時，市場的變化就不足為懼了。事實上，到目前為止我們的項目都開在一個城市的最不起眼的地方，即使有奧特萊斯商業模式的加持，如果脫離了內驅力和深度運營的本質，對消費者的吸引力也會大幅下降。

因此，對于另外一個「韌」，我也有一些體會，那就是內在的精神力量和團隊的共驅性。如果大家的心不在一起，那么即使制定了目標，也難以實現。而集團給我們帶來的核心力量，用三個詞來概括就是激情、創造力和美。這三年疫情以來，我們不斷走出去，在集團的支持下，從小小的南京團隊孵化出了2020的揚州砂之船店，2021年的蘇州砂之船店以及今年即將開業的南京的第二家店，江北新區店。連續三年，激情、創造力和美確實給我們的團隊帶來了無限的力量，使得大家都卯足了勁兒干。從南京團隊自身來說，他們有了一個更大的職場升值空間，揚州和蘇州包括南京的江北店，所有運營的核心部門負責人都是從南京江寧店輸出過去的。這樣的團隊就形成了很好的一個共驅力。

最后，我想說的是，砂之船始終秉持著以人為本，以消費者需求為本，以合作商戶為本的理念來服務對方。因為，從本質上來講，這是我們必須具備的能力和態度。

江蘇智儒投資管理有限公司董事長  朱逸：

葉總剛剛講到的砂之船，尤其是我們南京團隊，用商品、流量和用戶三者的能力組成了我們的「刃」。但是這種核心能力的形成，需要團隊的齊心協力。我覺得您那三個詞用得特別好：激情、創造力、美。它其實是用一個長期堅持的韌性，從而形成了非常鋒利的「刃」，從而取得了現在這么好的市場外拓成績。

有另外一個問題想問問沈進沈總和傅鑑夢傅總。在商業地產的領域里，目前咱們兩個企業都處于全國規模性擴張的時期，每年都有很多的項目在開。那么在您的團隊和目前分管的項目中，用到了哪些「刃」（即市場應對策略），去達到經營和管理的目的？

金地商置商管東部中心總經理  沈進：

那我簡單說一下我的觀點。金地商置商管成立的時間并不是特別長，還是行業內的新手，但是由于目前已有的和將開的項目較多，可以把它看成是一個進攻型的商業體系。金地商置前期在既有商業，包括產業和寫字樓等方面發展得比較穩健。特別是在今年，整體的商業板塊遇到了一些短期的困境，但我們的寫字樓板塊和產業板塊還是發展得非常好，助力整個金地商置商管獲得了一些高速的發展。從我們整體的預判來看，持有型商業在未來還是有較大的發展空間，因此集團目前的策略就是在現有排面的基礎上，加大持有型商業的布局，并就此開展了一系列動作。

拿東部區域來講，我和團隊目前制定了幾個方向：第一，正確認識自己在商業上的位置，擺正心態，謙虛謹慎地搞好商業；第二，是深耕社區商業的價值；第三，深挖社區商業客群；第四，盡可能地服務周邊客群的日常生活所需。總的來說，就是聚焦核心客群、挖掘客戶需求，在此基礎上進一步開展服務。

從什么方面入手呢？我覺得最主要的是如何讓商業在未來有持續的增量。

首先是團隊的方面，讓團隊認清現實的同時，要對自己有韌性，也能克服困難。很多商業在處境艱難的時候，可能會采取裁員減薪的措施，但金地在這方面有著一定的堅守。同時，考慮到未來的持有型商業會逐漸增加，我們會把有潛力的年輕干部集中起來，進行短期的專業培訓，期待他們可以達到一專多能的水平。不能說懂招商的只懂招商，懂運營的只懂運營，我們需要的是復合型人才和專業全面型人才的補充，讓這些群體在未來可以成為我們的頂梁柱。對于現在的我們來說，有風有雨是常態，風雨無阻是狀態，風雨兼程是心態。即使在沒有疫情的情況下，我們所面臨的商業格局的變化也是十分復雜的，競爭非常激烈，所以必須要未雨綢繆。

第二個方面，是關于推廣。現在看來，傳統的推廣方式可能過于老化，僅圍繞平面或者在大號中投放。我們在深耕社區商業的同時，采取了一些新的方法。首先，將直播+私域流量的經營，作為未來社區商業發展的法則。在此基礎上，我們的社區商業開始嘗試制造一些節點活動，比如今年年初開展的周三會員日，這也是跟永旺等做得比較好的頭部企業進行一些學習。一開始比較困難。因為周三的消費率和銷售額都是有限的，但經過一年的努力以后，目前我們周三的營業額已經可以比肩周末了，這給了我們團隊很大的信心。所以在2023年年我們打算推出一個月度活動，叫二二同行日，即每個月的22號開辦同行日活動，可以是閨蜜同行、家人同行，或者帶上小朋友到金地來體驗。然后還可以做一個季度美食節，因為吃是一個剛需，必須到店體驗。通過這些活動，可以將社區的商業經濟有效地串聯，實現客群的到店和消費。

