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撰文/聯(lián)商專欄、上海交通大學(xué)ICCD中國商業(yè)發(fā)展研究所副所長/教授 方寶慶

接上篇：《傳統(tǒng)生鮮流通渠道如何變革重塑？》

一、團(tuán)餐供應(yīng)鏈平臺(tái)的經(jīng)營現(xiàn)狀

1、沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。整個(gè)食材供應(yīng)鏈行業(yè)，不管是社餐還是團(tuán)餐，基本上目前很難盈利，特別是團(tuán)餐這個(gè)市場(chǎng)。從經(jīng)營分析看，毛利很低，大概在11%到15%。有一部分生鮮（比如南方的特色產(chǎn)品）毛利會(huì)高一點(diǎn)，此外活產(chǎn)品的毛利會(huì)高一點(diǎn)，剩下的標(biāo)品和生鮮基本上是通貨，市場(chǎng)上價(jià)格都是透明的，一旦毛利加高，客戶很快流失。

2、履約成本比較高。基本上我們平臺(tái)的團(tuán)餐企業(yè)一周下單3到6次，客單價(jià)在400元到600元之間，這樣就控制了單價(jià)的裝載量，再加上團(tuán)餐需求方之間的距離比較長，造成后端配送費(fèi)占比極高。 

3、凍品和鮮品有兩條線在供應(yīng)，需求在動(dòng)態(tài)變化。在凍品和鮮品價(jià)格差距比較大的時(shí)候，會(huì)用凍品轉(zhuǎn)化成鮮品，叫凍化鮮。當(dāng)鮮品和凍品的價(jià)格趨向于平衡，或者差異比較小的情況下，可能會(huì)用鮮品。

4、冷鏈體系分為兩段。做團(tuán)餐食材供應(yīng)鏈的公司，我們通常會(huì)有兩種標(biāo)準(zhǔn)不同的倉庫，一個(gè)凍庫，一個(gè)鮮庫（冷藏）。凍庫不是自己運(yùn)營的，是通過RDC倉（Regional Distribution Center，區(qū)域配送中心)，即幾個(gè)城市建一個(gè)大的中轉(zhuǎn)中心，里面會(huì)建設(shè)凍庫。在城市的分撿倉里會(huì)有一個(gè)冷藏。也就是食材從RDC倉的凍庫，拉到城市的冷藏，再分揀下去，上冷藏車，送到商戶手里。

二、做好供應(yīng)鏈管理，講好供應(yīng)鏈管理的故事

團(tuán)餐企業(yè)自建幾個(gè)小央廚做凈菜、預(yù)制菜等，就宣稱進(jìn)軍供應(yīng)鏈，實(shí)際是模糊了對(duì)公司業(yè)務(wù)體系的認(rèn)知。這只是增加了公司業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）組合的內(nèi)容，還稱不上供應(yīng)鏈，想想西斯科（Sysco）就能明白供應(yīng)鏈公司是什么樣的。即使千味央廚、味知香、望家歡這樣大體量的企業(yè)，在官方介紹里也沒把自己包裝為供應(yīng)鏈公司，而是清晰地定位為食品或農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商。 

另外，團(tuán)餐企業(yè)宣稱做種養(yǎng)殖基地、產(chǎn)地直采、食品溯源、“打通從田間地頭到餐桌全產(chǎn)業(yè)鏈”等，通常只是一種營銷手段，以利于拿到甲方食堂承包權(quán)。但是如果團(tuán)餐企業(yè)真的這樣做，恐怕只有虧錢的份。

其實(shí)，如果團(tuán)餐公司能做好供應(yīng)鏈管理，講好供應(yīng)鏈管理的故事，比講進(jìn)軍供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的故事更有吸引力，畢竟市場(chǎng)上已經(jīng)有了那么多頭頂光環(huán)的專業(yè)型的食材供應(yīng)鏈企業(yè)，團(tuán)餐企業(yè)跨界做供應(yīng)鏈能有優(yōu)勢(shì)嗎？

