出品/聯商專欄

撰文/聯商專欄、國際購物中心協會業態市場專委會委員 王瑋

聯商網VIP專欄日前介紹了2022年日本購物中心的最新情況：其中銷售額（推算）為28.18兆億日元（較2021年增加9.1%，相較于疫情爆發之前的2019年依然下降11.8%）。28.18兆億日元折合人民幣約為1.43萬億元。如果用1.43萬億除以日本的453個存量購物中心，每一個日本購物中心的平均銷售額為31.8億元人民幣。

1.43萬億元的數據也很容易讓人想到國內擁有約6000個存量購物中心的情況——在新冠疫情爆發之前的2019年銷售額達3.5萬億元，國內平均銷售額約為6.8億元。考慮到疫情的影響，國內2022年購物中心的銷售額很難突破3萬億元，很大可能就是落在日本這個數據的2倍附近。所以通過銷售額的橫向比較還是具有一定意義。

本文擬用日本和國內購物中心相對穩定的經營數據，從人口、消費、占比、坪效、數量和規模等方面做一個對比，會帶給你一些有趣的發現，從發展的機遇和路徑到所面對的清晰挑戰，有的非常發人深省。

一、日本和中國購物中心的相關對比

1. 購物中心占零售總額的比例

日本購物中心占零售總額的比例約為20%，這與英法德這些至今仍然是百貨商場主導的市場的情況非常類似。但相較于購物中心銷售達到零售總額的40～50%的美國和澳大利亞這樣的購物中心占主導的市場還是有明顯距離的，但近十多年日本的購物中心發展也比較快。而國內最好的上海市場2019年購物中心的銷售占比達到了上海社會消費品零售總額的15%。從那以后一直沒有突破，2020年受疫情影響跌至10%，2021年回到14%附近。2022年由于眾所周知的原因，應該還看不到突破。而國內購物中心總的銷售額占比大約在社零總額的8.5%左右。這是根據疫情之前的2019年的情況做的推算。西南地區的經濟龍頭成都市的購物中心的銷售額占社零總額的比例也恰好是8.5%。

所以，從購物中心占零售總額的比例觀察，國內購物中心依然具有較大的發展空間。

2. 人均零售消費與人均購物中心消費

國內2021年約44萬億元的零售總額，按14.13億人口均分，國人的年平均零售消費在3萬元左右。而日本的150兆億日元約合人民幣7.7萬億元，按1.27億人口均分，日本的人均消費約為6萬元。可見日本的人均零售消費約為我們的一倍。

人均購物中心消費日本約為1.13萬元，我們約為0.25萬元。所以，從人均零售消費和人均購物中心消費的數額和比例，國內的增長空間都很大，尤其是后者。如果國人的人均購物中心消費可以提高到人均0.5萬元，那么中國購物中心的零售總額可以達到7萬億元。這是不是所有購物中心行業的從業者應該努力達到的目標？答案是顯然的。

3.人均擁有購物中心的數量和規模

報道顯示日本購物中心的存量為453個，遍及日本的大中城市和偏遠地區。如果按1.27億日本人口計算，平均每28萬個日本人擁有一個購物中心，而我們如果按多家機構統計的約6000個數量計算，平均23萬人就擁有一個購物中心。所以，從數量看，我們和日本完全在一個數量級上并且反超，而且還反超很多，因為如果考慮兩國的不同的城市化率（以日本90%VS中國的60%），即國內按8.5億的城市人口計算，我們的平均每個購物中心的覆蓋人口可以達到14萬，比日本多一倍！以上海為例，2400萬人口的上海約350個購物中心使每6.8萬上海人就擁有一個購物中心。（美國和澳大利亞同樣規模的購物中心分別是每10萬人和每12萬人用于一個）。

日本的453個存量購物中心是按可租面積約為2.1萬平米統計，如果按建筑面積推算，應該在3到4萬平方米之間。而我們的約6000個購物中心的平均建筑面積約為9萬平方米。這一下又比日本多出3倍，因此，從面積規模等因素綜合考慮，我們所擁有的人均購物中心的實際規模要比日本多出4～5倍。與日本購物中心平均銷售額高出我們的比例相當（31.8/6.8=4.7）。

所以，我們未來的發展已經不是數量而是質量。我們的行業引導包括媒體宣傳應該關注的不再是數量和規模而是質量和效率。目前國家也在提倡高質量發展，追求的不再是“有沒有”而是“好不好”的問題，這對于國內的商業地產情況也是非常應景。

綜合以上三點對比分析，可以幫助我們從需求端和供給端兩個方面看清問題的本質。需求端指人均購買力的提升，這在很大程度上取決于一個國家的總體經濟發展水平。應該說改革開放的30年已經將我們的國力和人均購買力提升到了一個前所未有的高度，這讓我們還可以至少和我們的鄰居日本比一下。但從供給端來說迫切需要提高我們購物中心的經營效率和單位坪效。

二、日中對比對于我們如何擺脫下行和突破“囚徒困境”的意義

1. 以無尺度網絡的二八分布原理對日中對比數據的深入洞察

以上的比較分析都是依據線性思維的平均數據觀察。主要是因為我們人類大腦的生理限制，我們只對平均數有感覺。就像微積分教學需要把曲線分割為許多小段的直線去近似以幫助理解的道理一樣。我們往往會很自然地以為平均代表大多數，但是網絡思維無尺度網絡的研究和大量的事實已經證明了我們生活的非線性世界都是二八分布的。無論是日本或國內的購物中心，無論從市場或企業的角度審視，這些購物中心銷售都是二八分布的。所謂無尺度網絡定義的“無尺度”就是沒有平均代表值或平均值沒有意義的意思。無尺度網絡也徹底顛覆了過去我們學習的根據線性平均思維邏輯得出的所謂正態分布的誤導。