第三個改變，在深度運營方面。我們做了一些新的嘗試，借鑒以前的百貨，將原本與商戶之間松散的租賃關系，轉變為相對有長期合作價值的聯營模式，雙方共同去打造更有價值的門店，從而獲得更多收益。但如果我們主動地參與到商戶的經營過程中，對團隊的要求就會更高，必須把商戶當成我們的自有商品一樣追蹤，包括商品的到位、人員的狀態，甚至是當季貨品和應季商品以及折扣商品的補充等，都需要我們做高頻地溝通。為此，我們制定了相應的策略，給前三名和后三名店鋪的商管人員定指標，并采取一些獎勵措施。另外，在物業維護方面，我們成立了一個專門的突擊小組，幫助商戶解決日常維護問題。讓他們安心地做好經營。我們正試著把與商戶之間的合作關系變成伙伴關系，從而獲得長久的持續性。

最后，分享一句近期看到的話，我們要把目前「有心無力」的狀態轉變成「無心有為」，以上就是我的補充說明。

江蘇智儒投資管理有限公司董事長  朱逸：

謝謝孫總。其實，金地商置東部公司是比較早的有意識將社區商業產品標準化，而且主動去做的同行。同時，我相信，未來中國的社區商業是大有可為的，走在前面的企業也一定會有他的一些收獲。接下來，請傅總來給我們今天的這場對話做最后的分享。

印力集團南京城市商業公司熟悉合伙人  傅鑑夢：

我理解的「韌」是同時具備張力和彈性的一個狀態。按照這個理解，我更愿意稱之為在目前這個時期「能不能蹲下去」。前段時間聽了劉潤的演講，談到三個關鍵詞：脆性，塑性和彈性。

在目前這個狀態下，我們可能更多地思考怎樣讓自己的項目變得更好？印力南京，目前大概有13個項目，分別分布在江蘇和安徽等五個城市。每個項目我們都希望它能夠因地制宜，即蹲下去，去傾聽客戶，走進社區。我們也把自己所有的項目重新做了梳理和定性。

有一些項目，屬于成熟型的社區，深耕了很多年。比如合肥萬科這種項目，我們就希望在這幾年的時候夯實基本盤，做好護城河。目前，消費習性的改變。需要高流量支撐的品牌和一些沖動性的消費行為正在大肆地收縮。但是同時具備便捷性和較高的質價比的、稍微有一點成癮性，給人帶來愉悅感的體驗業態的經濟組建發展。它是一個比較剛性的需求，所以在合肥項目中，我們會加強這些內體驗的護城河。

那么第二種，比如說我們橋北的項目，在整個組團來說可能體量是最小的，也是橋北的第一個購物中心，快十年的項目。這種項目我們需要做什么呢？做聚焦，做減法。在一個4萬左右面積的購物中心里，去掉這個超市，可能只有3萬左右的出租面積。在現在這種高存量、高競爭飽和的狀態下，我們要做減法，更多地聚焦橋北優勢項目和客群，把這個項目往年輕人的生態圈攻堅發展，并弱化中高年齡段的一些屬性。

第三個，比如我們最大的項目，在泰州靖江，差不多是18萬方。對于這樣縣域市場的中心型項目，我們更多地希望它能夠做大做強，所有的維度都要能夠有所滿足。抓首店的同時，回到項目本身去思考這個項目需要的是什么。因為行業正在沉淀期，那么人才和隊伍是最重要的。所以我們要去找一些優秀的人才，做好內部團隊干部的培養和活血，讓他們有更多的地方可以去跨城、跨組織，跨專業地調配。

第三點，構成上述再出發的基石之后，我們需要回到顧客本身，即做VIP，做客戶服務。我們將客戶做了一個細分，目前我們每個商場都有20萬~40萬不等的VIP客戶，把這些VIP按照消費屬性，貢獻維度、黏性指數去做切片和細分。比如說在合肥項目中，除了傳統意義上的普卡、金卡、白金卡以外，我們還有迷你卡，即所有帶小孩消費的顧客。然后我們會把在這個項目里面消費最好的兩百會員拉出來，讓他們有更多的專屬權限。同時創立顧客委員會，每個季度跟5~6位核心顧客中的意見領袖，做2到3個小時的面對面溝通。這些都會幫我們加強跟顧客的黏性和鏈接。

最后，我覺得我們需要花更多的時間去理解和去陪伴我們的客戶，傾聽客戶的所思所想，回過頭來指導我們在產品維度、服務維度上，包括場景維度上的提升和創造。

當我們花足夠的時間去尊重這個市場，并且沉淀下去、傾聽顧客以后，我們所有的積淀都會一種非靶向性的力量。寶劍鋒從磨礪出，尊重市場、尊重客戶以后我們需要的「刃」在不經意間就會出現。

江蘇智儒投資管理有限公司董事長  朱逸：

謝謝付總。這一場對話，作為主持人來講，我覺得既過癮又意猶未盡。四位嘉賓的很多觀點都值得我在離開這里后反復地理解和消化。回到這場對話本身，給到我們的題目，是新商業環境下的「刃」與「韌」。我的理解是，新的商業環境之所以新是因為它在變化，產生了很多新的不同。市場的競爭格局在變化，合作伙伴，一些商業內容不斷迭代，消費者也在不斷變化，這些動態復雜又互相影響。但是不同的企業都有不同的做法。都在用自己的智慧去解決這些困難，甚至不斷造創一些新的需求和做法。所以我們手上有可以跟市場去拼的一個利刃。我們心里面也有面對這種困難和不確定性的一種韌性。

所以我想最后我跟我們四位嘉賓也跟聯商所有的朋友們去共勉。希望未來不管如何，有沒有疫情，我們在這樣的一個商業不斷發生變化的環境下，都能做到手中有刃、心中有韌。謝謝大家，也謝謝各位朋友！