1、不要照抄社餐的作業(yè) 

在社餐領(lǐng)域，大型連鎖餐飲企業(yè)熱衷于搞產(chǎn)地直采、自建種養(yǎng)殖基地、央廚、冷鏈物流等，致力于“從田間地頭到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈整合。

但是，這一套在團(tuán)餐領(lǐng)域很難做下去，因?yàn)閮烧叽嬖诤艽髤^(qū)別。

首先看原料需求

就具體的連鎖社餐企業(yè)而言，其菜品一般也就十來個(gè)，也不會(huì)經(jīng)常換新，所有連鎖店面的原料、半成品需求幾乎是一模一樣的；而團(tuán)餐企業(yè)要面對(duì)幾十乃至數(shù)百家不同業(yè)態(tài)、不同餐標(biāo)的甲方，每個(gè)甲方食堂每天都要更換大部分菜品；因此團(tuán)餐企業(yè)的原料需求極其龐雜，而且需求是每天在變化的。 

所以，團(tuán)餐企業(yè)如果要自建上游供應(yīng)鏈，就相當(dāng)于要把餐飲上游供應(yīng)鏈重做一遍；另外，如果要建央廚就要面對(duì)過多的產(chǎn)品線問題。

其次看物流特點(diǎn)

社餐門店的布局是自主可控的，往往相對(duì)集中，便于統(tǒng)一的配送，靠自有供應(yīng)鏈配送不難。而團(tuán)餐是跟著甲方走的，項(xiàng)目點(diǎn)高度分散，還有與甲方合同到期帶來的不確定性，因此依靠自己的配送網(wǎng)絡(luò)去覆蓋，代價(jià)將很高；另外團(tuán)餐如果要建央廚，首先要看項(xiàng)目點(diǎn)是否集中、是否有規(guī)模效應(yīng)，否則很容易造成產(chǎn)能過剩。

再看產(chǎn)品定位

社餐的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在口味和環(huán)境上，而團(tuán)餐具有較強(qiáng)的員工福利性質(zhì)，強(qiáng)調(diào)的是衛(wèi)生和性價(jià)比。所以兩者的經(jīng)營思路有很大區(qū)別。社餐連鎖店會(huì)基于食材的品質(zhì)考慮去搞自有的種養(yǎng)殖基地、搞產(chǎn)地直采，對(duì)于團(tuán)餐來說，就沒太大必要了，這樣做只會(huì)增加供應(yīng)鏈的成本。

2、選擇適合自身的模式

目前，團(tuán)餐企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式主要有三種：

(1)多家供應(yīng)商直接提供服務(wù)，這種是最普遍的；

(2)使用品類齊全的第三方供應(yīng)鏈公司（如望家歡、樂禾食品、彩食鮮）統(tǒng)一采購配送；

(3)團(tuán)餐企業(yè)自建供應(yīng)鏈（包括倉儲(chǔ)物流、央廚等）解決一部分原料及配送問題；

一些團(tuán)餐企業(yè)自建供應(yīng)鏈的邏輯是先滿足自身需求，再向團(tuán)餐同行和社餐店提供服務(wù)。這種想法其實(shí)不太靠譜，一旦和專業(yè)供應(yīng)鏈公司競(jìng)爭(zhēng)，贏的概率很小。

一些團(tuán)餐企業(yè)把原先采購部門獨(dú)立成供應(yīng)鏈公司，是為了解決公司體量增大后隨之而來的管理問題，比如：項(xiàng)目點(diǎn)自主采購滋生的腐敗、食材浪費(fèi)、食品安全問題等，還有集中采購以降低成本的考慮。這才是一個(gè)自然的選擇過程。

