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撰文/聯商高級顧問團成員 柳二白

2021年，零售商們紛紛擠進會員店，北京華聯、家樂福、家家悅、Fudi、永輝，麥德隆還殺了個回馬槍，熱鬧非凡，這一年被稱為“會員店元年”，有一元復始之意。僅過去兩年，昨日的熱烈與紅火歷歷在目，今日就變得慘烈暗淡，有人黯然離場，家樂福、北京華聯分別關閉了首家倉儲會員店，這兩家門店都沒迎來兩周年的慶典。

進入會員店之初，大概也暢想過輝煌與閃耀，也希冀于扭轉頹勢，還多多少少寄托了夢想，借此走出行業、企業的低谷。然而現實的慘烈，都來不及做夢，就碎了一地。

誰是熱潮的受益者？

商業的一窩蜂不是最近才有，這些年屢見不鮮。團購、生鮮店、社區團購、線上買菜、折扣店，每出現叫好的新的商業模式，必會引來龐大的跟風者，一時間“烈火烹油、鮮花著錦”，但盛景轉瞬即逝，落下一地雞毛、慘狀一片，只有極個別的行業翹楚活了下來，成為正真的贏家。

會員店自帶高門檻，要有合理好用的建筑體，還得有寬闊的賣場和足夠多的停車位，前期要投入大量資金，當經營不那么風生水起，這些投入必然會大大增加企業的經營成本，成為負累。但仍有很多企業在條件不那么成熟時，著急搶先進入。

這股熱潮推動了行業發展。山姆會員店進入中國后，先原地踏步，后不緊不慢，直到這兩年才跑起來，加速展店步伐。Costco也是，今年已經開了2家門店，第三家門店將于8月26日在杭州開業。行業的領先者正在快速跑馬圈地，建立更高的業態競爭壁壘，他們開得越多，別人進入的空間越小。

除盒馬X會員店較有韌性外，目前國內其他零售商很難與山姆和Costco抗衡，甚至分食的可能性也很小。山姆和Costco經過多年發展，早建立了強大的供應鏈，和以會員為核心的價值體系，他們深深扎根，汲取養分，建立密不透風的業務網絡，這讓會員店業態的護城河變得難以逾越。

新進入的零售商，很多都是匆忙上馬，沒時間精力打磨供應鏈，也沒建立起會員至上的服務體系，僅拓寬了賣場、增加了停車位，貼牌了一些自有品牌，就開門大吉了，這種膚淺的表面的競爭力，相當于拿雞蛋碰石頭。

北京華聯近期關閉的蘭州首家倉儲會員店，7000多平米的賣場，配備了2000多個停車位。新近開業的山姆前海旗艦店，商業體量是3萬平方米，停車位1100余個。僅簡單比對數據，北京華聯蘭州會員店的停車位配備顯然過多，可能對客流預計過于樂觀，但盲目增加了運營成本。配備停車位數量時，不知有沒有做過論證與調查。

兩年前吹起的會員店的熱風，促進了業態發展，也鞭策原有門店不斷進步與展店，山姆和Costco都加快了在國內會員店的布局，今年山姆預計要開6家新店，還有20家門店正在籌備。老牌會員店的狂飆，進一步擠壓了整個會員店市場的生存空間，人為提升了準入門檻。一座城市對會員店的需求，并不像對超市、百貨店、便利店那樣包容，當領先者們率先占領市場后，留下可生存的空間更加有限。

在百貨店、超市、大賣場的競爭中，本土零售商稍勝一籌或還表現出強勁的競爭力；但在會員店領域，本土零售商似乎并沒有做好充分的準備，進得盲目，退得潦草，這種嘗試當然能積累寶貴的經驗，但也付出了稍慘重的代價。

集中蜂擁的背后

兩年前會員店風起云涌時，為占領一席之地，眾多零售商匆匆上馬，留下了濃墨重彩的一筆，時過境遷，如今有些離場，有些勉強支撐，能真正立足于市場并取得一定成效的，少之又少。匆忙進入到準入門檻這么高的業態，難免會遇到生存困境，為何還執拗地參與其中？

實體店的日子一直在起起伏伏中動蕩，先是外資零售競爭，后有電商的興起與強大，這些年的經驗積累，有一條重要心得：就是不能落后，落后意味著沒客流、沒未來。當出現一個新的熱門業態，但凡有些實力的零售商都不敢慢人半步，更不敢原地不動，開足馬力擠進，哪怕落得片甲不留。得失心失衡，判斷帶有明顯的主觀性，這不是市場需要，不是實力具備，而是“我”必須這么做，咬著牙堅持的背后必然嘗到切膚之痛。

