來源/新經銷 

撰文/任小東

01 

零食連鎖的進化史

我們講商業分析要看他的過去現在和未來，分析零食賽道也需要了解它的歷史進程。

首先我們都知道零食連鎖的傳統銷售渠道中KA賣場居多，散稱區的競爭有幾種呈現方式。

第一種是缸/筐占比的類型，能很好的實現功能分區，但也有區域有限的缺點；

第二種是專柜陳列的方式，適用于零食裸裝、分包裝、分品牌的陳列；

做得比較好的就是第三種島型陳列的方式，例如徐福記、旺旺、鹽津鋪子等品牌都采用這種呈現方式。在大賣場中島型陳列占據市場的行為，取得了較好的銷售效果，奠定品牌基礎。

在之后的發展過程中，因為賣場有著位置有限、收費貴、只允許幾個品牌的SKU出售等限制，并不能滿足中國所有的休閑零食品牌發展。

于是，以零食集合店模型連鎖為代表的先行者在2004年—2009年高速發展，來伊份、良品鋪子、座上客等品牌開拓出新的路徑，全國一下子數千休閑零食專賣店、連鎖店、其供應鏈以OEM、ODM等形式為主。但他們自己研發新產品的能力并不強。

除此以外，三只松鼠、百草味、鹽津鋪子等品牌通過聚焦于B2C電商，做散成分包裝的升級以統一品牌的定量裝，散裝進行品牌升級打法等形式，整個中國零食品牌進入高速發展期，風生水起。

接下來就是以老婆大人、小嘴零食、戴永紅等品牌為代表的基于女性選品視角的零食店模型。值得一提的是，各個區域也都有自己的區域之王，很少有跨區域擴張的品牌。

直到現在，零食很忙開拓了整個硬折扣零食連鎖賽道，與前面三種模型相比，這種形式零售效率高、經營效果好。

以上提到的四個階段是持續的迭代進化的進程，從大賣場起步，慢慢進步到差異化、高端化，然后因為大環境和疫情原因，催生出零食很忙的模型，很忙模型進入機會窗口期。

02 

零食連鎖的海外對標

目前零食連鎖海外對標的商業模式有以下幾種：第一個對標模式是日本的唐吉訶德，他是一家軟折扣模式，在全球大概有700家店，接近1000億人名幣GMV，由此可以看到這種商業模式的生命力很頑強。

第二個是美國的美元樹，2023年營業收入1924億人民幣，1995年3月上市，市值2305億人名幣，26年股價上漲168倍。

第三個是美國的costco，有3700個左右SKU，且costco的商品都是以大包裝銷售，這大大降低了員工管理商品的成本，從而縮短了新員工的入職熟悉時間。2005年-2015年間，costco股價漲幅高達322%，相比之下沃爾瑪僅為47%。巴菲特執掌的伯克希爾持續買入costco股票，至今持有其0.99% 的發行股。

第四個是美國的達樂，2023財年營業收入2563億人民幣。2009年11月上市，市值3299億人民幣，12年股價最高上漲25倍。

最后一個是德國的阿迪，其數千平米的門店中，SKU不到2000，其中單一品類的SKU通常只有1-2種。

從世界范圍來看，折扣集合店主要分為三類：

以ALDI、唐吉訶德為代表的精選折扣店，該類門店以自有品 牌為主，并將生鮮等品類融入其中；

二是以銷售品牌尾貨為主的軟折扣店，代表企業為嗨特購、好特賣等；

三是以品牌折扣和自有品牌為主，輔以少量尾貨銷售的硬折扣店，代表企業為奧特樂，與ALDI不同，奧特樂不做生鮮品類以及社區店。

03 

零食連鎖的市場空間想象力

第一點：市場還有10倍速增長空間。

我們測算過一些行業數據：600萬家小店有5%的改造率，按照這種模式的話，90-200平方米的店的改造率能做到35%。然后按照湖南市場飽和度5000家店來算，全國34個省份，市場總數可以達到20萬家。而目前，像零食有鳴、趙一鳴等零食連鎖店全國加起來是10000家，離20萬家還有非常大的空間。