團(tuán)餐企業(yè)自建供應(yīng)鏈應(yīng)該抱著對(duì)外部供應(yīng)鏈進(jìn)行補(bǔ)充的目的，而不是取而代之。例如，在項(xiàng)目點(diǎn)密集區(qū)域建設(shè)凈菜央廚，做適合團(tuán)餐的按比例搭配好的凈菜包，配送到項(xiàng)目點(diǎn)后，拆包倒進(jìn)鍋直接炒就行了；通過央廚這個(gè)節(jié)點(diǎn)解決原料的集中采購配送、菜品標(biāo)準(zhǔn)化和人工成本的問題。 

毋庸置疑，自建供應(yīng)鏈就會(huì)有冷庫、加工設(shè)備、央廚、物流、數(shù)字化系統(tǒng)以及員工團(tuán)隊(duì)等方面的大額投入；在管理上，面臨著SKU多、訂單天天變、數(shù)字化跟不上、內(nèi)部定價(jià)邏輯不清晰、內(nèi)部消耗量不足等難題。團(tuán)餐老板對(duì)這些要有充分的預(yù)判，很多人就因過度自信而在投資上吃了虧。

3、案例啟示

世界團(tuán)餐巨頭康帕斯在中國的經(jīng)驗(yàn)或許能帶來一些啟發(fā)。

康帕斯在中國有近30年的發(fā)展歷史，在供應(yīng)鏈上的改造總結(jié)為4步：

(1)幾百位項(xiàng)目點(diǎn)的廚師，分別給總部打電話溝通所需食材。

(2)中央集權(quán)式的訂單系統(tǒng)，由廚師報(bào)上用量，由中央審批，審批后的單子發(fā)放給供應(yīng)商，供應(yīng)商送到門店。

(3)對(duì)食材成本和運(yùn)輸成本做了分解，把很多的東西放到一個(gè)大倉里邊去，由第三方物流配送，為進(jìn)一步提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率打下了基礎(chǔ)。

(4)加強(qiáng)了所有的SKU的管理。每一個(gè)SKU的新增、批準(zhǔn)都要CEO簽字，也就是說，把SKU的管理真正做到了團(tuán)餐管理的底層。

最難的一步就是做SKU的管理，如果不能管好供應(yīng)鏈里的SKU，讓SKU肆意遞增，就不能達(dá)到集中和精確式的管理，會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理舉步維艱。

康帕斯還非常重視兩個(gè)要素：

1、供應(yīng)鏈的數(shù)字化管理。康帕斯曾經(jīng)收購了一家IT企業(yè)，在這家IT企業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)上再發(fā)展，打造自己的供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)。

2、供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)管理。供應(yīng)鏈的投資都要清晰地測(cè)算；原材料成本和運(yùn)輸成本分開，然后考慮如何去中間化，如何做集中采購。

百勝中國如何做供應(yīng)鏈管理

百勝中國是美國百勝餐飲集團(tuán)成員，是目前中國市場(chǎng)上最大的餐飲集團(tuán)，2022年10月24日，百勝中國成為于香港聯(lián)合交易所和紐約證券交易所雙重上市的公司。百勝中國遍布全國1,300多座城市，經(jīng)營9,200多家餐廳，在中國擁有45萬余名員工。雖然百勝有足夠的實(shí)力把業(yè)務(wù)延伸到上游，但是它還是選擇與數(shù)百家供應(yīng)商合作。它把工作重點(diǎn)放在如何有效管理供應(yīng)商以及提高物流配送效率上。

百勝（上海）主要食品原料供應(yīng)商名單（部分）

三、團(tuán)餐要發(fā)展，首先要發(fā)展供應(yīng)鏈 

中餐對(duì)新鮮食材的需求很高，這個(gè)新鮮對(duì)應(yīng)的是難管理、損耗大。銷售對(duì)象能不能覆蓋我們的成本呢？有了這樣一個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的分類分析，我們才能知道怎么去定價(jià)，才能找到匹配的客戶。大家都知道，團(tuán)餐是B2B的合同制服務(wù)，我們不能隨意調(diào)整銷售價(jià)格，那么合理定價(jià)是尤其重要的。