以2019上海的300個購物中心近似2100億元銷售額簡單說明：你很容易想到上海購物中心的平均值是7個億，而且大多數比如2/3的上海購物中心的銷售額都會達到或接近7億元（見圖1左）。而事實是實際達到和超過7億元的上海購物中心數量是100個，不到總數1/3，超過10億元的購物中心不到70個。而且排名前30的上海購物中心的銷售額之和就超過了上海當年銷售額的一半以上，剩下的270個購物中心分攤另外的1000億多一點的銷售額，依然還是二八遞減分布的，可以想見長尾效應的殘酷。因為我們的長尾要比日本長太多，所以衰減更厲害。（見圖1）

圖1 上海購物中心的銷售額分布

來源：《商業地產決策理論和戰略實踐》P64

明白了這個道理，現在假設你所在企業交給你一個任務叫你到上海去負責一個新的購物中心開發和營運，要求似乎也不高只要求你做到上海購物中心銷售額的平均值，請問這時你還敢答應嗎？我們的許多熱衷于報導每一年又新開了多少個購物中心的媒體或機構，你們在今后的報道中是否也可以加上一條，即在這些新開的商場中有多少比例可以達到或超過了這個市場的平均值？畢竟像類似上海萬象天地這樣的在成熟市場的后來居上者只是鳳毛菱角的極少數。

本文從平均講到二八，就是為了透過現象看到本質。從國內購物中心市場的全局審視，若以沒有受到疫情影響的2019年為例，6000個購物中心分攤3.5萬億的銷售額，平均每個看似達到6.8億，但真正達到這個平均值的購物中心在國內絕不會超過總數1/3的2000個。（詳見筆者在聯商網專欄的文章《你知道國內有多少銷售額過10億元的購物中心嗎？》。正態分布帶給你2/3的誤導，二八分布告訴你，1/3基本就是一個平均數的天花板（如果你依然習慣用平均數看問題的話）！我們需要認清二八的本質，不然的話大家真的都以為每一個購物中心都可以達到6.8億元的銷售額，豈不樂哉。（見圖2）

圖2 2019年國內購物中心銷售額總計

來源：《商業地產決策理論和戰略實踐》P178

2.未來發展的主旋律一定是改造而不是新建

經歷了30年快速發展的我們，已經度過了增量積累來到了關注存量整改和過量精簡的階段。未來城市更新的主旋律一定是舊城改造而不再是新區擴建。碳中和目標的提出，企業的社會責任（CSR）和對環境和社會責任的治理（ESG）也對我們所有的企業提出了21世紀需要共同遵守的準則和理念。大量的低效和無效的供給不僅帶給企業投資損失，而且也造成了極大的碳排放的污染源。美國和澳大利亞在70年和80年代的發展軌跡其實也為我們提供了很好的參考。澳大利亞從80年代后幾乎就沒有再新建購物中心，所有的發展幾乎都是在改造中進行，或在改造中做一些可能的擴建。為此，西田集團專門有一個自己的設計和施工部門，做為集團的另外一個利潤中心，這數十年就為了不斷輪流地改造西田的數十個商場也是忙得不亦樂乎，資產價值也獲得了巨大的提升。

3.擺脫下行壓力重回疫情之前需要有突破“囚徒困境”的創新思維

最后，我想到了經濟學中有一個著名的公共資源過度利用的故事即公地悲劇：以放牧為例說明，草地面積有限，放牧的羊只總數越多，每只羊吃到的草就越少。同樣設想以商圈為例，因為商圈的人口和規模有限，所以如果商場造得太多，商場的銷售就會變低。公共草地的放牧問題說的是人們完全從自利動機出發利用公共資源時，公共資源傾向于被過度利用，致使低效率的使用并造成資源的破壞，使利用它們的人都無法得到實際的好處。土地的過度利用造成的購物中心過剩使商業效率低下，造成了大量的無效投資和社會資源的極大浪費。這其實就是我們的市場在地方政府和開發企業之間多年的“囚徒困境”局面。

如今，面對后疫情市場如何及早脫困，我們的政府和企業都要有突破“囚徒困境”的創新思維。至少，我們不應再以數量和規模作為發展目標而大肆渲染。而是要把銷售額和銷售坪效的提升作為首要關注點，比如文中提到的7萬億的購物中心銷售額和人均5000元的購物中心消費等，應該成為行業大力提倡和努力獲取的目標，而不要再把7000個和8000個作為發展指標。從專業營運，投資回報以及ESG等多重視角審視，這也不再是一個值得驕傲和光榮的數據。如果有一天，我們媒體報道的不再是數量，而更多的是人流量、銷售坪效和資本化率等，則中國購物中心的發展甚幸。

總結

本文從日本購物中心的經營數據結合國內市場的對比寫下了如上的感言，僅供業內人士參考并提出寶貴意見。需要說明的是文章沒有說不能再建任何新的購物中心的意思。正如我文中的分析，我們雖然供給過剩，但有效供給依然不足。再說商場的優勝劣汰和零售的更新迭代就是一個永恒的主題。盡管我們付出的學費比較大，但這也許就是成長的代價。本文由衷地希望可以把這種損失稱之為“學費”。