第二點 我們知道今年很多KA賣場倒閉、并購、消亡，給零食連鎖提供了一個非常好的增長的一個空間。

我有一個不成熟的看法——認為中國的第四消費時代提前來臨，疫情影響國家、居民兩個口袋，居民可支配收入低，而零食以較低的價格獲得，本身吃吃喝喝是能帶來情緒的高漲的（多巴胺），讓人們心情愉悅，這也是一個很大的空間。

第三點就是之前提到全球零售的50強排行榜，70%是折扣商業模式。而折扣商業模式之所以能夠風生水起，反映到零食連鎖的硬折扣模式，我總結了它的五點生命線：

第一個生命線就是對傳統的KA加價模型的反擊，早期會有46%-60%左右的倒扣加價率，而現在零食連鎖的加價率只有18%-22%。

第二個是對以KA賣場代表的商業體系的苛捐雜稅的反擊，早期KA賣場有24種各種收費項目，而零食連鎖硬折扣沒有任何費用。

第三個是以大賣場為代表的營銷套路（促銷）的反擊，對營銷套路的反擊其實也是通過這種行為捕獲了消費者心智。

第四個就是對賬期的反擊，現在零食店基本上是貨到付款和現金。

第五個是對腐敗的反擊，各個新店商零食連鎖品牌對腐敗的零容忍，給行業賽道做出了很大的貢獻。

這五條生命線讓零食連鎖的想象空間非常大：它是一個總成本領先的模型，從上游廠家開始繞過經銷商再到消費者，整個環節都非常的干凈清爽。

還有一個空間叫白牌的崛起紅利，在休閑零食市場其實是很少有百億級、千億級的大品牌的。所以品牌在這個領域的控制力其實并不強，導致大量的白牌崛起。

而白牌崛起，與傳統的品牌相比有，穩定的質量、更高的毛利，獲得批發市場的主推等多種因素加持，再加上現在消費者的信息平權（不再由品牌仰視）使得一部分白牌做了大牌的平替。

總結一下：硬折扣零食量販連鎖，快速發展的原因是，場景造需：

1）零食硬折扣不是什么胡亂硬造出來的創新模式，是真正的零售學應用實踐；

2）消費者得到了極大的實惠，舉例，筆者從某高端零食連鎖購買肉類零食，大概每次需要300元，而在零食很忙等企業可能只需要120-150元，品質，口感還差不多。

總成本領先：零食硬折扣不是所謂的low貨拼低價，而是通過模式提高流通效率，把原本零售企業不該賺的錢全部還給消費者；

發展速速：零食硬折扣業態從最初的草莽玩家各地揭竿而起，短短數年時間，借助資本化，已經形成明顯的頭部梯隊，未來數年，更多是頭部玩家跑馬圈地的過程；

市場容量：如果從門店數量去衡量，零食硬折扣門店未來大概率會觸達20萬級數量的門檻，成為消費者零食購買繞不過去的基礎設施。

04 

零食連鎖的品牌布局

目前零食行業是一個兩超三強的格局，兩超是萬辰和零食很忙，三強是指趙一鳴、零食有鳴、糖巢。

零食很忙代表行業頭部企業之一，今年達到3000+店（最新官宣消息是3000家了），120億的規模是沒有問題的。零食很忙前年拿到2.4億融資，目前正處于高速良性發展中。萬辰生物旗下，五大品牌，好想來、來優品、零食工坊、陸小饞、吖滴吖嘀，加起來合計也有5000多家了。

接下來是區域的頭部企業：趙一鳴、零食有鳴、糖巢。

趙一鳴目前已經1500+店，按照一個月開一百多家店的速度來說，今年超過2500家沒有問題，二店率在65%，布局在江西、廣西、廣東、湖北、福建、河北、廣西，沖擊60—70億的收入。

成都零食有鳴也是按照一個月開100家新店的速度，已經1000多家，得到新希望和云悅資本的投資，很有希望沖擊3000家店規模，70億+的營收。

來優品、糖巢、零食優選、江蘇好想來開店規模都在1000＋；江西吖滴吖滴、南京陸小饞、恰貨鋪子都在500家左右。

各地“黑馬企業”中，湖南李超的“零食優選”，湖南唐光亮的“愛零食”以行業“黑馬”之姿態，對標行業頭部企業，采取生態位競爭策略的方式，這幾年也是高速成長。 其中，零食優選2022年出貨20多億，愛零食接近20億的GMV，門店規模都在1000+左右。