所以，從IT建設(shè)，到財(cái)務(wù)投資，到分析指標(biāo)的設(shè)定，再到對(duì)指標(biāo)的深度排摸，都可以作為依據(jù)，來評(píng)估我們內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的能力怎么樣，以及應(yīng)該怎么一步步打造這個(gè)核心能力。

而且，每個(gè)階段你的認(rèn)知都不一樣，每個(gè)階段你對(duì)自己的要求也會(huì)不斷地深入，你需要知道得越多，需要分析得越清楚。對(duì)應(yīng)的，你的行為指南，你的驅(qū)動(dòng)力也會(huì)越精準(zhǔn)。因?yàn)橘Y源是有限的，我們一定要聚焦有限的資源，打中核心。

1、團(tuán)餐服務(wù)的痛點(diǎn)

客戶關(guān)系。對(duì)團(tuán)餐服務(wù)而言，無論新合同獲取還是舊合同維續(xù)，基于理性和專業(yè)性的客戶關(guān)系維護(hù)都極其重要。由于目前國內(nèi)的團(tuán)餐行業(yè)還處于起步發(fā)展階段，團(tuán)餐這樣一個(gè)需要強(qiáng)有力且系統(tǒng)化管理能力的 B2B 外包服務(wù)，其價(jià)值還沒有被社會(huì)所認(rèn)可，團(tuán)餐服務(wù)的客戶關(guān)系維護(hù)異常艱辛。再加上團(tuán)餐項(xiàng)目運(yùn)營人員的綜合能力不強(qiáng)，很難充分展現(xiàn)服務(wù)行業(yè)該有的專業(yè)面貌，自然無法與客戶的管理人員平起平坐地交流，導(dǎo)致其服務(wù)也得不到尊重。

食品成本的管理。這一層面又可以細(xì)分出不同的領(lǐng)域：向上的環(huán)節(jié)，如合同周期管理、價(jià)格競(jìng)標(biāo)管理、供應(yīng)商管理，向下的環(huán)節(jié)，如菜單制作等，都有具體的技術(shù)工具應(yīng)用。在人工成本管理中，同樣有很多技術(shù)工具的應(yīng)用。如使用勞動(dòng)力排班工具，對(duì)服務(wù)人員的工作時(shí)間和工作人數(shù)進(jìn)行把握，并通過對(duì)具體數(shù)據(jù)的收集和分析，來優(yōu)化排班。

2、團(tuán)餐服務(wù)的底層邏輯

(1)IT 技術(shù)應(yīng)用。由于團(tuán)餐服務(wù)于既定群體，需要運(yùn)營企業(yè)具備很強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，因此單個(gè)團(tuán)餐企業(yè)的食材 SKU（最小庫存單位）數(shù)量遠(yuǎn)超單個(gè)社會(huì)餐飲企業(yè) / 酒店餐飲企業(yè)。團(tuán)餐項(xiàng)目運(yùn)營過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量非常大，比如供應(yīng)商數(shù)據(jù)、采購價(jià)格數(shù)據(jù)、采購價(jià)格變化帶來的數(shù)據(jù)，以及菜單數(shù)據(jù)（某道菜的 BOM 表）等。這些數(shù)據(jù)如果不能通過流程化的 IT 系統(tǒng)來采集和管理，無疑會(huì)導(dǎo)致運(yùn)營非常低效。而且由于無法遠(yuǎn)程、實(shí)時(shí)地進(jìn)行把控和預(yù)測(cè)，也很容易產(chǎn)生不合規(guī)現(xiàn)象。