一些管理者還需向上級交待，當市場上出現熱門業態，人有我無時，就得反思：為什么“我”不行？盡可能地找到我行的理由，這些理由被寫成精美的報告，加上詳實的數據，和美好的市場前景預測，呈現到上司面前，最終到了決策者手中，形勢如此美好，為什么不做呢？ 于是大張旗鼓地干起來。會員店對供應鏈和會員服務的高要求，都被輕視了。

匆忙開業的會員店，紅火過后，大都落寞慘淡，辦卡率和續卡率，這兩個對會員店極重要的指標，都不太好看。有消費者抱怨，進到一家本土會員店，員工不停推銷會員卡，明確不辦后，員工立即冷臉，“辦卡，辦卡”，成為超越一切的考核。

零售商之所以在會員店迅速云集，還有一個重要原因，上市公司需要在資本市場講出好故事。成功踏進新業態，證明公司的活力與實力，這是零售公司需要的，也是投資者需要的。繁花一現，歡喜一片。繁花開得久不久、好不好，都不是關注的重點。

先是會員店，如今又擁到折扣店，未來還會有其他業態被追捧。熱情之外，應多些理智，多些清晰的分析，頭腦一時發熱，后面就會全身一涼。

消費者需要形神兼備的會員店

第一批在熱潮中開業的本土會員店，許多正在面臨困境，有的閉店，有的取消了會員費——沒有了會員費的會員店，已不能算真正意義的會員店。

會員店需要一定的硬件基礎：寬大敞亮的賣場，開闊的通道，大號的手推車，足夠多的停車位，只要資金充裕這些能輕易辦到，所以已經開業的本土會員店大多讓我們看到了形似的外在，但沒看到精耕細作的內在。

會員店要向消費者提供性價比極極高的商品，這種性價比不是以犧牲產品質量為代價，而是追求高質量、低價格。質高價低的商品，背后是供應鏈、產品開發能力的較量，這讓競爭躍升到更高層級。沒有競爭力的供應鏈，不具備產品開發能力，還強行涉足會員店，不可能成功。

早前山姆的一款網紅商品瑞士奶油卷大受歡迎，引來許多模仿者，這些模仿者沒能讓山姆的瑞士卷銷量下降，反而持續增長。原因大概有山姆的瑞士卷配料簡潔品質較高，用的是動物奶油和進口香草籽。其他零售商如果想保持這樣的高品質，就得增加成本，但又無價格優勢，沒有議價能力和銷量支持，只有通過降低品質獲取低價。

大棗這個常規化的商品，山姆也做得極具特色。原來山姆獨創了“體積+重量”的標準收購大棗，單顆不低于12g，出肉率達到90%，模仿的人多了后，山姆又獨創讓大棗在樹上延長10天吊干，棗不僅增重還更甜，但也因鳥食、刮風等原因，會減產10%-20%。

會員店的差異化不僅僅是人無我有的商品，也應在常規商品上做出自己的特色，這就需要零售商的采購人員有獨創性和前瞻性。日前開業的山姆深圳前海店，普通的泡面被山姆做成曝光率極高的商品，還供不應求，這款泡面桶有半米高，售價168元，已被炒到500元一桶。看到這個創意，一些零售商不禁扼腕嘆息，這個不難嘛，卻被山姆領先想到，后面誰再推出，都是東施效顰。

這次開業的山姆前海店，專門設置了藝術品展示區，有多位知名藝術家的版畫展賣，還有采用人工智能技術的新奇特商品，山姆拓展了商品的內涵與邊界，讓逛店更有趣。

會員店還需向會員提供細致別具一格的服務，收會員費是過程，服務才是結果。山姆把“會員第一”作為戰略原點。會員是會員店生存的根基，然后才是辦卡率和續卡率。如果僅關注量化指標，失去服務會員的初心，就是本末倒置。朱曉靜（沃爾瑪中國總裁及首席執行官）說山姆成功的三個要素之一是，“如何能比別人更好、更有效能地服務消費者”。

現在的市場讓人快不得，也慢不得。太快可能成為行業的炮灰，太慢可能被甩到門檻之外。不管行業的風云如何變換，不管風向哪里疾吹，零售商們還是要保持清醒，保持冷靜，潛心修煉基本功，在一個領域深耕，才是立足的關鍵。