作為創業老炮，唐光亮在業內素有打法犀利，布局前瞻，思維跳躍，善于挑戰頭部的彪悍口碑，之前創業項目經歷過多輪融資，對于行業本質有著清晰的判斷。

而零食優選的李超，廠家代理出身，對于推動白牌商品在零食連鎖系統的高效分銷和周轉，也有很多達到的內功心法，并在盈利能力上，超出部分同行。

當然，湖南的恰貨鋪子，昆明零食很能嗨、山東薛記炒貨、廣西零食倉、川渝奧特樂、天津愛折扣、上海好特賣、長沙寶藏折扣倉，條馬等零食連鎖店讓我們看到各個城市也都有自己的零食連鎖品牌，這些品牌都具備成為“城市區域王”的條件，賀湘西的恰貨鋪子在廣西，鄧其全的零食很能嗨在云南，薛記在山東，奧特樂在川渝，都表現不俗。

目前頭部企業全國布局基本完成，競爭進入中場，腰部企業進入密度PK，單元模型PK，核心資源PK階段。同時競爭手段開始進階：從價格戰到品牌戰再到公關戰，步步緊逼。

除此以外就是零食XX發明的類似于興盛優選首徳體系的外部加盟代理商，加盟商通過抖音、老鄉等渠道開品牌生態下的小連鎖。

福建福建糖巢在江西攻勢兇猛，對趙一鳴造成了局部壓力。而萬辰生物旗下的好想來和來優品，承擔了攻城略地的主要任務，來優品進攻鄭州市場的數據就反應了這一點，跟“趙一鳴”進行正面戰，門店位置搶奪戰。

老婆大人700家店在江浙，筆者觀察，今年運作上可能有裂縫，股東之間關系沒有處理好，很多店無法使用會員卡，這給了外來品牌爭奪浙江的時機。

筆者觀察，目前零售品牌全國性布點基本完成，頭部開始追求滲透率、單元模型店效和點位數量。以每省份5000家店來衡量容量，大家還有自然增長空間。而博弈PK后是總體增量還是分散下滑要看大店還是小店模型。

目前應該是總體增量，大家共同競爭值正向博弈。打明牌還是打暗牌，還是要看各個品牌的需求。當然，很多公司一大，自然會出現山頭林立，腐敗高發的現象，這主要看老板想要什么。

大家商業模式的高下之分并不重要，最終勝出影響整個市場格局的，還是來自于不同企業創始人對整個市場的認知，格局，組織能力。

筆者訪談完一輪這個賽道主要的創始人后，有個體會，這個賽道的創始人的創業實踐偏好，是科學創業還是激情型創業，會對整個市場的節奏、布局、增長空間、團隊的向心力產生不一樣的影響，可以說企業創始人的領導能力，價值觀，戰略方向性和組織能力是影響所有零食折扣企業勝出的關鍵。

05 

零食連鎖的單店模型

第一種模型是很忙模型，開量販店，在人流量大的拐角選址，在120-150平米左右，日均1.3萬-1.5左右/天，1300SKU左右。

第二種是趙一鳴模型，是超大店模型，面積在150-180平方米，日均1.6萬，1600SKU左右，據6.1日官宣發布的1.5億A輪融資消息，目前估值在15億（黑蟻資本持股5.8%，良品鋪子持股3%，BAHN持股1.2%。）。

第三種是以零食優選、愛零食為標準的社區店模型。這種模型其實是零食店便利店的版本，面積在100-120平米，大概收入在8000/天，1100SKU。

在單店模型里，整個倉配效率比較高，在2%-4%左右，前臺毛利是18%-23%，后臺毛利在8%-12%左右。單點估值最高是零食很忙，達到500萬/店，其他都在200-300萬/店左右。

零食連鎖的單店模式跟團店PK的話，還處在初級便利店的水平。和便利店比的話，比便利店有更高的高速增長。

總結一下，所有的單店模型貫徹一個思路就是總成本領先要做到極致。

06 

零食連鎖的競爭格局

而關于零食連鎖的競爭格局，首先我們知道頭部是兩超三強，在萬億賽道，目前加起來2000億不到，而作為百億俱樂部的頭部今年要沖擊200億。

所以零食很忙打品牌戰，簽代言人，做全網的公關；打價格戰，沖擊目標市場；打單元模型戰，提高估值；打數量戰，提高GMV和估值；打IT戰，更換系統，提高協同效率；打流量戰，抖音賣貨，做加盟IP矩陣。打全國市場攻防戰，打融資戰等。