(2)供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)钦麄�(gè)團(tuán)餐服務(wù)管理的核心。尤其在中國團(tuán)餐行業(yè)，食材成本高達(dá)接近 50% 的情況下（發(fā)達(dá)市場(chǎng)食材成本只占 3 成），如何把供應(yīng)鏈管理的 3A 原則（Agile/ 靈活、Aligned/ 利益共享、Adapted/ 適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)）應(yīng)用到團(tuán)餐行業(yè)，做到提升采購效率、降低采購價(jià)格、保證食材安全性，是團(tuán)餐企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重中之重。

(3)財(cái)務(wù)管理。相比前兩者，財(cái)務(wù)會(huì)更廣泛地參與到整個(gè)團(tuán)餐經(jīng)營的決策過程中。比如對(duì)合同的可行性分析及定價(jià)，對(duì)項(xiàng)目點(diǎn)固定資產(chǎn)的投資，以及對(duì)各環(huán)節(jié) IT 技術(shù)、倉儲(chǔ)物流自建與第三方合作、整個(gè)供應(yīng)鏈利益互享的適用性與回報(bào)率的評(píng)估，都需要財(cái)務(wù)有全方位的思考。因此，團(tuán)餐企業(yè)的財(cái)務(wù)人員不只是業(yè)務(wù)的后臺(tái)，還需要深入一線，全方位地融入到現(xiàn)場(chǎng)管理當(dāng)中，采集運(yùn)營管理數(shù)據(jù)，了解運(yùn)營的各種表象可能會(huì)通過哪些方式影響到財(cái)務(wù)要素。需要透過表象看到本質(zhì)，幫助項(xiàng)目點(diǎn)調(diào)配生產(chǎn)運(yùn)營的行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)通盤的管理思考。 

3、SKU管理是關(guān)鍵

(1)SKU怎么分類？就像一本字典一樣，你怎么在系統(tǒng)里把它編撰好。

(2)由SKU管理衍生的價(jià)格管理，而且這個(gè)價(jià)格是在變的，每個(gè)月、每半年都要變，這就產(chǎn)生多重?cái)?shù)據(jù)。

(3)SKU和價(jià)格對(duì)應(yīng)的是供應(yīng)商，而供應(yīng)商也是在變的，并不是說一個(gè)SKU永遠(yuǎn)是這個(gè)供應(yīng)商，比如到某個(gè)地區(qū)，或者到某個(gè)城市去運(yùn)營，供應(yīng)商也會(huì)變；又比如隨著周期性的運(yùn)營和競(jìng)標(biāo)，會(huì)有不同的贏家和輸家等，這都是供應(yīng)商變量。

(4)對(duì)于產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化定義，有些農(nóng)產(chǎn)品有標(biāo)準(zhǔn)，但很多產(chǎn)品沒有標(biāo)準(zhǔn)。在沒有標(biāo)準(zhǔn)的情況下，要有企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)又是個(gè)數(shù)據(jù)。

4、供應(yīng)鏈的發(fā)展，需要跨行業(yè)的人才結(jié)合

(1)這么多信息/數(shù)據(jù)，一定要通過一個(gè)IT系統(tǒng)去管理，才能夠通過數(shù)據(jù)分析，知道將來怎么改造，沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，很難知道問題在哪兒，也不知道未來方向在哪兒。所以，企業(yè)內(nèi)部，要打造?個(gè)?常好的IT平臺(tái)，去抓數(shù)據(jù)、去分析、去改造，這非常重要。

Sysco是全球最大的食品及相關(guān)產(chǎn)品分銷商，市值約為411億，2021財(cái)年的年銷售額達(dá)513億美元。他們的底層邏輯在哪里？有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，這是它的立身之本。

另外一家公司在北美的供應(yīng)鏈平臺(tái)，為2萬多家門店/項(xiàng)目點(diǎn)提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)，采購規(guī)模在200億美金。它曾經(jīng)收購了一家IT企業(yè)，在這家IT企業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)上再發(fā)展，打造自己的供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)。

所以還是回到人才的問題，團(tuán)餐企業(yè)如果沒有懂得IT的人才，就不能實(shí)現(xiàn)IT技術(shù)和我們這個(gè)行業(yè)的結(jié)合，跨區(qū)域管理就變成了mission impossible。

(2)財(cái)務(wù)非常重要。因?yàn)槟阕鋈魏蔚耐顿Y，都要看到時(shí)間點(diǎn)，看到回報(bào)，并不是盲?投資。在咱們國內(nèi)的團(tuán)餐行業(yè)，尤其能看到太多不理性的投資，沒有可行性分析，亂拍腦門。

(3)基于強(qiáng)大的IT系統(tǒng)所打造的數(shù)據(jù)收集能力，我們要對(duì)供應(yīng)鏈再進(jìn)行深層的分析。要實(shí)現(xiàn)這些深層次的分析，供應(yīng)鏈要和前端非常緊密地結(jié)合，而且IT前端和后端也要打通，這樣才能通盤考慮整個(gè)供應(yīng)鏈的體系和環(huán)境，才能抓到問題的癥結(jié)。

5、賬期痛點(diǎn)催生團(tuán)餐供應(yīng)鏈金融服務(wù)

團(tuán)餐企業(yè)的一些客戶，是財(cái)務(wù)預(yù)算制，不可能天天給你付款，天天清理訂單，它會(huì)產(chǎn)生一部分賬期。為了解決這個(gè)賬期的問題，現(xiàn)在可能有一部分團(tuán)餐企業(yè)已經(jīng)導(dǎo)入了金融服務(wù)。

就是一些核心商戶，他能通過物流公司或者電商公司的平臺(tái)，和自己的ERP系統(tǒng)連通，嫁接到金融服務(wù)。這個(gè)金融服務(wù)分為兩步：第一步，由B2B團(tuán)餐食材供應(yīng)鏈平臺(tái)公司接入資金端（銀行）；第二步，由他們把金融服務(wù)嫁接給這些核心商戶。這是目前從團(tuán)餐供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)上催生和孵化出來的金融服務(wù)，它是為了解決團(tuán)餐企業(yè)的賬期痛點(diǎn)。

但是2B的團(tuán)餐就不一樣了，供應(yīng)鏈金融的訴求非常高。一些中小團(tuán)餐企業(yè)的流動(dòng)資金成本比較高，或者由于缺少固定資產(chǎn)抵押，銀行不愿意貸款給他們。

如果我們利用IT系統(tǒng)，讓交易信息透明化，團(tuán)餐企業(yè)的賬期問題就可以用供應(yīng)鏈金融的方式買單，甚至還可以享受到銀行合理的信貸利率。供應(yīng)鏈平臺(tái)公司可以采用戰(zhàn)略分配的方式，給優(yōu)質(zhì)的、值得扶持的團(tuán)餐客戶更低的貼息率，給非重點(diǎn)客戶比較?的貼息率，從而讓供應(yīng)鏈金融服務(wù)能夠深入下去。

6、供應(yīng)鏈金融實(shí)現(xiàn)的前提，就是信息化的打通

如果是虛假交易，憑什么拿到銀行的credit line（信用額度）？不可能的事情。所以，有了B2B之間的交易信息的真實(shí)性、透明性，金融機(jī)構(gòu)才有興趣看你，為你提供供應(yīng)鏈金融的幫助。這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)閳F(tuán)餐企業(yè)沒有重資產(chǎn)可供抵押，你不能拿一些存貨去抵押。但交易本身是有信任度的，銀行會(huì)對(duì)你的互證數(shù)據(jù)有信任。

但前提是要實(shí)現(xiàn)信息化。如果信息數(shù)據(jù)庫沒有打通，這個(gè)供應(yīng)鏈金融服務(wù)再好，也做不起來。當(dāng)我們要做一個(gè)好的事情，首先要想，配套的底層建設(shè)有沒有搞好？沒有搞好這個(gè)，怎么去做下一步？