腰部的話就是做一省之王定位，做到600-800家店覆蓋，可以做到30-50億的收入規模，核心是注重區域密度。

第三個是側翼戰，企業做到有100—300家店，沖擊3-10億的規模，在空白地區和邊緣地區大顯身手。

第四種我們叫做補缺，有兩種形式。一種是IP集合店，另外一種是零食+，零食＋水果、零食＋百貨等。

總體來說整個賽道是良性的、有序的、可控的競爭，沒有像社區團購一樣惡意競爭，作為行業頭部，零售很忙的晏周總，可以說是做出很大貢獻的，沒有從零和博弈的角度展開競爭，各個零食連鎖企業都在自發地維護這個行業的秩序，一起維護賽道的繁榮，這是很好的一點。

如果將來零食賽到也陷入社區團購一樣的零和博弈戰略困境，即“ 四個人打麻將，三個人出老千”的競爭，整個賽道參與者都沒有贏家。 社區團購用燒 1000多億證明了這一點，這是筆者一直在跟行業創業者交流時，反復說明的一點。走品牌價值差異化，占領不同生態位，形成不同的區域市場“競合”態勢，鍛煉內功和組織能力，才是零食連鎖們要重點強化的。

07 

零食連鎖的關鍵門檻

那么做零食連鎖的關鍵門檻是什么呢？我有一些見解。

首先是新技術的紅利，現在云巡店技術、WMS、TMS、OMS等等都日趨成熟，和2016年之前相比成本很低。

第二個是開店技術紅利，員工培訓、裝修、VI、貨架、選址、BD等技術也都日趨成熟，這使得創業者模塊化創業更加便利。

第三個是供應鏈紅利，許多白牌通過批發市場獲得了高速發展，也進入了各大零食連鎖體系。

這其中的難點是什么呢？

首先就是用戶導向的零售思維，許多經銷商、品牌商自己開店并不是缺技術或者資金，而是缺乏用戶導向的零售思維。

第二個難點就是對流通、批發市場的深度理解。

第三個難點是組織管理能力，企業創始人對行業的認知，直接影響著企業的發展。

第四個是媒體招商工具的運營，目前許多人并沒有學會通過抖音進行招商，沒有學會通過大加盟體系招商，而這種方法值得很多人借鑒。

最后一個難點就是創始人的認知， 是激 情創業還是科學創業。 這會決定外界的支持率，以及后續的持久力。在賽道爬坡過坎中，在獲得整個創業環境天時地利人和的過程中，創始人的格局和認知是核心競爭能力。

08 

零食連鎖對品牌商的影響及其對策

零食賽道是一個高速發展的值得大家研究的賽道，那么零食賽道對休閑品牌商有什么影響呢？

為了保持低價格的核心競爭力，零食硬折扣通過構建終端門店，掌控自有渠道，同品牌廠商直接合作，點對點交付，改變了零食行業傳統經銷的貨物流轉方式，大大提高流通效率，降低流通成本。

對于品牌商來說， 第一，態度方面： 擁抱還是反抗？ 我覺得品牌商要放下身段研究他，而不是一看到亂價就去封殺，至少可以讓子彈先飛一會兒；

第二，方法上經銷商可以通過數字化的營銷工具，通過做B2B, 提高出貨效率，做好非加盟直供門店；

第三，是現金為王，快速出貨。

第四，可以選擇一些頭部的零食連鎖，進行并購、收購、參股等。

第五，個別企業可以開出自己的零食連鎖。

目前硬折扣零食連鎖已經占了很多品牌出貨的15-30%以上了，有的達到了40%，這是一個值得重視的數據。

綜述，硬折扣零食量販連鎖這個新商業品類的成熟度總體已經從黃金期進入高速發展期，頭部之間進入焦灼期，后期并購，排位，站隊會進一步加劇，這是中國市場唯一除了茶飲/咖啡外的萬店規模的賽道，頭部企業未來具備挑戰千億營收的可能，也是中國流通基礎設施的巨大迭代。

這是不一樣的江湖，江湖會有新的傳說，誰將引領風騷？