所以，這一點(diǎn)值得大團(tuán)餐企業(yè)去思考。如果這些大企業(yè)要擴(kuò)大再生產(chǎn)，它也希望跟它配套的供應(yīng)商能夠同步走，而不是短期受制于沒有錢，銀行也不貸款，或者貸款利率很高。

從這個(gè)角度上來說，團(tuán)餐企業(yè)和上游廠商的信息聯(lián)通和透明化，可以使團(tuán)餐企業(yè)達(dá)到更好的信貸條件，上下游企業(yè)之間也能夠達(dá)到利益的共享，實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展。

7、2C和2B供應(yīng)鏈打造的不同考慮和需求滿足

(1)從整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境來說，這兩年的疫情給不少B2B和B2C供應(yīng)鏈，也就是給2B和2C都帶來很大的發(fā)展機(jī)會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。目前2B和2C的人才都處于極短缺的一個(gè)狀態(tài)。

(2)從產(chǎn)品需求角度來看，品質(zhì)、包規(guī)、價(jià)格等方面2C和2B的差異都很大。有一部分企業(yè)是把2B和2C打通的，有一部分企業(yè)只做2B，其中有的專業(yè)做團(tuán)餐。

2C的產(chǎn)品需求還可以進(jìn)一步細(xì)分：高線城市用戶對(duì)價(jià)格的敏感度不是很高，但是對(duì)于品質(zhì)要求非常高。而牽涉到低線市級(jí)的用戶需求，也叫下沉渠道的用戶需求，在產(chǎn)品包裝和價(jià)格體系等方面和高線城市完全不是一套。這個(gè)渠道對(duì)于價(jià)格的敏感度非常高，差異也比較大，部分做C端供應(yīng)鏈的企業(yè)會(huì)用一系列爆品（比如王麻子菜刀、張二嘎子鐵鍋等）來滿足需求。 

(3)倉配系統(tǒng)方面，針對(duì)B端和C端對(duì)產(chǎn)品的需求差異，有些C端是以城市為基準(zhǔn)建立主倉，圍繞城市的主倉向外擴(kuò)展150公里，以覆蓋下沉渠道。比如，有的社區(qū)團(tuán)購企業(yè)采取的模式是城市建設(shè)主倉，主倉下面會(huì)架設(shè)分撥倉，也叫前置站點(diǎn)，此外在團(tuán)餐下面還會(huì)有一個(gè)臨時(shí)站點(diǎn)。

(4)大部分2B供應(yīng)鏈公司是在城市建倉，圍繞核心城區(qū)打通B端。在某些地區(qū)，渠道也會(huì)延伸到一部分核心城鎮(zhèn)和核心郊區(qū)，采取的也是前置倉，這種前置倉的布置會(huì)減輕城市主倉直接配送的壓力。

設(shè)備設(shè)施方面，目前在中國，倉儲(chǔ)配送體系還處于很粗放式的狀態(tài)。先說倉的架設(shè)，基本上是半機(jī)械化的，可能會(huì)上一些土豆分離器、大蔥剝皮機(jī)、包菜組裝機(jī)，一部分是購買的，一部分是很粗獷的手工改出來的。其次是運(yùn)輸和配送設(shè)施，一部分企業(yè)采取用簡(jiǎn)易的泡沫箱里面加冰板、冰袋，有的采用半封閉式的保溫箱，真正全程冷鏈的很少。 

8、團(tuán)餐領(lǐng)域的食材溯源

(1)要求取得采購渠道的發(fā)票和資質(zhì)認(rèn)證。比如，我們?cè)诓少忰r豬肉、活禽、活魚產(chǎn)品的時(shí)候，客戶要求追溯到來自于哪個(gè)產(chǎn)地。

(2)要求食材有食品安全檢測(cè)標(biāo)識(shí)。比如，我們的肉禽，可以推入庫加工，肉可以指定雙匯、高金等，按照?qǐng)?bào)歸要求，出廠必須要有食品安全檢測(cè)。

值得一提的是，有一部分產(chǎn)品是沒有標(biāo)準(zhǔn)的。比如預(yù)制菜，肉丸、豆皮，沒有國際化標(biāo)準(zhǔn)，這就完全靠我們的倉配體系。每個(gè)倉會(huì)有一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)檢員，他從色、香、味等幾個(gè)維度，初步的診斷和判斷可不可以出廠，但是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)不到團(tuán)餐供應(yīng)鏈的需求。

從這個(gè)維度上講，目前整個(gè)上游食材供應(yīng)鏈，還是存在著很大的隱患，因?yàn)楹芏嗍巢墓⿷?yīng)鏈企業(yè)沒有中央廚房，就不能對(duì)食品安全進(jìn)行溯源。一塊豆腐，它的黃豆是從哪里來的？有沒有加什么激素？沒有溯源。所以，未來一定要推動(dòng)溯源體系的建設(shè)。

9、團(tuán)餐領(lǐng)域的食材溯源技術(shù)及應(yīng)用

(1)對(duì)產(chǎn)地信息的獲取，通過檢驗(yàn)檢疫票據(jù)的上傳，我們能直觀看到這一批產(chǎn)品是來自于哪個(gè)工廠。舉個(gè)例子，采購豬肉，我們內(nèi)部有一個(gè)平臺(tái)，供應(yīng)商會(huì)把相關(guān)信息上傳到這個(gè)平臺(tái)，我們就直接能看到這個(gè)豬肉產(chǎn)品（比如肉絲、肉片）是來自于哪里？雙匯、雨潤、高金，還是千喜鶴。

(2)對(duì)生產(chǎn)過程的追溯，就做得不夠完善。目前采取的是在開發(fā)供應(yīng)商的時(shí)候，對(duì)工廠的生產(chǎn)資質(zhì)，要先提報(bào)，先驗(yàn)查。比如人員的安全、車間衛(wèi)生，以及冷庫溫度的恒控，對(duì)這些都做相應(yīng)的檢查，但現(xiàn)在還不夠完善。

團(tuán)餐的發(fā)展，生鮮冷鏈的發(fā)展，都要看一個(gè)很重要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就是人均GDP。人均GDP高了，團(tuán)餐和生鮮配套才能發(fā)展得好，因?yàn)檫@是最后一個(gè)被開發(fā)的角落。我們目前的人均GDP還是徘徊在70多位……對(duì)應(yīng)的，我們的可支配收入很少，所以，溯源這個(gè)東西在中國還是任重道遠(yuǎn)。這里面還需要有很多底層的思考。

（未完待續(xù)）

注：《后疫情下餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈的應(yīng)對(duì)與舉措》課題研究將以如下綱要展開——

1. 團(tuán)餐及團(tuán)餐供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢(shì)分析

2. 供應(yīng)鏈整合及投資趨勢(shì)

3. 消費(fèi)趨勢(shì)及需求變化，催生供應(yīng)鏈升級(jí)整合

4. 跨國公司如何看待疫情和供應(yīng)鏈影響？

5. 大型團(tuán)餐供應(yīng)鏈企業(yè)的角逐與機(jī)會(huì)

6. 團(tuán)餐供應(yīng)鏈管理怎么做？

7. 中國大型團(tuán)餐公司必學(xué)Sysco的7條法則（敬請(qǐng)期待）

8. 中央廚房如何改變餐飲供應(yīng)鏈?（敬請(qǐng)期待）

9. 食材供應(yīng)鏈運(yùn)營的關(guān)鍵要點(diǎn)（敬請(qǐng)期待）

10. 餐飲供應(yīng)鏈視角下的調(diào)味品展望（敬請(qǐng)期待）

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